Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 15Следующая ⇒

Выбор организационной структуры управления, наиболее отвечающей целям предприятия и определенным условиям деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех влияющих на нее факторов, оценки сильных и слабых сторон различных типов организационных структур [28]..Организационная структура обозначает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает сильное влияние на процесс деятельности предприятия. Чем продуманнее и совершеннее структура управления, тем более эффективно воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не должна «застаиваться», она всё время должна совершенствоваться под влиянием быстро изменяющихся современных условий. Исходя из этого, данные структуры характеризуются большим разнообразием и складываются под воздействием многих факторов и условий [16;20;28].

Организационная структура, как один из основных системных элементов, должна обеспечить не только жизнеспособность, но и совершенствование организации, взаимоусиливающий эффект взаимодействия иных ее элементов. Поэтому в процессе выбора той или иной организационной структуры необходимо учесть все факторы, которые будут воздействовать на организацию как с внешней, так и с внутренней ее среды, для того чтобы обеспечить максимальное соответствие структуры среде хозяйствования. Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги, особенности технологии их производства, внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретной организации. При анализе внешней среды рассматриваются все ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия. Некоторые исследователи рекомендуют анализировать и специальные факторы. К этим факторам относят: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах и возможностях вверенных им подразделений, фактор и специфику власти на высших уровнях организации), особенности компьютеризации информационных процессов, а также способы реализации коммуникаций в управлении организации в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и успешна та структура (организация работ), в которой власть легче реализуется. К внутренним факторам исследователи и практики управления относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, сферу и специфику контроля в организации [16;20;28].

Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур. Определение организационной структуры (называемое часто в разного рода исследований «организационным проектированием») непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом используемых технологий и выявлением необходимых навыков исполнителей для их успешного выполнения. После определения технологической схемы работ выделяются виды и способы организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для определения общей координации деятельности по достижению целей в конкретном направлении и организации в целом [16;20;28].

Таким образом, исследователи называют следующие основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании:

1) внутренние, содержащие:

- основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию);

- объем управления и нормы управляемости.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур: при этом, чем больше четко определенных и установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Сложность структуры характеризуется степенью дифференциации (разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали): можно считать, чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения: чем меньше ответственных решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура;

2) внешние, включающие:

- цели и стратегию предприятии;

- вид продукта (услуги);

- внешнюю среду;

- размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и др.

3) специальные, содержащие:

- власть и контроль (в том числе заботу менеджеров об интересах своих отделов;

-уровень компьютеризации управления и организацию коммуникаций менеджмента, создающие предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 2.9):

Рис.10. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

[Источник:20, с.502-505].

• размер и степень разнообразия деятельности, характерные для той или иной организации; Современные организации в процессе своей деятельности стремятся расти: современное деловое окружение представлено множеством гигантских корпораций. Добиваясь больших размеров и увеличенных ресурсов, многие компании обеспечивают себе успех в конкурентной борьбе, контроль основных каналов дистрибьюции, гарантируют успех на рынке. Эта мысль находит подтверждение в рассуждениях исследователя Р.Дафта, который отмечает, что «масштаб стал решающим фактором экономического здоровья компаний;… большой размер укрепляет позиции компании на рынке, увеличивая тем самым ее прибыль» [10,с.375]. При этом процессе организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо для эффективной деятельности. Традиционно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Как считает исследователь Р.Дафт: «Крупные организации стандартизованы и часто механистичны. Сложность организации связана с работой, требующей сотен различных специальностей, решением комплексных задач и выпускоv сложных изделий» [10, с.377]. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью подчиненных ему сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Малые организации, как правило, имеют гибкую структуру; обычно в них реализуется меняющийся под влиянием каких-либо условий стиль управления, благодаря которому успешно реализуются инновационные процессы. В подтверждении этой мысли исследователь Р.Дафт в учебнике «Теория организации» приводит пример, что самые важные биотехнологические препараты были созданы малыми фирмами, а не крупными фармацевтическими компаниями. Он отмечает, что «гигантские компании создаются для оптимизации, а не для инноваций» [10, стр.378]. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или появляются отдельные специализированные виды деятельности, то в организации возникает промежуточный уровень в управлении и начинает создаваться функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. При этом появляются и определенные проблемы в процессе самого управления Кроме этого, исследователи отмечают, что большие организации более формализованы, чем малые. Так, Р.Дафт справедливо выделяет следующую причину этого факта: «крупные организации для стандартизации работы и контроля деятельности… должны опираться на правила, процедуры и печатную документацию,.. в малых организациях топ-менеджеры могут контролировать работу посредством личного наблюдения» [10, с.390]. Также исследователи отмечают, что с увеличением размеров организации увеличивается и степень ее децентрализации, что позволяет ускорять процесс принятия решений.

В своей работе «Теория организации» Р.Дафт на основе проведенных им наблюдений рассуждает и о влиянии размеров организации на «соотношение численности административных и конторских работников и специалистов» [10, с.390]: по мере увеличения организации происходит рост численности и данных групп сотрудников. Следует отметить, что размеры организации могут изменяться в процессе развития стадий жизненного цикла, при этом организация оказывается в новой ситуации и «должна играть по новым правилам» [10, с.391]: причем по всем реализуемым направлениям деятельности. В результате данного процесса могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что активно начинает применяться матричная структура. Таким образом, размер и степень разнообразия деятельности, характерные для той или иной организации, способствуют изменению структуры организации.

• географическое размещение организации;

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то может увеличиваться число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Исследователь Л.Г.Руденко отмечает, что в случае охвата организацией нескольких географических зон (даже в международном аспекте), лучше использовать региональную структуру организации, при которой деление организации происходит по территориальному принципу [27, с.72].Подобная структура способствует решению проблем, связанных с местным законодательством, традициями и возможностями потребителя. Как справедливо полагает Л.Г.Руденко, данный подход способствует укреплению связи организации с клиентами, и объединяет для реализации одной важной цели и членов всей организации. Исследователь приводит пример: некоторые компании (часто фармацевтические и фирмы по изготовлению упаковки для потребительских товаров) создают в разных странах специальные дочерние предприятия с функциональными или другими структурами. По подобному принципу построены и крупные бухгалтерские и консультативные фирмы. По мнению Л.Г.Руденко, примером применения региональной структуры может быть и Министерство иностранных дел России, которое руководит посольствами и консульствами по всему миру [27, с.73].

Следует отметить, если организация расширяет свою географию и выходит на международный рынок, то обычно вводится должность руководителя (управляющего) по экспорту. В случае, если предприятие значительно увеличивает ассортимент, за рубежом могут создаваться соответствующие производственные подразделения, назначается руководитель созданного филиала (он подчиняется либо непосредственно руководителю компании, либо исполнительному директору). Для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов организации, часть штабного персонала управления обычно переводится в зарубежные филиалы [27, с.74]. Активно работающее на международном рынке предприятие формирует международные отделы, создается новая должность - руководитель отдела (обычно подчиняется президенту фирмы). Этот руководитель обладает широкими полномочиями по всем направлениям деятельности зарубежных филиалов предприятия. Если организация имеет сильную международную позицию, то она создает дивизиональную структуру с международным отделением. При расширении ассортимента выпускаемой продукции, роста объема зарубежных продаж чаще всего формируются глобальные структуры, при которых «международные операции имеют не меньше значение, чем операции внутри страны» [27, с.75]. На практике чаще всего встречаются глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура. Следует учитывать, что глобальную продуктовую структуру обычно выбирают те предприятия, в которых главное – это различия по продукту (по технологическому производству).

• технология;термин «технология», как отмечает Р.Дафт, применяется при описании производственных процессов, методов, оборудования и конкретных действий, благодаря которым образуется продукт деятельности организации [10, с.284]. Как отмечает исследователь, технология «описывает процесс производства, в который входит как сама деятельность, так и ее техническое обеспечение» [10, с.284]. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая применяется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение определенным образом зависят от того, какая технология используется в организации. Так, исследования Джоан Вудсворт, проведенные в ряде производственных фирм Южного Эссекса, показали, что «с повышением технической сложности, начиная с изготовления штучных изделий и кончая непрерывным производством, увеличивается число уровней управления и численность управляющих» [с.284]. Она установила взаимосвязь между технологией и организационным проектированием: в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления. При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают механистические проекты [10].

В результате своих наблюдений Д.Вудсворт в сделала вывод, что « разные технологии предъявляют к индивидам и организациям разные требования, а им, в свою очередь, должна соответствовать структура организации» [10, с.289]. Так, она отметила, что « успешные предприятия, выпускающие малые партии изделий или использующие технологии непрерывного производства, имеют органическую структуру, а структура успешно работающих предприятий, занятых массовым производством изделий, механична» [10, с.290].

Таким образом, структура и технологии в организации должны согласовываться для того, чтобы адекватно приспосабливаться к изменениям во внешней среде (на рынке). Можно вспомнить опыт многих мировых компаний, которые для того, чтобы быть конкурентоспособными, перешли на другую стратегию (стратегию снижения издержек) и на абсолютно новую технологию, которая позволила учитывать конкретные потребности пользователей, при этом создали новые торговые сети - новую организационную структуру. Многие из них стали размещать свои заказы на предприятиях других компаний, которые трудились более производительно.

Исследования, проведенные американским исследователем Ч.Перроу, позволили выделить следующие виды технологий:

-рутинные технологии (малое разнообразие задачи, использование количественно оцениваемых процедур);

-ремесленные технологии (устойчивый набор действий, ход процесса трудно понять и проанализировать);

-инженерные технологии (комплексные действия, связанные с решением многих задач, деятельность осуществляется на основе установленных формул, процедур и методик);

-нерутинные технологии (свойственно разнообразие задач, большую часть занимает аналитическая деятельность). Отмечено, что для рутинных технологий характерна механистическая структура, а для нерутинных-органическая: труд работников становится творческим, повышается их креативность, развивается работа в командах, при этом организация становится более гибкой и мобильной.

Применение неверной структуры организации приводит к снижению удовлетворенности своим трудом сотрудников организации и, конечно, к снижению результатов деятельности.

В качестве одной из важных характеристик технологии, влияющей на структуру организации, Р.Дафт называет технологическую взаимозависимость подразделений. По его мнению, взаимозависимость характеризует степень, с которой подразделения зависят друг от друга с точки зрения ресурсов или материалов, нужных для решения каких-либо задач. Исследователь говорит о двух степенях взаимозависимости:

- высокая взаимозависимость обозначает, что подразделения организации обмениваются ресурсами постоянно;

- низкая взаимозависимость свидетельствует о том, что подразделения могут работать автономно, не завися друг от друга.

Исследователь Джеймс Томсон [10,с.310] выделяет следующие типы взаимозависимости:

-объединенная зависимость (низшая форма зависимости, работа не передается от одного подразделения к другому, при этом все структурные подразделения применяют одинаковые процедуры и одинаковую финансовую отчетность);

- последовательная взаимосвязь (результаты деятельности одного подразделения при этом становятся основой для следующего, подразделения обмениваются ресурсами, качество работы одного зависит от работы другого); данная взаимосвязь применяется в крупных организациях с конвейерной системой;

- обоюдная взаимосвязь (характеризуется как высший уровень взаимосвязи, она возникает, как пишет Р.Дафт, « когда после операция « а» полуфабрикат служит исходным материалом для операции «в», после чего он снова после чего он снова подвергается операции «а», т.е. на подразделения оказывает влияние сами продукты их деятельности» [10,с.310]. Исследователи отмечают, что данный вид взаимосвязи требует согласованной работы подразделений и высокой степени координации, которая возможна при горизонтальной структуре с сетью команд.

В работах по управлению отмечается, что организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Таким образом, технология является конверсионным процессом, который применяют для преобразования вложений в производстве. Большая часть организаций использует множество технологий, между тем самая значительная для организации называется базовой [10]. С точки зрения исследователей в сфере технологий организаций Б. Кантовица и Р. Соркина [16]., все технологии, обусловливающие функционирование современной организации возможно классифицировать по одному из трех оснований:

– по способу производства (производственная технология);

– по видам стратегий, избираемых для уменьшения технологической неопределенности;

– по воздействиям персонала на объект с целью его изменения (технология, основанная на знаниях).

• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся руководители: какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных (новых) форм построения организации. Часто менеджеры предпочитают выбор традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более понятна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние само отношение к работе, которое характерно для сотрудников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, которые дают им больше свободы, творчества и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Осуществляя организационное проектирование, необходимо исследовать особенности влияния на организацию каждого из ситуационных факторов, учитывая динамику их развития [10]. Это позволит создать оптимальную организационную структуру. Следует отметить, что определенные типы организационных структур способствуют возникновению и развитию конфликта. Как показали многочисленные исследования, подобная возможность существует при матричной структуре организации, где часто и причем сознательно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция организации акцентирует внимание в основном на своей собственной области специализации, часто в ущерб развитию других функций. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам.

• динамизм внешней среды;

Внешняя среда- это внешнее окружение организации, к которому организации приходится всегда приспосабливаться для того, чтобы стабильно существовать и быть конкурентоспособной. Для реализации этих целей организации приходиться осуществлять определенные изменения внутри себя (в том числе совершенствовать или менять свою структуру). Традиционно выделяют следующие характеристики внешней среды: сложность, взаимосвязанность ее факторов, неопределенность, подвижность. В управленческой науке элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию.

Среда прямого воздействия (оперативная среда, по определению Р.Дафта), – это те элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс в организации и которые также испытывают на себе определенное воздействие организации: поставщики, акционеры,трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребители и конкуренты [10, с.158].

Среда косвенного воздействия (по Р.Дафту –общая окружающая среда) – это элементы, косвенно влияющие на процессы, протекающие в организации; данная среда не контролируется организацией; она включает: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, воздействия групповых интересов и существенные для организации события, как в масштабах страны, так и в мировых масштабах [10, с.159]. Данные факторы важны, так как организация как система во многом зависит от внешнего мира и должна приспосабливаться к его изменению.

Исследователи выделяют следующие типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, характеризующаяся быстрыми переменами, нестабильностью;

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией. Присуща автомобильной промышленности США, стран Западной Европы, Японии.

3. Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу. Например, фирма McDonalds, работающая во многих странах, должна учитывать в политике воздействия на потребителей разнообразия их культур, языков и пр.

4. Техническая сложная среда, в которой, например, развиваются электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, требующие сложной информации, высококвалифицированного персонала, ориентации на инновации [24].

В качестве основных характеристик внешней среды исследователи выделяют:

-взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора влечет за собой изменение другого;

-сложность – то количество факторов, на которые организация должна реагировать;

- неопределенность - связана с объемом информации, которой располагает организаций относительно того, или иного конкретного фактора (важна при этом и степень достоверности информации);

- подвижность (динамизм) – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Динамизм для одних организаций может быть выше, для других ниже. Чем динамичнее среда, тем более разноплановой информацией должен обладать менеджер.

Из указанных факторов динамизм внешней среды является одним из самых сильных факторов, определяющих выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры. Как отмечает Р.Дафт, в стабильной окружающей среде организацию характеризует наличие правил, процедур и четкая властная иерархия. Такие организации, по мнению Р.Дафта, формализованы, централизованы, большинство решений в таких организациях принимается «наверху» [10, с.171]. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. Р.Дафт в своей работе «Теория организации» отмечает, что «в быстро меняющейся среде структура организации более свободна гибка и адаптивна. Письменные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. …Иерархия власти неочевидна, а принятие решений-децентрализованное.» [10, с.171]. В частности, подобная структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Следует отметить и влияние других факторов. Так, внешняя среда влияет на структуру организации своей сложностью и изменчивостью. Чем чаще изменяются факторы, действующие на предприятие и чем больше их количество, тем сложнее должна быть организационная структура для того, чтобы достичь наилучших адаптационных свойств фирмы.

Сущность задач, которые приходится решать менеджерам, а,следовательно, широта полномочий также зависят от силы воздействия внешней среды. Поэтому наиболее эффективной будет организационная структура, обеспечивающая результативность принятия управленческих решений. Как отмечает Р.Дафт, с процессом усложнения внешней среды обычно растет число должностей и подразделений организации, а это, без сомнения, влечет изменение структуры и повышает «внутренюю сложность» [10, с.166]. По взаимодействию с внешней средой выделяют, как уже нами отмечалось, механистическую и органическую типы организаций. Если во внешней среде наблюдаются незначительные изменения, но в целом она стабильная, то для организации наиболее эффективным будет применить механистические организационные структуры, имеющие небольшую гибкость и требующие больше усилий для их изменения. В случае, когда внешняя среда чрезвычайно динамична, организационная структура должна быть органической, гибкой, способной быстро реагировать на любые внешние изменения. Такая структура должна предусматривать высокий уровень децентрализации, наличие широких прав структурных подразделений в принятии решений.

Исследователи выделяют и такие формы реакции организации на факторы неопределенности внешней среды, как дифференциация и интеграция структурных подразделений. Как считает Р.Дафт, дифференциация показывает «различия в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров функциональных подразделений, а также различие в их формальной структуре» [10, с.169]. Традиционно в условиях быстро меняющейся среды организации становятся узкоспециализированными, при этом создаются подразделения, взаимодействующие с соответствующими (определенными и специфическими) секторами внешней среды. Так, некоторые проблемы, связанные с внешней средой (расширение географии продаж, диверсификация и т.д.) многие крупные фирмы решают с использованием дивизиональных структур, ориентированных либо на виды товаров или услуг, определенные группы покупателей или на регионы. Следует вспомнить, что в настоящее время многие производители потребительских услуг с диверсифицированной продукцией создают дивизионально-продуктовую структуру, при этом все полномочия по производству и сбыту определенного продукта или услуги передаются одному руководителю, который отвечает за данный вид продукции. Возможно и создание дивизиональных структур, направленных на рынок (потребителя). В данном случае все подразделения объединяются вокруг групп нужных групп потребителей. Исследователь Л.Г.Руденко в пособии «Планирование и проектирование организаций» в качестве примера приводит издательства, в которых выделяют структурные подразделения, отвечающие полностью за выпуск какого-либо издания [27, с.71]. Каждое из них, как правило, действует как самостоятельное подразделение, в котором есть все необходимые специалисты для того, чтобы подготовить и издать какой-то литературы.

Воздействие среды на выбор типа организационной структуры отражено в рисунке 2.10

Рис. 10 Взаимосвязь внешней среды и организационной структуры

[Источник: 20, с.503]

• стратегия, реализуемая организацией. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Это управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, сопряженных со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие.Они связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести:

• выход на новые рынки сбыта;

• введение новшеств (новые продукции, технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями).

Стратегия организации, как отмечают многие исследователи, оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Как считает Р.Дафт в работе «Теория организации» от правильного выбора стратегии «зависят внутренние характеристики организации» [10. c.74].

В реальной практике организации та или иная стратегии формируется в условиях уже сложившейся организационной структуры. Поэтому вовсе не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно необходимо выяснить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии (возможно, она сдерживает или ограничивает реализацию намеченных целей стратегии), а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. В связи с этим актуальным становится вопрос об изменении стратегии предприятия по причине изменения внешних условий и требований потребителей.

Изменение стратегических планов организации ставит перед её руководством задачу выбора организационной структуры управления, которая полностью отвечает целям и задачам предприятия, а также влияющим на него внутренним и внешним факторам. Как отмечают исследователи, наилучшая организационная структура - это та, которая помогает организации успешно взаимодействовать с внешней средой, продуманно распределять и направлять усилия своих сотрудников, полностью удовлетворять потребности клиентов и достигать существующих целей с высокой эффективностью. При этом вновь созданная стратегия влечёт за собой появление новых проблем, часто резко отличающихся от существующих, также нуждается в получении новых навыках и компетенциях, которые игнорировать невозможно, в противном случае возникают проблемы в реализации стратегии. В связи с этим формирование структуры организации, соответствующей выбранной стратегии чрезвычайно важно.

Впервые вопрос соответствия стратегии компании и ее организационной структуры был затронут И. Ансоффом [1]. Он выделяет четыре стратегии роста компании: выход на новый рынок, рост на существующем рынке, развитие продукта и диверсификация. По мнению И.Ансоффа, стратегия диверсификация принципиально отлична от трех других, поскольку требует новых знаний и умений, новых технологий и мощностей, и ведет к физическим и организационным изменениям. Затем положение о тесной связи и влияние стратегии и структуры развил еще в начале 60-х годов американский исследователь А. Чандлер в работе «Стратегия и структура» [10]. В этой работе подробно рассматриваются стратегии и организационные структуры крупного американского бизнеса. В своем исследовании А.Чандлер на основе анализа стратегий и организационных структур крупных американских компаний Du Pont? General Motors Standart Oil, сделал вывод: «До тех пор пока стратегия следует за структурой, результатом становится неэффективность» [13, с. 980]. Для решения проблем данных компаний (в частности, Du Pont), выбирающих стратегию диверсифицированного бизнеса, А.Чандлер предлагает создание новых структур, которые он называет «мультидивизиональными». Как писал А.Чандлер: « Основная причина успеха мультидивизиональных структур заключается в том, что этот подход позволил ответственным за судьбу предприятия в целом руководителям отказаться от исполнения рутинных производственных функций и наряду с этим предоставил им время, информацию и даже наложил своего рода психологические обязательства для долгосрочного планирования и оценки будущих результатов. В то же время он (подход) передал ответственность и необходимые полномочия для оперативного управления в руки руководителей мультифункциональных подразделений» [13,с. 981]. Таким образом, А.Чандлер уделял большие внимание выявлению взаимосвязи между формированием стратегии и созданием структуры организации. Исследователь полагал, что после изменения стратегии начинают происходить существенные изменения в структуре организации («Стратегия определяет структуру)». Тесная связь между стратегией и структурой можно проиллюстрировать простой схемой (рис. 2.11).

Рис.2.11.Взаимосвязь стратегии и структуры организации

[Источник:20. С.502-503]

Работа А.Чандлера дала толчок для появления большого количества эмпирических исследований в Гарвардской школе бизнеса, результаты которых во многом подтвердили утверждения Чандлера. Исследование крупнейших американских корпораций, проведенное У.Ригли [20], показало, что большинство компаний реализующих стратегии диверсификации используют мультидивизиональную структуру, а в тех случаях, когда компания имеет доминирующий бизнес, он управляется через функциональную структуру, а остальные направления деятельности — через дивизиональную. Исследования Р. Рамелта [16, 17] также показали рост числа компаний, использующих стратегии диверсификации и имеющих при этом мультидивизиональную структуру.

Исследования европейских компаний в Соединенном Королевстве [5], Франции и Германии [6], Италии [13], Испании [10] показали схожие результаты с некоторыми отклонениями по странам. Поскольку среди европейских компаний количество тех, кто переключился со стратегии одного бизнеса или стратегии доминирующего бизнеса на стратегию диверсификации, было больше, чем тех, кто внедрил мультидивизиональную структуру, исследователи пришли к выводу, что следование стратегии диверсификации является обязательным, но недостаточным условием перехода на мультидивизиональную структуру. В качестве дополнительного фактора они выделяют давление со стороны конкурентной среды. Результаты исследования Л. Франко [9]также указывают на то, что зачастую организационные изменения в европейских компаниях происходили скорее вследствие специфических изменений в конкурентной среде, нежели в результате использования стратегии диверсификации, кроме того, предпочтения в использовании тех или иных типов организационных структур отличались по отраслям. Рассмотрение идеи соответствия стратегии и структуры нашло свое продолжение в работах исследователя В.Эгельхоффа [7], выделяющих в качестве критерия информационные требования. В. Эгельхофф утверждает, что соответствие между структурой и стратегией наблюдается тогда, когда требования стратегии компании относительно обработки информации обеспечиваются структурными возможностями обработки данной информации. В этом случае организационная структура позволяет обработать информацию, необходимую для реализации стратегии. При этом важно осознавать, что существует разница между необходимой информацией и существующей информационной емкостью самой организации. Объем информации, необходимой для принятия решения, зависит от условий, т. е. чем сложнее окружающая среда или структура организации, тем,возможно, больший объем информации требуется. Способность организации к обработке информации зависит от ее внутренней сформированности (структуры), причем, «структурный ситуационный подход» утверждает, что существует взаимно-однозначное соответствие между окружающей средой и структурой, а менее детерминистический «стратегический ситуационный подход» допускает наличие организационных альтернатив для организации, поэтому для достижения соответствия, удовлетворяющего информационным требованиям, организация может одинаково успешно использовать различные типы структур [16;20;28].

Ч. Бартлетт и С.Гошал также рассматривают вопрос адаптации компании к условиям окружающей бизнес среды и выделяют четыре типа организационных моделей в зависимости от выбранной компанией стратегии интернационализации: глобальную, международную, мультинациональную и транснациональную организационную модель [10].

Глобальные компании используют единый продукт для всех географических рынков, при этом эти рынки воспринимаются как единый мировой рынок. Организационная структура, наиболее подходящая для реализации такой стратегии — централизованный хаб. Стратегия международных компаний, как правило, связана с передачей знаний (компетенций) от головной компании и их адаптацией к местным рынкам, при этом, несмотря на некоторую степень автономии в плане адаптации продуктов к местным рынкам, дочерние компании находятся под влиянием и достаточно строгим контролем центра. Такие компании предпочитают скоординированную федеративную структуру. Мультинациональные компании обладают организационными возможностями для быстрой реакции на требования местных рынков. Они управляют портфелем различных национальных бизнесов, а их дочерние предприятия полуавтономны, что означает невысокий уровень координации действий как между дочерними предприятиями и центром, так и между различными дочерними предприятиями. Подобные компании используют децентрализованную федеративную структуру. Транснациональные компании обладают преимуществами всех трех предыдущих моделей: они конкурентноспособны, они быстро реагируют на требования местных рынков, и, самое главное, они активно и своевременно используют знания (компетенции) и умения сотрудников для создания инноваций. Принимая во внимание необходимость множественных сложных связей между различными организационными единицами для реализации транснациональной стратегии, наиболее подходящей структурой является интегрированная сетевая структура [13;16;20;28].

В последнее время классическое утверждение А.Чандлера, что структура «следует» за стратегией все чаще подвергается исследователями сомнению. Здесь следует отметить, что сам А. Чандлер писал о том, что структура может влиять на стратегию: «Мультидивизиональная структура General Motors не явилась ответом на административные нужды в связи с использованием стратегии диверсификации. Скорее ее создатели увидели в ней новый способ управления комбинацией или федерацией предприятий… Более того, благодаря административной структуре, она [General Motors] смогла блестяще реализовать стратегию диверсификации по производству и сбыту всех типов двигателей и продуктов, использующих двигатели, на протяжении многих лет после упадка на автомобильном рынке в 1920-х гг.» [13, c. 982]. Р. Рамелт также отмечает возможность влияния структуры на стратегию: «Если фирма имеющая одно или доминирующее направление бизнеса, внедряет продуктовую дивизиональную структуру, она с большей вероятностью будет продолжать диверсификацию дальше, нежели в случае отсутствия реструктуризации [13]. Более того, результаты исследования Руссо [13] подтверждают идею о том, что компании внедряют мультидивизиональную структуру, ожидая диверсификацию деятельности в будущем, не всегда ее получают. Таким образом, можно сделать вывод, что нельзя однозначно говорить о прямой и четкой зависимости между стратегией и структурой. Однако, очевидно, что зависимость существует, и скорее всего она является взаимной. При анализе взаимосвязи организационной структуры и стратегии менеджер необходимо спрогнозировать возможность возникновение новых проблем, снижение или повышение организационной эффективности, а также определить для себя: соответствует ли организационная структура ее новой стратегии.

Таким образом, при принятии управленского решения относительно организационной структуры следует помнить, что лучшая организационная структура - это та, которая наиболее соответствует ситуации и стратегии фирмы. Важность изучения вопросов соответствия стратегии и структуры обусловлена определяющей ролью данного соответствия не только для успеха в деятельности, но и просто для сохранения организации. Правильный выбор организационной структуры сам по себе не обеспечивает значительных результатов в деятельности, а вот использование структуры, не коррелирующей с выбранной стратегией, практически всегда ведет к возникновению серьезных проблем в управлении и существенному снижению показателей деятельности. Наилучшей организационной структурой является та, которая в состоянии отвечать всем требованиям выбранной стратегии. Практика деятельности организаций многих стран доказала правильность выводов многих исследователей о постепенном переходе от традиционных функциональных и линейно-функциональных структур управления к организационной структуре с автономными подразделениями различных типов. Исследователь Р. Дафт в работе «Теория организации» отмечает: «Однако в последнее десятилетие компании во всем мире столкнулись с необходимостью радикальных изменений стратегии, структуры и процесса в соответствии с новыми конкурентными требованиями. Многие организации резко сократили иерархию и перешли к децентрализованному принятию решений. Наметилась выраженная тенденция к горизонтальным структурам. Работники получили право принимать решения и решать свои внутренние проблемы. Некоторые компании полностью избавляются от традиционных организационных форм и обращаются к модульным стратегиям и структурам. Множество компаний реорганизуются и изменяют свои стратегии, так как распространение электронного бизнеса изменяет правила игры. По-видимому, в ближайшее десятилетие глобальная конкуренция и быстрые технологические изменения приведут к еще более существенным стратегическим и структурным реорганизациям» [10, с.490].

Таким образом, проектируя организацию, надо учитывать особенности влияния на организацию каждого из ситуационных факторов, учитывая динамику их развития. Это позволит создать оптимальное построение организации, обеспечивать эффективное использование ее ресурсного потенциала. Понятие и сущность организационной структуры определяется как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Выбор организационной структуры управления, в полной мере отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки достоинств и недостатков различных типов организационных структур Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на целевых рынках, а также развитием научно-технического прогресса и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

- совершенствование структур за счет внутренних резервов, применяя децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в «более плоские» за счет сокращения числа уровней управления с укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

- замену механистических структур на адаптивные, подобный переход является может считаться революционной формой реорганизации организационных структур, но для этого необходимо,как отмечают многие исследователи, наличие в организации сильного лидера с креативно ориентированной командой;

- интегрирование (создание) различных адаптивных форм внутри механистической структуры;

- создание конгломератных структур, в этом случае высшее руководство сохраняет за собой только управление финансами;

- формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на «массовую экономику» при одновременной возможности производства и выпуска нестандартно ориентированных продуктов (индивидуальный заказ, обслуживание отдельного потребителя).

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 10065; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!