Организационные коммуникации, их виды, преграды на пути коммуникаций в организации, их преодоление.
Коммуникация – это обмен информацией между людьми. Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение..
Внешние коммуникации. Это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.)
Внутренние коммуникации информационные обмены, м/у элементами # проходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).
Вертикальные коммуникации информация передается с высших уровней руководства на низшие, или работникам организаций сообщают о заданиях инструкций, стандартов деятельности и т.д.
Горизонтальные коммуникации., связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.
Неформальные коммуникации основана на личных неслужебных, циркулирует и неофициальная, проще говоря, слухи, передаваемая при помощи неформальных коммуникаций.
Диагональная ком-я- связ-е с др начальниками.Невербальная ком-я.
сведений, искажающих содержание информации.
Преграды:
1)искажение сообщений(преднамеренное, в силу затруднения межличностном контоакте, фильтрация)
-2) Перегрузка каналов связи –нехваткой технических средств ,идет большой поток инф-ии, какая то отсеевается
|
|
|
- 3) Нерациональная организационная структура –.
Преодоление
1.Регулир-е инф-х потоков
2. управленческие дейтвия-встреча с подч-ыми по реш-ю ?-ов
3. совершен-е системы обр.связи.-опрос раб-ов по разл.?, система сбора предложений.4 ситема сбора предл-й
99. Роль принятия реш-ий в м-те, виды управ-их решений, подходы к принятию решений. Принятие реш-ий – процесс выбора курса действий из 2-х или более альтернатив. Реш-ие – сознательный выбор того, как себя вести или мыслить опред-ым образом в данных обстоят-вах. Если выбор сделан – решение принято.
1. Виды и типы упр-ких реш-ий
1.1 программируемы и непрограмм-ые реш-я
Программ-ые решения строятся на базе установленной пол-ики, правил и порядков пр-р порядок увол-я работников .
Непрограмм-ые решения м/ б не ограничены какой бы то ни было пол-ой, правилами и порядками. Такие решения принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем они широко исп-ют личную инициативу м-ра и его личные взгляды. 1.2 орг-ые и персональные реш-ия
Орг-ые реш-ия принимаются м-ром внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. персональные реш-ия, с др стороны, принимаются им как частным лицом. Орг-ые реш-ия часто программируемы в том смысле, что они м/б переданы подчиненным. Персональные реш-ия, по опред-ию, не м/бь переданы др.1.3 Операц-ые и стратег-кие реш-ия
|
|
|
Разница м/у этими 2-мя типами реш-ий отражает диапазон процесса принятия реш-й. Операц-ые реш-ия принимаются на среднем или низком уровне упр-ния. Они в осн явл частью краткос-ых планов. Стратег-кие реш-ия принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономи-ми переменами, как состояние эк-ки, конкуренция, переговоры с профсоюзами.1.4 исслед-ие и кризисно-интуитивные реш-ия исслед-кое реш-ие – реш-ие – принимаемое в усл-ях достаточного кол-ва вр. Кризисно- интуитивное реш-ие – это спонтанное реш-ие, принимаемое в ответ на конкретную опасность. 1.5 Реш-е по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему реш-ию Различие м/у этими реш-ями отражает степень предусмотрительности при принятии реш-ия. Реш-ие по выбору возможностей это реш-ие, принимаемое м-ром, кот ищет пути получения фирмой прибыли. Проблемно-разрешающие реш-ия, с др стороны – это реш-ия, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. 2. Осн подходы к принятию решй.
2.1 Централизованный подход в противоположность децентрал-му Централ-ный подход призывает тому, ч/б как можно большее число реш-ий принималось главным упр-ием. Децентрал-ый подход поощряет м-ов передавать ответственность по принятию реш-ию на самый низкий упр-ий уровень. 2.2 Групповой подход в противоположность совещательному
|
|
|
В групповом подходе к принятию реш-ий м-р и 1 или более служащий работают вместе над одной проблемой. Индив-ый подход – есть принятие реш-ий только м-ром. Индивид-ный подход чаще предпочтительнее. Когда вр на принятие реш-ний немного или принятие группового реш-ия невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у м-ра есть достаточно ври и средств для его осущ-ия.
2.3 Сис-ма участия в противоположность неучастия При системе участия м-р опрашивать людей, кот будут задействованы в принятии реш-ияРазр-ие рабочим участвовать в принятии реш-ия, кот напрямую затрагивает их интересы, часто ув шанс осущ-ия этого реш-ия. 2.4
При 2.4демократическом подходе реш-ия принимаются в пользу большинства. Этот подход часто используется в орг-ия, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших Альтернативой ему явл совещательный подход, кот вовлекает множество ч-к в принятие реш-ий ищет компромисс м/у всеми мнениями. Центром внимания явл выяснения точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к данному реш-нию, а затем из них формируется общее мнение.
|
|
|
Принятие реш-ий гр-ой более открыто для столкновения личных мнений, чем все др подходы. Кроме того, чтобы проконтролировать преимущества и недостатки групповых реш-ий, м-ры должны сознавать, что иногда они м/б обескуражены рез-ми проявления личной инициативы.
Рацион-е реш-е –обснов-ся спом-шью обьективного аналитического опыта. Процесс принятия решения:1- опред-е проб-ы (анализ док-в, дан-х мнение, личный обзор);2- постанов-а цели; 3- разработка альтер-х реш-й ( осн-н на сборе инф-и по проблеме); 4-выбор альтернативы. Оценка аль-ы осущ-ся :? Б. Ли альт-а эф-на;?- м. Альт-на осущ-ма; ?-какаво орг-е последствие альт;.5-осущ-е альт-вы(обьяв-е альт-ы; выдача необх-х распоряж-й; назначе-е специф-х заданий ; распред-е ресурсов п/п-я; набл-е за проц-м осуш-я реш-я; принятие реш-й;)6- оценка рез-в решения
Принципы управления
(Мескон) разделение труда – повышает квалификацию и уровень выполнения работы,
полномоч и отв-ть
дисциплина
единоначалие
единство руководства
подчинение индивидуальных интересов общим интересам –вознаграждение персонала –централизация
иерархия
порядок
справедливость
стабильность персонала инициатива
корпоративный дух
(меск.)принцип единоначалия
мотивация
лидерство
научность
ответственность
правиль. Подбор и расстановка кадров
экономичность
обеспечение обр. связи
14 принципов управления ( по А.Файоль)
Разделение труда – повышает квалификацию и уровень выполнения работы,
Полномоч и отв-ть-Полномочия-есть право отдавать приказ.
Дисциплина –предпол-т послушание и уважение к достигнутым соглош-м м/у фирмой и сотрудником.
Единоначалие-раб-к получ-т приказы только от 1-го начал-а.
Единство направления- каждая группа дейст-т в рамках одной цели.
Подчинение индивидуальных интересов общим интересам вознаграждение персонала-обеспе-ть верность работников.
Централизация-
Скалярная цепь –иерархия.
Порядок- все д. б.на своих местах.
Справедливость- сочетание доброты и правосудия.
Стабильность раб-го места д/я персонала.
Инициатива- означает разраб-ку плана.
Корпоративный дух-союз – это сила
Планирование деловой карьеры персонала, этапы ее формирования
Сис-ма план-ия подразумевает солидную предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик раб мест, их квалификационных оценок и изучению мнения раб-ков об имеющихся и желаемых полномочиях.
Управ-кие реш-я должны вырабатываться комплексно (коллективная ответственность).
В любой орг-ции д.б. служба упр-ния персоналом (СУП).
Роль СУП :1) консультативная,
2) регулирующая
3) контролинговая
4) системная
Функция СУП: СУП имеет определенные направления деят-ти, каждая из которых решает определенные проблемы.
Выдел-ся 5 направлений:
1. Правовое. Функции: разработка должностных инструкций, штатное расписание, личные контракты, трудовые споры, увольнение, архив, делопроизводство
2. Педагогическое. Ф-ии: обучение, стажировка, адаптация, оценка эффективности обучения, разработка учебных планов
3. Психологическое: подбор, оценка персонала, содержание соц.-психоологического климата, управление конфликтностью, мотивация, создание корпоративной культуры, миссия организации
4. Эк-кое: стимулирующая сис-ма оплаты, оценка эффек-ти затрат
5. Информационное: единая база данных, обеспечение гласности, оперативный сбор и передача информации
Организационые отношения.
(роль разделения труда, виды депарментализации, их характеристика).
Орг-ция - это группа людей деят-сть которых сознательно координируется для достижения общих целей. Орг-ные от-ия и проектирование орг-ции связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеят-ти орг-ции.
Группа людей становится орг-цией при следующем соответствии:1. наличие более 2 людей, которые считают себя частью этой группы 2. наличие общей цели 3. наличие членов группы, которые работают вместе над достижением общей цели . Бывают следующие орг-ции 1. формальные и неформальные ( спонтанно возникшие группы, часто вступающие в взаимодействие друг с другом ) 2. Простые и сложные 3. открытые . Характеристика орг-ции – рес-сы: человеческие, материальные, технологические, информационные. Зависимость от внешней среды. Горизонтальное разделение труда ( разделение всей работы на элементы ). Подразделение - группа людей деят-сть которой координируется. Вертикальное разделение труда. (работа по координации действиями должна быть отделена от самих действий ) необходимость управления ( координация ). Разделение труда. Эффективности невозможно достичь если один из членов орг-ции будет заниматься всем, чем занимается п/п либо когда все ее члены делают одно и тоже.Преимш-ва Р. Т.-1) к работе привлек-ся менее квалиф-е раб-и; 2)отбор и обучение раб-в упраш-ся. 3)выпол-е ту же иную операц-ю быстрее преобр-т необх опыт. 4)повыш эф-ти работы. 5)распор-е работ-я имеется большое число раб-в. 6) возможно одновр-е выполнение неск-х операций. 7)Р. Т.увеличивает выбор заданий кот-х м. выполнить работник Преод-я негат-х послед-й Р. Т. реком-ся:1- распред-е задания на основе квалиф-й и опыта раб-го и знач-ти иваж-ти деят-ти для раб-о;2-комбинир-я задания; 3-увелич автономию или сомостоя-ть подчиненых;4-инф-ть каждого раб-о о рез-хтруда о Р. Т. всего кол-ва в целом.; 5- совер-е каналов обр-й связи..Специализация дает возможность совершенствования работы.Суш-т 2 пути спец-и труда.1)-глубина деятельности это ур-нь контр-я кот-й осущ-т нф своей деят-ю планир-ть орган-ть свою работу.Ра-ть на собст раб-м месте перемещ-я вокруг раб места и взаимод с др людьми.2)-размах деят-ти опред-ся протяж-ть во времени цикла и вкл –я его опер-й.Различие части деятел-ти м. Меняться по своей глубине и размаху поэтому м. Говорить о той или иной спец-и. Чем меньше глубина и меньше размах то в этом случаи раб-а яв-ся спец-й.. Негативные последствия спец-е-что спец-я делает работу монотонной и рутинной,нарушение труд дисциплины текуч-ти кадров соботаж на раб-х местах Для преод-я этих послед-й м. исполь-ть след методы 1увелич видов работ; 2обогош-е деятельности. Департментализация-это пр-с распр-я вид-в деят-ти и рес-в в логич-е произ-е ед-цы для ипольз-я опред-х орг-х задач.и Виды Д.-
1функион-я Д.-пр-с разд-е видов деят-ти и рес-в т.о. чтобы служ-е выполн-ли одинак-е или исход-е виды деят-ти. Преим-ва : 1-служ-е кот-е обьед-ся в отд-м по ф-м станов-ся спец-ми своего дела. 2-упр-ся контроль и наблюд-е т.к спец-ты выпол-т узкийкруг обяз-й; 3-испол-ся тол-о для тех кот-е имеют стабил-е полож-е на рынке.Недост-ки: 1- многие служ-е упуск-т из вида цели орг-е т к концентр внимание только на выполн-е узкоспец-х работ. 2-удлин-ся время принятия решения. 3- очень часто возн-т конф-ы м/у узкими спец-ми разных функ-х отд-в.
2Д. по продукту- пред-т пр-с разд-я по группам видов деят-ти и рес-в в взависим-ти от типа прод-та кот-я компания продает.Преим-ва: 1- центр момен-м постр-я орг-и яв-тся продукция относ-о которой коорд-ся все задачи фирмы. 2-очень быстро примен-ся решения. 3-обяз-ть и призво-ть каждого чел-а м б четко опред-ы 4-соот-т динамич-у внеш-у окр0юи имеет гибкую стр-ру построен-я Недостатки: 1- все участники приз-ва отдел-говида продук-и оринтир-ы и сосред-ы только на своем виде продукции поэтому очень слабо пред=т общие проблемы орг-и. 3- отсуствие координ-и в произ-ве различ-х видов продукции. 4- эти стр-ры очень дороги.
3 Д. по потреб-м – пр-с орг-и раз-х видов деят-ти и ресурсов т о чтобы чтобы каждый отдел мог вним-но реогир-ть на различные потреб-ти специф-х потреб-х групп.Преим-ва: 1- данная фирма очень четко реогир-т на потреб-ти особ-х потреб- групп
4 Примен-ся срав-но редко: 1)Д по геграф-му признаку- распол-е цеха филеала на отд-х территориях; 2) Д по времени т.е.распред-е работу орг-и по опред-м часам. 3)Д по проц-м –кот-я закл-ся в том выдел-ся различные виды деят-ти на основе разл-х пр-сов необх\х для произ-ва конеч-й продукции. 4) Д по размерам п/п-я- по кол-ву людей кот-й выпол-т тот или иной вид деят-ти. Для орг-и хар-но использ-е нескольких типов Д.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 331; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!