Современные подходы к пониманию организации

- сущность понятия организации как социальной общности и инструмента достижения общественно значимых целей;

- механизмы и инструменты интеграции основных компонентов и элементов организации;

- роль структуры современной организации в обеспечении эффективной реализации стратегии;

-основные типы организационных структур, их главные параметры, системообразующие принципы их проектирования;

- факторы, определяющие выбор соответствующей структуры организации;

- основные симптомы структурного несоответствия в организации;

- цели и задачи организационного проектирования;

- системный подход к анализу современной организации;

- связь стратегического планирования и организационного проектирования; методы, технологии организационного проектирования;

- главные этапы процесса организационного проектирования;

- основные показатели эффективности организационного проектирования.

- уметь:

- свободно оперировать основными терминами и понятиями дисциплины «Планирование и проектирование организаций»;

- реализовать полученные знания в процессе профессиональной управленческой деятельности при составлении плановой и проектной документации организации;

- применять результаты анализа деятельности организации для выработки эффективных управленческих решений в области организационного проектирования;

- владеть:

- методами реализации основных управленческих функций; методологией и технологиями планирования и проектирования организации для обеспечения эффективного поиска решения проблем организаций в области планирования и проектирования гибкой и эффективной организационной структуры;

- компетенциями в сфере тактического, стратегического и бизнес-планирования при построении эффективной организационной структуры.

Данное пособие «Планирование и проектирование организаций» состоит из двух глав. В первой главе «Теоретические аспекты изучения понятий «планирование» и «проектирование» организаций» дается трактовка современным подходам к пониманию феномена «организация»; анализируются разные модели организаций; рассматриваются разные точки зрения отечественных и зарубежных исследователей на феномен «организация»;  раскрывается сущность планирования и проектирования организации как специфического вида управленческой деятельности; а также выявляются аналитические характеристики организации, необходимые для успешного планирования и проектирования современных организаций. Во второй главе «Проблемы планирования и проектирования организаций» рассмотрены разные типы организационных структур, выявлены основные факторы, обусловливающие необходимость формирования той или иной организационной структуры; последовательно рассмотрены методы организационного проектирования и проанализированы проблемы их использования в практической деятельности по планированию и проектированию современной организаций, определены и раскрыты основные методы организационных изменений, данный аспект представляется важным, так как именно организационные изменения вызывают чрезвычайно активную работу по планированию и проектированию современных организаций. Следует отметить, что все главы данного учебного пособия подготовлены на основе фундаментальных работ отечественных и зарубежных авторов, являющихся признанными специалистами в области изучения планирования и проектирования организаций. По нашему мнению, изучение пособия «Планирование и проектирование организаций» позволит будущему специалисту в области «Государственного и муниципальное управление» формулировать цели и ставить задачи, связанные с реализацией профессиональной управленческой деятельности в области планирования и проектирования организаций; диагностировать существующую проблему, влияющую на необходимость процесса проектирования организаций; моделировать процесс принятия управленческих решений в сфере планирования и проектирования организаций с учетом основ теории и практики данного аспекта; разрабатывать предложения по совершенствованию планирования и проектирования организации с учетом знания достижений изучения данного процесса.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПОНЯТИЯ
«ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ»

Современные подходы к пониманию организации

Понятие «организация» относится к числу ведущих категорий изучения многих управленческих и экономических дисциплин. Сам термин «организация» в науке имеет множество трактовок. Организация может быть определена как: 1) искусственная (синоним – организованная) система, созданная человеком по определенному, строго продуманному плану (проекту); 2) активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества. Общеизвестно, что от эффективной работы организации во многом зависит эффективность экономики всего государства и его мощь. В связи с этим определение феномена «организация» присутствует во всех важных правовых документах. Так, Гражданский кодекс Российской Федерации определяет данное понятие: « Организация – самостоятельное хозяйствующие субъекты, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации), либо не имеющие извлечение прибыли между участниками (некоммерческими организациями)» (п.1.ст.50 Гражданского кодекса РФ (ГКРФ). Таким образом, организация – это, во-первых, искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и выполняющее определенную функцию. Исходя из этого, организация является социальным институтом с определенным статусом и рассматривается в качестве стационарного объекта. В таком значении понятие «организация» относится к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т.д. Во-вторых, организация – это определенная организационная деятельность, состоящая из распределения функций, установления устойчивых связей, координации и т.д. В данном случае организация — это процесс, связанный с сознательным и строго продуманным воздействием на объект и, значит, с присутствием в ней организатора иорганизуемых. В связи с этим понятие «организация» близко к термину «управление», хотя и не отождествляется с ним полностью. При этом организация – это самая важная и распространенная форма общности людей, можно сказать – «первичная ячейка социума» []. Организация не мыслима без общества, и общество не может существовать без организаций, которые возникают и целенаправленно создаются ради успешной жизнедеятельности общества. Поэтому справедливо можно сказать, что организация – это объект и субъект общества. Но в то же время, будучи самостоятельной подсистемой общества, у любой организации есть свои специфические потребности, интересы, ценности: каждая организация рекомендует обществу результаты своей деятельности, свои услуги и в то же время предъявляет и обществу определенные требования

 В научной литературе в настоящее время сформировалось восприятие организации как целенаправленной системы. Справедливо утверждается, что организация – это объединение (или группа) людей, имеющих общую цель (или цели) и координирующих свои действия для ее успешного достижения. Организация — это многомерное явление: в ее состав входят люди, оборудование, здания, инфраструктура и т.д. Она состоит из элементов разной природы. Следует отметить, что организация – это гибкое и подвижное явление: люди работают, вступают в различные виды отношений – личные, управленческие, конфликтные, официальные и неофициальные и т.п. В тоже время организация – явление строго иерархическое: в ней обязательны отношения руководства и подчинения, распределение ролей как формальное (по выполняемым функциям), так и неформальное (лидерство, межличностные отношения и т.п.). В связи с отмеченным можно привести основные характеристики любой организации:

- наличие ресурсов (при этом в качестве ресурсов можно выделить следующие – люди, капитал, материалы, технология, информация);

- зависимость от внешней среды (каждая организация поучаем из внешней среды ресурсы, зависит от государства, партнеров, потребителей и т.д.);

- горизонтальное разделение труда (выделение во всех видах работ составляющих компонентов);

- наличие подразделений, выполняющих определенные цели и задания;

-вертикальное разделение труда (связано с отделением работ по координации осуществляемой деятельности от самой практической деятельности);

- необходимость управления (для успешного выполнения целей организации должны быть четко скоординированы посредством управления все задачи организации).

 При этом следует отметить, что любая организация меняется во времени, имеет определенный «жизненный цикл»: рождается, развивается, обновляется и, наконец, «умирает»; каждая организация имеет прошлое, живет в настоящем и планирует будущее. В научной литературе феномен «жизненный цикл организации» определяют как «совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования от вхождения на рынке до ухода с него»  [РУДЕНКО, с.23]. Традиционно выделяют следующие стадии жизненного цикла организации:

- становление (формируются цели организации, осуществляется юридическая регистрация организации, производится набор персонала и т.д.);

- рост (период коллегиальности) (формирование стратегии организации, активное освоение имеющихся рынков, рост организации, поиски соответствующей организационной структуры и т.д.);

- зрелость (стабилизация развития, окончательное формирование организационной структуры, устойчивое положение на рынке и т.д.);

- упадок (период замедления развития организации; не происходит структурных изменений, не всегда учитываются потребности рынка и т.д.);

- старость (период спада, снижение прибыли и рентабельности, наблюдается резкое противоречие между организацией и внешней средой). В связи с описанием стадий жизненного цикла организации следует отметить, что руководителям разного уровня организации необходимо учитывать данные стадии в формировании эффективной организационной структуры для обеспечения успешной деятельности организации.

Таким образом, как уже было отмечено, организация – это структура, возникающая в результате определенной договоренности об объединении людей во имя достижения цели. В связи с этим, организациям присущи общие характеристики:

- каждая организация имеет четкую цель, обусловленную основной задачей или группой задач, которые данная организация стремится выполнить;

 - любая организация состоит из людей, обеспечивающих выполнение стоящих перед организацией задач;

 - все организации имеют некую определенную, сознательно разработанную структуру, благодаря которой ее члены могут успешно выполнять свою деятельность (данная структура может быть: открытой и гибкой, без четкого распределения полномочий и строгого разграничения сфер ответственности; традиционной, с ясно и конкретно определенными правилами, инструкциями и описаниями должностных обязанностей.

 В современной управленческой науке существует множество классификаций организаций. Согласно самой простой: организации делятся на искусственные и естественные.В естественной организации каждый ее член может при необходимости или желании покинуть организацию, поменять установленную для него роль на другую в ходе реализации деятельности. При этом сама организация далеко не пассивна, она систематизирует деятельность своих членов, разрабатывая достаточно строгие нравственные нормы, следование которым тщательно контролируется группой. Для естественных организаций характерна «личностная структура устройства», т.е. наличие определенного статуса или должности связывалось с существованием конкретной значимой личности (вождя, царя и т.п.) с нужными личностными качествами. Данное свойство естественной организации ярко описано в эпической поэме Гомера «Илиада», когда армия ахейцев существует лишь на основе культа героя, поэтому его гибель делает часть армии неэффективной в условиях боя. Однако в естественной организации было бы трудно сохранить активную заинтересованность членов организации в поддержании усилий для достижения общей цели (особенно в период каких-то объективных трудностей и препятствий). В данном случае не помогает и властное воздействие, так как в естественных организациях люди подчиняются только важному для них авторитету. По этой причине в ассоциациях осуществляется частая смена лидеров и поэтому нужно постоянно поддерживать авторитет власти. Другим недостатком естественной организации считают отсутствие четкого и продуманного контроля за поведением членов организации, а также некую ограниченность в применении необходимых порой санкций. Действительно, неформальный контроль, осуществляемый через групповое давление, эффективен только в малых группах (на основе межличностных отношений) и лишь при постоянном их составе. В ином случае любой член организации может быстро избежать неформального контроля, перейдя в другую социальную группу. Еще один недостаток естественной организации обусловлен невозможностью формировать устойчивые организационные структуры. Это ограничение обусловлено добровольной основой любой естественной организации и отсутствием эффективного контроля за поведением ее членов, связью каждого члена организации с требованиями лишь одной роли. В конечном итоге, из-за отсутствия проработанных устойчивых структур естественная организация не может быть сориентирована на долгосрочные цели, не в состоянии эффективно объединять и координировать членов социальной группы.

Появление первых искусственных организаций произошло еще в древних цивилизациях. Организации подобного рода появлялись в то время только в определенных сферах деятельности, связанных с осуществлением долгосрочных целей и с координацией усилий многих участников – военное дело и крупное строительство. Создание армии как искусственной организации с жесткой структурой обусловлено прежде всего переходом от добровольной армии к армии, основанной на найме либо рекрутском наборе. Необходимость и важность подобной организации в армии объясняется, во-первых, требованием постоянной охраны границ государств, во-вторых, увеличением численности войск. Именно в древней армии (Древний Рим) возникла линейная структура управления - основа современных жестких линейных структур, для которых свойственны авторитарные методы управления.

Традиционно выделяют следующие черты искусственных организаций:

- разветвленная иерархическая структура управления и контроля;

-обезличенность должностных статусов, существующих в данных структурах (обезличенность статусов связана с тем, что существование каждого статуса, необходимые для него ролевые требования, абсолютно не зависят от свойств личности, осуществляющей данный статус);

- наличие достаточно жестких властных связей, основанных на формальных нормах, позволяющих эффективно действовать безличной организационной структуре, жесткие властные связи обеспечивают преемственность организационного поведения путем непрерывного обучения ролевым требованиям для каждого должностного статуса в структуре организации.

Все организации (биологические, социальные, технические) построены на основе иерархического принципа. Иерархический принцип означает, во-первых, централизацию, линейную подчиненность низших звеньев данной системы высшим уровням, а также особую форму разделения труда – как по горизонтали, так и по вертикали, закрепление за людьми и подразделениями определенных управленческих и исполнительских функций. Во-вторых, иерархия обусловливает личную зависимость одного человека от другого. В-третьих, иерархия функционирует как власть, т.е. члены организации подчиняются правилам и стандартам, разработанным в организации – в случае невыполнения к этим работникам могут быть объективно применены санкции и определенные меры принуждения. Для эффектного управления организацией важно, чтобы ее структура полностью соответствовала целям и задачам деятельности организаций и была приспособлена к ним. Организационная структура формирует определенный фундамент - основу для создания отдельных управленческих функций, она (структура) определяет взаимоотношения и работников внутри организации. Структура организации устанавливает некий набор фундаментальных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.

Современная наука управления трактует организацию как систему. В основе подобного восприятия организации лежит системный подход как некий общеметодологический принцип. Основоположником общей теории систем считается австрийский ученый Людвиг фон Берталанфи, взгляды которого отражены в книге "Современная теория развития" (1929). В данном исследовании ученый раскрыл сущность системного подхода к изучению биологических организмов. В последующей работе "Роботы, люди и сознание" (1967) исследователь перенес общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. Далее в работе "Общая теория систем" Л. Берталанфи описыват свою теорию систем как общедисциплинарную науку [13]. Системный подход – это подход, при котором любая система (явление, процесс, какой-либо объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Системный подход оценивается не как некий набор каких-либо принципов или правил для руководителей, а определенный способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход характеризует организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает результаты своей деятельности во внешнюю среду. При этом следует учитывать, что система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая их которых вносит свой вклад в характеристики целого. Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное количество внешних связей. Таким образом, организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, создающая некую целостность. Основными элементами организационной системы (а значит и объектами организационного управления) являются: производство; маркетинг и сбыт; финансы; информация; персонал, при этом человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством, именно от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов. Организация - открытая система, обладающая всеми ее свойствами (системность, наличие стабильного входа и выхода, постоянный обмен информацией с внешней средой и т.д.). И, как уже было отмечено, специфику организации как системы определяет человек, выступающий одновременно как элемент этой системы, как субъект, создающий требования к ней.

 Организация как система обладает следующими характеристиками:

- наличием цикла событий;

- негативной энтропией - для некоторых организаций главным критерием негативной энтропии является её устойчивая прибыльность на значительном временном интервале;

- обратной связью - она позволяет организации получать информацию о возможных отклонениях от планируемой цели и вносить изменения в процесс развития;

- динамическим гомеостазом – процессом поддержания самой организацией сбалансированного состояния (гомеостаз – (греч. homois - подобный, одинаковый и stasis - неподвижный, состояние) – свойство систем сохранять относительную устойчивость параметров состава и функций; основой данной способности является умение противостоять возмущениям со стороны внешней среды);

-дифференциацией – тенденцией к росту, специализации и разделению функций между различными компонентами, формирующими данную систему с учетом реакций на изменения внешней среды;

- эквифинальностью (от англ. equifinality of control system – динамическое свойство системы, осуществляющей движение (переход) различными путями из различных начальных состояний в одно и то же финальное состояние) – возможность открытых систем достигать поставленных целей разнообразными путями  [13].

Воспринимая организацию как систему, можно выделить следующие системообразующие функции:

- реализация целей лидера,

- выполнение целей персонала,

- осуществление производства продукта (услуги и т.д.),

- взаимодействие с внешней средой.

Исследователи выделяют следующие признаки организации как системы:

- множество составляющих ее элементов (подсистем);

- единство главной цели для всех подсистем;

- наличие связей между элементами;

- целостность и единство подсистем;

- наличие структуры и иерархичности в организации;

- относительная самостоятельность подсистем;

- наличие управления элементами системы (организации) [28].

Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования и т.п., которые становятся элементами её внутренней среды и называются эти компоненты - входами.

В процессе своей деятельности с помощью определенных технологий часть ресурсов перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит во внешнюю среду, т. е. любая организационная система в динамике представляется в качестве 3-х процессов: вход – преобразование – выход. Значение системного подхода к осознанию организации состоит и в том, что менеджеры могут согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они осознают организацию как систему и свою роль в ней. Это особенно важно для руководителей организации, потому что системный подход стимулирует их сохранять необходимое равновесие между задачами отдельных подразделений и целями всей организации. Восприятие организации как системы заставляет руководителей организации размышлять о потоках информации, проходящих через всю систему, а также утверждает важность коммуникаций. Системный подход способствует установлению причин принятия неэффективных решений, он обуславливает нахождение средств и технических приемов для улучшения планирования деятельности и структуры организации, а также контроля.

Исходя из тезиса «организация – система» любой современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

- менеджер должен осознавать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации, необходимый для принятия управленческих решений;

- руководителю необходима системная методология, позволяющая не только анализировать направления деятельности организации, но и сопоставлять для выбора продуманного и эффективного управленческого решения деятельность вверенной ему организации с подобными;

- менеджер четко осознавать место его организация во внешней среде;

- системный подход в управлении позволяет руководителю продуктивно реализовывать основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Осознание организации как системы не только способствует развитию новых представлений об организации, но и обеспечивает разработку тех средств и приемов, которые значительно облегчат принятие эффективных управленческих решений и использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность организации, что поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой организации, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Восприятие организации как системы помогает наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях управления [13].

В современной науке существуют разные классификации моделей организации. Наиболее популярная выделяет следующие организационные модели:

- популяционно-экологическая модель;

- модель зависимости от ресурсов;

-институциональная модель организации;

-модель рациональной случайности (ситуационная теория);

- модель трансакционных издержек Оливера Вильямсона

Рассмотрим указанные модели организации:

1.Популяционно-экологическая модель

В науке концепция «экологии популяций» стала разрабатываться с середины 70-х гг. XX в. В это время когда были опубликованы первые работы американских организационных социологов Г. Олдрича (Howard Aldrich), Дж. Пфеффера (Jeffrey Pfeffer), Дж. Фримена (John Freeman) и М. Ханнана (Michael Hannan), в которых закладывались теоретические основы данной модели организации. Основной работой, которая представляет научному миру методологию данного подхода, явилось исследование американского социоэколога А. Хоули (Amos Hawley) «Экология человека». В науке считается, что существует несколько школ, утверждающих популяционно-экологическая модель. Так, В США существует группа исследователей, анализирующая проблемы "рождаемости" и "смертности" организаций в составе популяции. По их утверждению, со временем (с «возрастом») организации становятся инерционными и уже с большим трудом могут изменять свою структуру и стратегию для приспособления новым условиям своего существования. Основой изучения другой группы американских исследователей является внутриорганизационные изменения (эволюция прежде всего). Они полагают, что наиболее важны внутренние совершенствующие действия (мероприятия), особенно на уровне среднего менеджмента. В Швейцарии исследователи, разрабатывающие популяционно-экологическую модель (школа университета г. Санкт-Галлен (Швейцария), опираются на то, что в восприятии организации надо как можно полнее учитывать сложность внешней среды, поэтому вариантность системы должна быть максимально высокой, что достигается путем стимулирования самоорганизации. Мюнхенская школа исследователей данной модели рассматривает в основном «менеджмент точек пересечения интересов», в рамках которого следует привлекать к принятию решений все имеющиеся заинтересованные стороны для объединения различных точек зрения по оценке возникшей ситуацию. По мнению исследователей данной группы, организации могут и должны привлекать для усиления собственных достоинств положительные черты (свойства) других организаций. Исследователи, провозгласившие данную модель, утверждают и принцип многих уровней, по которому любая система (организация) эволюционирует одновременно на нескольких внешних и внутренних уровнях, находящихся в интерактивной связи. При этом состояние на одном уровне часто отражается на активности других уровней. При рассмотрении всех уровней (внутренних и внешних) становится явным, что для успеха организации в процессе отбора важны не только экономические, но и общественные критерии эффективности. Данный принцип обращает внимание на то, что на каждом из уровней действуют, иногда и в разной форме, два основных эволюционных правила - стремление организации к сохранению своей уникальности и адаптация к внешней среде. Следует отметить, что разными школами разработан достаточно широкий спектр моделей жизненного цикла организаций. Из них наиболее приоритетны: модель жизненного цикла государственных комитетов Д.М. Доусона; модель деловой организации Г.Липпита и У. Шмидта; модель организации, основанная на индивидуальных менталитетах работников Торбета; модель И. Адизеса; модель развития организации А.И.Пригожина; модель развития организации по аналогии с развитием человека М.Портера; модель развития и кризисов роста организации Л. Грейнера и др. Во многих указанных моделях организации развивается мысль о том, что в течение жизни организации ее организационная структура управления должна меняться. При этом должны меняться содержание, формы и методы управления организационными изменениями, так как они соответствовать структурным преобразованиям. Некоторые исследователи противопоставляют данный подход системному, но, думается, популяционно-экологический подход дополняет системный (часто концепцию организационной экологии называют организационной версией теории Ч.Дарвина)  [10;13;19].

Популяционно-экологический подход помогает по-иному взглянуть на деятельность организации в условиях быстро меняющейся внешней среды. Данная модель рекомендует перенести аналогии из сферы биологической эволюционной теории в область теории организации. Объектом исследования выступают популяции организаций, которые характеризуются общей структурой, т. е. организационной формой (в биологии - фенотип). Вместе с тем каждая из них обладает "компсами" (набором отличительных признаков), которые образуют базовый материал (в биологии - генотип) для эволюции. В центре внимания теории находятся не отдельные лица и организации, а близкие по профилю (продуктам, услугам) группы организаций – «популяции» как определенные подсистемы организационной экосистемы. Популяции действуют, по мнению исследователей, практически по законам живого мира, в процессе развития-эволюции объединяются в экологических нишах. Каждая ниша характеризуется «своими» ресурсами, потребителями, партнерами, конкурентами, регуляторами. При этом внешняя среда представляет собой сферу, где организации сотрудничают и конкурируют за ресурсы (часто ограниченные), среда играет по отношению к организации детерминирующую (предопределяющую и ограничивающую) роль. Исходя из этого, следует, что организация и ее окружение составляют единую экосистему. Выводится и основной принцип взаимодействия организации с внешней средой – изоморфизм. Следует отметить, что представители популяционно-экологической теории (иногда ее называют теорией естественного отбора) утверждают, что факторы окружающей среды выбирают те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для окружающей среды. Можно считать, что организация подстраивается под окружающую среду (М. Ханнан, Дж. Фримен, Г. Кэрролл, Х. Олдрих и др.), в то время как среда тоже активна, она сама выбирает, каким организациям существовать дальше. Отсюда следует, что воздействие среды на организацию зависит от того, каким образом её менеджеры или лидеры вырабатывают стратегии, принимают решения и претворяют их в жизнь. Наиболее успешные менеджеры способны либо предохранять свои организации от нестабильности среды, либо вносить коррективы, сводя к минимуму нарушения организационной структуры. Среда отбирает оптимальные комбинации организаций независимо от того, имеет ли место сознательная адаптация отдельных организаций. Таким образом, если можно здесь говорить о наличии рациональности, то это рациональность естественного отбора [9]. В случае организаций, работающих на конкурентных рынках, рациональность организации и рациональность среды могут быть близки. Тогда для каждой организации оптимальным поведением является максимизация прибыли, а среда (в данном случае — рынок) руководствуется правилом отбора максимизаторов прибыли. Исходя из этого наблюдения, исследователь М. Фридман предлагает положить принципы эволюции в основание теории организации. Однако исследователь С. Уинтер полагает, что на деле ситуация гораздо сложнее, и лишь в редких случаях индивидуальная рациональность и рациональность среды или рынка приводят к одному и тому же оптимуму [10]. В тех же случаях, когда эти два типа рациональности не согласуются друг с другом, важно оптимизирующее поведение среды. При этом цели, задачи и технология приспособления организации к окружающей среде зависят от целей и задач этапов ее жизненного цикла. Таким образом, менеджмент в организациях – это постоянное управление организационными изменениями для адаптации организации к внешней среде, иначе она не выживет. Процессы адаптации и естественного отбора являются взаимосвязанными. При проектировании изменений следует помнить, что технологии менеджмента должны разрабатываться с учетом состояния жизненного цикла организации или специфики ее сферы деятельности. При этом важно учитывать, что универсальных технологий управления не существует: для каждого случая должна быть разработана и применена адекватная совокупность методов решения проблемы. В транснациональных компаниях, в состав которых входит большое количество организаций, отсутствуют общие особенности жизненного цикла.

 Популяции организаций должны быть в некотором отношении похожи; иными словами, они должны обладать в определенной степени общим характером, превращающим их в отдельную единицу. К сожалению, выделение популяции организаций — дело непростое. Экологический подход подсказывает, что следует концентрироваться на общности судьбы организаций в условиях изменений среды. Поскольку все организации отличаются друг от друга, внешнее воздействие на них никогда не бывает абсолютно одинаковым. И всё-таки можно выделить классы организаций, которым относительно осознание точек их уязвимости для воздействий среды. При этом следует отметить, что от одного исследования к другому состав популяций может несколько меняться в связи с интересами того или иного ученого.

 Сторонники популяционно-экологической модели активно развивают принцип изоморфизма. Он провозглашает, что обязательное условие выживания и эффективного развития организации – выработка организационных форм и структур, изоморфных (адекватных) той экологической нише, в которой она находится. Соответственно, разнообразие организационных форм (структур) обусловлено разнообразием организационных сред – экологических ниш. При этом организация, чтобы обеспечить свою изоморфность, должна не только приспосабливаться к окружению, но и активно влиять на него (быть обязательно проактивной). Данное положение может быть учтено и современными руководителями при осуществлении организационного проектирования.

Эффективность любой организации определяется ее способностью к выживанию. Поскольку возможность внешней среды (с точки зрения ресурсов и клиентов) ограничена, то в ней может действовать ограниченное число организаций, поэтому, организации, не приспособившиеся к меняющимся условиям, прекратят свое существование, а организации, которые ведут себя активно и быстро адаптируются к изменениям, выживут. Исходя из этого, конкуренция между организациями обусловлена не только свойствами самой организации, но и свойствами внешней среды. Поэтомуменеджеры могут воздействовать на способность организации к выживанию лишь в некоторой степени (в краткосрочной и среднесрочной перспективе). С другой стороны, руководители могут (и даже должны) прилагать большие усилия для обеспечения адаптации организации к внешней среде путем изоморфной (адекватной) деятельности по изменению стратегий, структур и действий организации. Таким образом, популяционно-экологическая теория предполагает, что организации чаще всего изменяются, чтобы лучше соответствовать окружающей среде. Данная мысль отражается в работах исследователя А.Хоули. Так, в наиболее ясном из всех имеющихся изложении принципов человеческой экологии А. Хоули отвечает на вопрос о том, почему существует так много видов организаций [10], исследователь полагает, что разнообразие организационных форм изоморфно (подобно) разнообразию сред. В условиях равновесного состояния в каждой отдельном средовом расположении существует только та организационная форма, которая оптимально приспособлена к требованиям среды. Каждая организация как единица сталкивается с ограничениями, которые вынуждают её быть близкой другим единицам (организациям), находящиеся под действием тех же ограничений.

Можно полагать, что популяционно-экологическая модель организации базируется на четырех принципах:

- вариации (запланированные или незапланированные изменения в организационных формах);

 - отбора (естественный отбор тех форм, которые подходят окружающей среде);

- сохранения (сохранение, дублирование и воспроизводство отобранных форм);

- борьбы (борьба за существование).

Исходя из описанного выше, можно полагать, что в популяционно-экологической модели организации наиболее важными являются следующие утверждения:

- не следует пытаться изменить внешнею среду организации – нужно приспосабливаться к ней так, чтобы особенности внешней среды направить на повышение результативности деятельности самой организации;

- жизненный цикл организации имеет биологическую аналогию с жизнью человека; организации рождаются, растут, достигают зрелости, стареют и умирают;

- эволюционные изменения организаций требуют, чтобы технологии менеджмента соответствовали целям и задачам того этапа жизненного цикла, на котором находится организация; развитие организации должно сопровождаться адекватными состоянию ее жизненного цикла организационными изменениями (по разным направлениям, в том числе и в структуре);

- организационные изменения, позволяющие обеспечить гибкость организации, ее адаптивность к внешней среде формируются сознательно, посредством использования опыта успешно действующих подобных организаций.

Сторонники этой теории полагают, что «продлить жизнь организаций можно за счет создания процессно-ориентированных предпринимательских подразделений; департаментации функций управления по результатам; централизации стратегических функций и функций общего управления с одновременной децентрализацией основных и обслуживающих функций менеджмента; формирования матричных ячеек и проектных групп под цели инновационного развития; организации межфункциональных команд специалистов, ориентированных на процесс производства ключевых продуктов или на группу потребителей»  [10, с.119].

Таким образом, в результате изучения популяционно- экологической модели можно сделать следующие выводы:

 - организация имеет характеристики, которые являются результатом приспособления к меняющимся условиям внешней среды;

 - характеристики организации, соответствующие внешней среде, образуются за счет непрерывного совершенствования управления;

- особенности организации, обеспечивающие гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), формируются вполне рационально с использованием имеющегося положительного опыта; применяя имеющийся позитивный опыт (существование процессно- ориентированных подразделений; департаментализацию по результату; централизацию стратегических функций и функций общего управления; децентрализацию основных и обслуживающих функций управления и т.д.).

2.Модель зависимости от ресурсов

Основные положения теории ресурсной зависимости разработаны Джеральдом Саланчиком (Gerald Salancik), Джеффри Пфеффером и Говардом Олдричем. Исследователи считают модель зависимости от ресурсов дальнейшим развитием концепции экологии популяций, но,по их мнению, данная теория делает акцент на большей активности и рациональности организаций. В своих работах они сформулировали основные положения теории ресурсной зависимости, сводящиеся к следующему:

-ни одна организация не может создать все нужные для себя ресурсы, поэтому она берет их из внешней среды. При этом внешняя среда воспринимается как совокупность определенных ресурсных ниш (организаций-источников ресурсов);

- суть взаимодействия организации с внешней средой (с другими организациями) — это снижение ресурсной зависимости от других организаций иповышение степени их зависимости от себя. Степень зависимости организации от других определяется важностью нужного ресурса, монополией другой организации на контролируемый ресурс и способностью организации, владеющей ресурсом, активно распоряжаться им;

- баланс организации с внешней средой достигается через продуманную адаптацию к ее изменениям и активное воздействие руководителей на внешнюю среду.

Как отмечают исследователи, в отличие от популяционно-экологической концепции, теория ресурсной зависимости утверждает, что организация самостоятельно определяет необходимую стратегию взаимодействия с другими организациями, а также необходимые способы воздействия на них. Модель зависимости от ресурсов не разрабатывает процесс отбора, который является важным для популяционно-экологической модели. Вместо того чтобы рассматривать отбор только с точки зрения отбора внешней средой необходимых организационных форм, модель зависимости от ресурсов исследует, как организации контактирует со средой с целью гарантии собственного выживания и успешности. Но при этом внешняя среда все-таки остается важным определяющим фактором. Исследователи, разрабатывающие данный подход, полагают, что во внешней среде есть очень много ограничений и случайностей, с которыми традиционно сталкиваются любые организации. При этом те организации, которые, способны противостоять ограничениям и случайностям, остаются наиболее эффективными и сильными.

Особое внимание в данной модели уделяется категории «власть». Распределение власти в самой организации имеет определяющее значение при характеристике природы осуществляемого выбора; этим действием, в определенной степени, «соединяется» внешняя среда с тем выбором действий, которые осуществляют властные структуры организации. Модель зависимости от ресурсов уделяет особое внимание межорганизационным различиям мощностей (возможностей) и игнорирует их иерархические различия. Иерархические различия мощностей (возможностей) должны анализироваться в каждом изучении стратегического выбора, поскольку данные отличия могут отменять межорганизационную борьбу за власть. Вполне возможно, что властные отношения между единицами (например, между производственным отделом и отделом маркетинга) имеют больше значение в определении того, кто поднимется по иерархической лестнице. Однако, если иерархия уже определена, та власть (подразделения), которая будет находиться наверху организации, окажется решающей при принятии любых стратегических решений. Но при этом стратегические выборы, конечно же, все-таки остаются связанными с воздействиями окружающей среды. Развитие организации, по модели зависимости от ресурсов, основано на выделении ключевых для организации видов (направлений и т.д.), а также на последующую разработку стратегии их рационального использования.

Развитие организации в данной модели предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние (поглощение) как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение внутренних ресурсов, ориентация их на приоритетные для организации направления;

г) аннулирование неприоритетного направления, недостаточно обеспеченного ресурсами (продажа акций и активов, внутренняя ликвидация (переориентации);

д) передача (видов и направлений деятельности и т.д.) либо на договорной основе, либо через продажу или выделение активов [4;5;10 ].

Исходная идея данной модели организации – необходимо не просто пассивно воспринимают внешние воздействия (эта мысль проводится в популяционно-экологической теории), а стремится управлять внешней средой для получения определенных положительных результатов деятельности организации. Но никакая организация не может сама создать все необходимые ей ресурсы (сырье, финансы, персонал, набор услуг или производственных операций, продуктовые и технологические новации и т.д.). И далеко не каждый вид деятельности можно реализовать только внутри организации, чтобы сделать ее деятельность успешной. Происходящие изменения, например, развитие организации через преобразования (слияние, поглощение, кооперацию и т.д.) и разнообразные межорганизационные соглашения, являются результатом продуманных и, конечно, запланированных реакций руководства организации на влияние среды. Например, в автомобильной промышленности, начиная с 80-х годов прошлого века, многие компании отказались от собственного производства различных комплектующих деталей и закупают их у других организаций – субконтракторов. По мнению приверженцев теории зависимости от ресурсов, развитие организаций идет по пути создания интегрированных корпоративных структур, ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов или договорных отношений. В настоящее время в мировой практике активно используются такие их формы, как концерны, холдинговые компании, финансово-промышленные группы, консорциумы, стратегические альянсы, сетевые организации. В настоящее время модель зависимости от ресурсов становится популярной и в России. Отсюда появление в российском управлении такого термина, как «административный ресурс». В практике российского менеджмента достаточно часто бывает так, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от степени доступа к этому виду ресурсов (административному).

3.Институциональная модель организации

 Институциональная модель сформирована на основе исследований, проводимых в бесприбыльных организациях в 90-х гг. ХХ века. Сторонники данной модели - ученые Д. Ди Маджио и У.Пауэлл полагают, что значительные социальные изменения повлияли на то, что большинство организаций существуют в неких «полях» других, близких с ними организаций. Под «организационным полем» они понимают те области организаций, которые создают важную сферу организационной жизни: поставщики, потребители ресурсов и продукции, регулирующие учреждения, другие организации, которые производят подобные услуги или товары.

Согласно данной точке зрения, организации внутри «организационных полей» становятся все более однородными. Так, государственные университеты становятся единообразными, так же как и торговые центры, профессиональные футбольные команды, автомобильные бюро и т.д. Исследователи говорят о трех основных причинах подобного (стандартизации организаций) организаций одного поля:

- действия со стороны окружающей среды (законодательные акты, культурные предпосылки, изменения в социальной среде;

 - в реальной практике организации часто подражают друг другу (моделируют друг друга): организации часто ищут выходы из сложных ситуаций такими же способами, как и другие организации их «организационного поля» (Д. Ди Маджио и У. Пауэллом приводят пример в деятельности японских организаций конца 19 века, когда произошло сознательное уподобление многих предприятий совершенно разных отраслей промышленности по западной модели);

- сходство (изоморфизм) между компаниями одного организационного поля увеличивается по мере повышения профессиональной компетентности руководителей и исполнителей.

Таким образом, согласно институциональной модели, эффективные практики одной организации изучаются и применяются в других организациях, данный процесс приводит, без сомнения, к возникновению близких структур в одной и той же сфере деятельности – явлению, именуемому институциональным сходством (институциональным изоморфизмом). В основе институционального сходства (изоморфизма) выделяют три базовых механизма:

- стремление к некоему подражанию, когда работа организуется по определенной «модели», осуществляемой наиболее успешными компаниями, часто без четкого осознания применимости данного повторения для повышения эффективности деятельности организации. Наиболее применяемыми практиками подражания являются: слияния и поглощения, не всегда приводящие к ожидаемым финансовым выгодам или иным преимуществам; сокращение численности рабочей силы как следствие использования реинжиниринга, аутсорсинга и др.; нечеткое проведение бенчмаркинга;

- принуждение, основанное на силе политического влияния: внешнее воздействие на организацию вынуждает ее приспосабливать собственные структуры, модель поведения и т.д. к другим организациям (это, к сожалению, не всегда делает организацию более успешной, потому что требует введения новых должностей (подразделений), использование дорого инновационного оборудования;

- нормативные требования, предполагающие обязательное следование профессиональным стандартам и применение уже признанных профессиональным сообществом эффективных и современных способов деятельности.

4.Теория рациональной случайности

Теория рациональной случайности получила активное признание среди современных исследователей деятельности организации. Основная идея данной модели заключается в том, что любая организация состоит из индивидуумов, имеющих разнообразные и часто противоречащие друг другу цели. Большое количество целей и задач в организации требует поддержание баланса между ними, отсюда и возникает необходимость добровольных ограничений в менеджменте организации. Развитие организации становится некоей производной от индивидуальных целей людей с учетом этих ограничений. Термин «случайность» в названии этой модели связан с вероятностью некоего «попадания» организации в благоприятные условия, способствующие ее успешному выживанию. Понятие «рациональность» говорит об обязательном существовании в организации работников или групп, ориентированных на рациональное решение и способных и готовых его полностью принять. Такие работники (группы) - своеобразная основа для успешного управления дальнейшим развитием организации. Сторонники данной концепции А.Берла и Г. Минза считают, что интересы менеджеров и собственников организаций часто не совпадают (было выявлено, что менеджеры не всегда действуют в интересах акционеров, чаще они заинтересованы в улучшении собственного благосостояния при минимальном риске). Таким образом, мысль о том, что современная организация предприятия действует ради того, чтобы обеспечить прибыль своим владельцам, в настоящее время не реализуется. Особенно ярко эта тенденция проявляется в менеджменте США, стран Восточной Европы и России. Поэтому ради повышения эффективности деятельности организаций необходимо найти пути объединения интересов собственников и наемных руководителей. Естественно, что организация будет успешно действовать в том случае, если обеспечен баланс интересов собственников (инвесторов), наемных работников, потребителей, поставщиков и государства.

 В теории рациональной случайности можно выделить следующие группы и цели:

- инвесторы (собственники) хотят сохранить свой капитал (возмещение и выплату дивиденда на капитал) и соуправлять организацией;

- наемные работники (персонал в целом) отдают организации свою профессиональную компетентность, знания навыки, поэтому их цель – сохранение организации, развитие ее основных сфер деятельности, получение справедливой и достойной заработной платы и, конечно\. возможность участия в прибылях;

- потребители хотят получить товары и услуги, которые полностью удовлетворяют их по цене, качеству;

- поставщики желают продавать свои материальные ресурсы (сырье, материалы, полуфабрикаты, энергию и другие) по выгодным им рыночным ценам;

- цель государства — получение налогов и отчислений в соответствии с существующим Налоговым кодексом.

 При этом наиболее проблемны цели внутренних подразделений организации, имеющие свои целевые установки, по которым формируется и оценивается их деятельность. Следовательно, развитие организации является основной целью, с точки зрения всех заинтересованных групп, получающих при этом возможность также реализовать и свои индивидуальные цели.

Для успешного развития организации следует выделить такие цели:

- материальные (производственные) цели: продуктовая программа, услуги, работы;

- стоимостные (расчетная и балансовая прибыль, доходы, затраты, необходимый уровень ликвидности, наличие оборотных средств, поступление денежных средств, выплаты денежных средств и т.д.); данные цели реализуются через достижение материальных целей;

- социальные (гуманитарные) (ориентация на сотрудника; ориентация на общество; ориентация на окружающую среду), эти цели определяют модель поведения по отношению к персоналу, общественным группам, внешней среде в целом и т.д. Социальные цели отражают имеющиеся у персонала организации мотивационные факторы (уровень доходов персонала, интересная работа, культура); они объединяют цели отдельного работника с целями организации и являются фундаментом для формирования организационной (корпоративной) культуры и т.д.

Можно полагать, согласно данной теории, что обеспечение баланса между целями ведет к наличию ограничений (условий) по отношению к высшим целям развития организации (так, стоимостные ограничения: проблемы обеспечение нужного социально-экономического уровня жизнедеятельности персонала и т.д.). Поэтому необходимо соблюдать баланс между материальными, стоимостными и социальными целями порой с учетом перемещения баланса в сторону социальных целей [10].

5.Модель трансакционных издержек Оливера Уильямсона

Большой вклад в трансакционную теорию организации был осуществлен американским исследователем О.Уильямсоном. В течение долгого времени О. Уильямсон разрабатывал и развивал данный подход в своих статьях и книгах, самой известной из которых является “Экономические институты капитализма” (своеобразная энциклопедия трансакционного подхода). Влияние теории О. Уильямсона прослеживается не только в сфере экономики, но в юриспруденции и исследовании управления предприятиями. О. Уильямсон не отрицает, что любая фирма имеет контрактное происхождение, но вводит в анализ организации новое измерение - тип "регулятивных структур" (governance structure). По его мнению, организации отличаются друг от друга прежде всего особым механизмом регулирования контрактных отношений. Он выделяет три основных формы контракта:

- классический контракт, который применяется для сделок со стандартными товарами (он содержит четкие условия, по истечение срока его действия отношения сторон прекращаются);

- неоклассический контракт используется в сделках средней степени специфичности (не все существенные обстоятельства могут быть в нем отражены, части вопросов стороны переносятся на будущее);

- отношенческие контракт охватывает высокоспецифические трансакции, при которых важное значение обретает личность партнера (в данном случае часто невозможно подыскать равноценную замену), при этом виде контракта неформальные моменты получают определенное преимущество над формальными обязательствами  [8].

Каждому виду контракта, по мысли исследователя, соответствует особая регулятивная структура. Данным термином ученый описывает организационные механизмы, используемые для оценки поведения участников, способов разрешения споров, а также для выявления степени адаптации к внезапным изменения и т.д.. Защиту классического контракта обеспечивает рынок, так как большое количество потенциальных продавцов и покупателей ограничивает возможности нечестного поведения; споры же по таким контрактам разрешаются, как правило, судами. Неоклассические контракты регулируются трехсторонней структурой, принимающей форму арбитража. Регулирование отношенческих контрактов реализуется в ходе двусторонних неформальных переговоров, без обращения к закону либо авторитету какого-то третьего лица. В процессе отношенческих контрактов, ориентированных на большие инвестиции в высокоспецифические активы, формируются объединенные регулятивные структуры, в которых принятие решений возлагается на одну из сторон. Значительная часть работ О. Уильямсона связана с объяснениями возможного практического использования разработанного им подхода. Так, исследователь полагает, что, если две фирмы вступают в торговые отношения и ориентируются на активы, которые являются особенными для данного типа отношений и не могут быть легко реализованы в другом месте (например, сталелитейный завод, полагающийся на местного поставщика железной руды), то трансакционные издержки осуществления таких взаимоотношений окажутся необыкновенно высокими. Поэтому у организации, по-видимому, появится стимул к вертикальной интеграции с целью их снижения, таким образом, трансакционные издержки могут стать основой для формирования новой организационной структуры. О. Уильямсон, в качестве примере, проводит сопоставление двух форм иерархической организации: унитарной (U-форма) и мультидивизиональной (М-форма). Исследователь отмечает, что М-форма на практике дает эффективный способ управления конкретными сделками: подобная структура помогает более точному согласованию намерений и корпоративных целей, способствует использованию операционных критериев оценки менеджмента организации. В связи с этим О. Уильямсон считает, что распространение в современных условиях мультидивизиональной формы оказывается вполне оправданным и эффективным [9].

Термин «трансакции» активно осмыслял и американский экономист Р.Коуз в работе "Природа фирмы". Первоначально «трансакционные издержки» были охарактеризованы Р. Коузом как "издержки пользования рыночным механизмом" [9]. Затем это понятие получило более широкий смысл и стало означать любые виды издержек, связанных с взаимодействием экономических агентов независимо от того, где оно протекает: на рынке или внутри организаций, потому что деловое сотрудничество в рамках иерархических структур (например, организация) тоже не лишено сложностей. Так, исследователь К. Далмана отмечает, что трансакционные издержки включают издержки сбора и переработки информации, проведения переговоров и принятия управленческих решений, издержки контроля за соблюдением контрактов и требование к их выполнению. Отмечается при этом, что могут существовать и положительные трансакционные издержки. Введение в научный оборот идеи положительных трансакционных издержек явилось важным теоретическим достижением, так как расширяется восприятие самой организации и ее деятельности. По мнению же О. Уильямсона, в трансакции можно выделить три главных признака: степень их особенности, повторяемости и неопределенности. С его точки зрения, чем более общий, краткосрочный и однозначный характер носит сделка, тем больше оснований либо обходиться без юридического оформления, или ограничиваться составлением очень простых контрактов. Если же она имеет уникальный и неопределенный характер, тем будут выше трансакционные издержки и тем важнее установление долговременных отношений между участниками процесса. Продолжая идеи Р. Коуза и О. Уильямсона, современные сторонники трансакционного подхода [9], предложили различные классификации трансакционных издержек. В соответствии с одной из них выделяются:

- издержки поиска информации (затраты времени и ресурсов на получение и обработку информации);

- издержки проведения переговоров;

- издержки измерения количества и качества товаров и услуг;

- издержки по спецификации и защите прав собственности (расходы на содержание судов, органов государственного управления, а также затраты времени и ресурсов для восстановления нарушенных прав);

- издержки недобросовестного поведения, нарушающего условия сделки или направленное на получение односторонних выгод.

Но если возможности рынка ограничиваются издержками торга, то возможности фирмы - издержками, связанными с централизованной системой контроля, так как существование центральной власти порождает стремления к злоупотреблению ею. Кроме того, центральная власть создает основу для неэффективной деятельности с целью повлиять на процесс принятия решений в пользу определенных групп внутри организации. В результате укрупнение фирмы сверх определенного размера ведет к потерям в эффективности. Ее границы, по мнению исследователей, будут определяться некоей чертой, за которой «издержки влияния начинают превосходить издержки торга» [9].

Для последующей доработки трансакционной теории стали важны исследования А. Алчиана и Г. Демсеца. Они определяли сущность организации из преимуществ кооперации, когда используя какой-либо ресурс в составе целой "команды", можно получить лучшие результаты, чем действуя поодиночке [9]. Но при этом часто очень трудно оценить вклад каждого отдельного участника в общий результат, возникает определенное желание сократить активность индивидуальной деятельности. В этом случае важно, по мнению исследователей, проводить активный контроль за поведением в процессе «работы с прохладцей» [9].

 Развивая данный подход (модель трансакционных издержек) исследователи У. Меклинг и М. Дженсен определили организацию как "сеть контрактов" [9, с.35]. Исходя из этого понятие «организация» сводится к «общей подписи, фигурирующей на заключенных ею контрактах» [9, с.36]. У.Мерклинг и М.Дженсен трактуют проблему организации как проблему выбора оптимальной контрактной формы, гарантирующей максимальную экономию агентских издержек (издержек между «принципалами» (руководителями) и агентами (исполнителями) [9]. Теоретикам трансакционных издержек удалось выделить важнейшие характеристики, определяющие сущность понятия «организация» - это формирование сложной сети контрактов, долговременный характер деловых отношений, осуществление деятельности единой "командой", административный механизм координации с помощью приказов и т.д., что важно для изучения аспектов планирования и проектирования современной организации. Согласно теории трансакционных издержек, это понимание объясняет не только факт существования организации, но и финансовую структуру, формы управления, организацию трудового процесса и т. п. Плодотворность данного подхода была подтверждена при изучении гибридных организационных форм, промежуточных между рынком и фирмой, таких как франчайзинг. Данный подход помог кардинальному пересмотру представлений в области антимонопольного регулирования, показав, что многие нетипичные формы деловой практики объясняются именно стремлением к экономии трансакционных издержек.

Трансакционный подход позволил современной экономической теории обрести большую реалистичность [9]. В условиях практики реализации экономической деятельности в России, а также российского законодательства структурная идентификация трансакционных издержек может быть воспринята следующим образом: трансакционные издержки могут быть разделены в своей структуре на три группы:

- преддоговорные трансакционные издержки (совокупность затрат, возникающих до заключения договора по его поводу: включают затраты на поиск информации (о потенциальных контрагентах, о ценах и т.д.), затраты на конкретное описание и измерение предмета договора, затраты на проведение переговоров, затраты на проверку добросовестности и оценку рисков исполнения договоров, затраты на досудебное и судебное урегулирование преддоговорных споров, затраты на составление проекта контракта, затраты на осуществление мер по предоставлению обеспечения исполнения контракта) » [9];

- договорные трансакционные издержки (они объединяют затраты на контроль за реализацией договорного обязательства, затраты на осуществление приемки-передачи результатов исполнения, затраты на осуществление экспертизы результатов исполнения с целью установления соответствия условиям договора, затраты на претензионную работу и судебное урегулирование споров между сторонами, затраты на обращение взыскания на обеспечение исполнения обязательств по договору и т.д. » [9];

- постдоговорные трансакционные издержки (они включают в себя затраты на осуществление претензионной работы, судебные затраты при возникновении споров по гарантийным обязательствам, затраты на возобновление договорных обязательств на новый период и т.д.)  [9].

Каждый из описанных подходов (моделей), выражающих различные точки зрения, может быть применен в объяснении разнообразия современных межорганизационных связей и выбора организационных структур. Организациями в той или иной мере накоплен опыт конкурентной борьбы за свою независимость, но они могут быть успешны и в сотрудничестве друг с другом. Пассивность и низкая приспособляемость зрелых компаний дают возможность успешно реализовывать себя новым организациям. Кроме того, организации ищут во внешней среде не только выгоду, но и правомерность своего существования, кроме того внешняя среда во многом определяет стратегию организации и,значит, влияет на ее организационную структуру.

Исходя из рассмотренных моделей, можно отметить, что любая организация стремится быть эффективной в условиях быстро меняющейся среды. Исследователи выделяют несколько основных подходов к пониманию эффективности организации:

- восприятие эффективности как степени достижения цели организации: в данном случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации;

- осознание эффективности как способности организаций использовать внешнюю среду для получения уникальных ресурсов; важным аспектом данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой как особая форма обмена определенными продуктами;

- трактовка эффективности как способности организаций получать максимально высокие результаты при постоянных затратах или способности минимизировать затраты при достижении необходимых результатов.

- понимание эффективности как способности к достижению целей на основе положительных внутренних характеристик: эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантии и контроль персонала над деятельностью организации;

- оценка эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков: этот подход применим в той ситуации, когда существующие активные группы (лиц) вне организации, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность  [27].

На основании этого можно полагать, что деятельность организации может быть оценена как эффективная в следующих случаях:

- цели в каждый данный момент деятельности воспринимаются в качестве временных, подвижных, производных от требований, предъявляемых со стороны как общества, так и самой организации;

- содержание целей полностью отвечает основным системным характеристикам организации, соответствует внешним и внутренним условиям деятельности;

- поставленные цели полностью достигнуты: достижение целей соответствует затраченным средствам; необходимое соотношение затрат и результатов деятельности выполнено;

- для достижения целей использованы принятые, не противоречащие закону средства: необходимость этого условия определяется социально-экономической сутью системы организации; его выполнение позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с социальной восстановлением от последствий проводимых работ.

На основе этих положений можно сформулировать следующее определение. Эффективность деятельности организации – это ее свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путем использования социально одобренных средств [21].

Исследователи выделяют три группы взаимообусловленных факторов эффективности:

 - общесистемные факторы, определяющие предпосылки эффективного функционирования организации;

- внешние факторы ограничения деятельности организации (требования внешней среды, ограничения инвестиционных ресурсов);

- факторы управления развитием организации (наличие программы развития организации производства, обеспеченность организационными ресурсами). По значимости и степени влияния отдельных факторов можно выделить те, которые оказывают наиболее существенное воздействие на эффективность организации – критические факторы:

1. Принципы деятельности организации являются основой построения ее практической работы. Их реализация помогает повысить эффективность за счет согласования и упорядочения связей основных элементов и процессов производства, а также связей организации с внешней средой.

2. Организационная культура является важным фактором, помогающим организации опосредованно воздействовать на эффективность принимаемых решений. Исследователями отмечено, что существует тесная взаимозависимость между культурой организации и результатом предпринимательской деятельности. Все успешные организации наряду с четким восприятием стратегии своего развития, гибкой организационной структурой и высококвалифицированными сотрудниками обладают сильной организационной (корпоративной) культурой и особым стилем, которые вместе обеспечивают достижение эффективности организации.

3. Наличие сильного организационного механизма, осуществляющего координацию и обеспечивающего взаимосвязь частичных процессов, что помогает реализовывать целенаправленную работу по упорядочению связей организации, способствуют повышению степени согласованности процессов и работ.

4. Требования внешней среды характеризуют общественные потребности, отраженные в характеристиках продукции, сроках ее поставки, а также свидетельствуют о некоторых ограничениях (воздействие на окружающую среду, возможности материального производства).

5. Ограничения инвестиционных ресурсов как фактор эффективности деятельности организации определяют возможность достижения конечного результата, соответствующего поставленным целям, с применением имеющихся финансовых возможностей.

6. Обеспеченность организационными ресурсами: ресурсы организации дают представление о средствах организационной деятельности (персонал, используемая информация, технические средства, инвестиции).

7. Программа развития организации выполняет функции планирования, контроля и регулирования ее деятельности [10].

Оценка эффективности - сложный процесс, так как организации имеют сложную структуру, большие размеры, а иногда отдельные подразделения распределены по большим территориям, осуществляют большое количество видов деятельности. При этом далеко не все характеристики деятельности имеют количественную оценку [10, с.78]. В связи с этим, современные менеджеры обращаются к ситуативному подходу к оценке эффективности организации. В ситуативном подходе к оценке эффективности организации выделяют следующие:

- целевой подход, он связан с анализом конечных целей организации, с выявлением степени их выполняемости; чаще всего он используется коммерческими организациями, так как результаты их деятельности возможно оценить количественно (при этом часто используется комплексная оценка, так как многочисленные цели сложно оценить по одному показателю);

-ресурсный подход, при этом эффективность организации рассматривается как способность получать специфические ресурсы, успешно их использовать; эффективность в данном подходе может выражаться через следующие показатели:

а) рыночная позиция;

б) способность руководителей организации (разных уровней) оценивать и трактовать характеристики внешней среды;

в) умение менеджеров рационально использовать материальные и нематериальные ресурсы;

г) способность организации своевременно реагировать на изменения внешней среды [10, с.78].

 Исследователи отмечают, что данный подход успешно реализуется в условиях стабильного рынка, он не позволяет рассматривать изменения важности тех или иных ресурсов в условиях меняющейся среды.

- подход с учетом внутренних процессов (эффективность организации выявляется по внутреннему состоянию организации, при этом традиционно выделяют семь признаков эффективной организации:

а) сильная корпоративная (организационная) культура;

б) командная работа и командный дух;

в) конфиденциальность и доверие между работниками;

г) своевременное принятие решений;

д) четкая горизонтальная и вертикальная коммуникации;

е) справедливое поощрение менеджеров за работу, за рост и развитие подчиненных, за формирование успешно действующей рабочей группы;

ж) продуманное сотрудничество между организациями и ее частями.

Однако данный подход, несмотря на положительные черты, не учитывает общего результата работы организации и способов ее отношений с внешней средой.

- комплексная оценка эффективности, в ней объединены различные показатели деятельности, используемые менеджерами и исследователями. Данный подход разработал следующие параметры:

а) фокус организации (показывает, какие ценности в ней доминируют– внутренние или внешние):

б) структура (структура может быть стабильной и гибкой).

Сочетание фокуса организации и структуры приводит к следующим акцентам:

а) акценту на открытых системах (в данном аспекте важны гибкость, быстрота, и точная оценка внешней окружающей среды);

б) акценту на рациональной цели (нацелен на структурный контроль и внешний фокус организации);

в) акценту на внутренних процессах (направлен на внутренний фокус организации и структурный контроль, его результат – стабильность организации);

г) акценту на человеческих отношениях (в основе внутренний аспект организации и гибкая структура, направлен на развитие человеческих отношений в организации). Данный подход объединяет все имеющиеся ситуативные подходы, соединяет все приоритеты менеджмента организации, показывает, что ценности разного порядка могут существовать одновременно.

Наиболее используемым способом оценки эффективности организации является метод последовательного сравнения с помощью стандартных оценок. При этом измерение эффективности производится путем расчета значений отдельных показателей по группам критериев и определения их относительной значимости по интервальной шкале. Оценка эффективности деятельности организации можно разделить на несколько этапов расчетов.

Первый этап заключается в выявлении особенностей функционирования организации. На данном этапе определяются функции, цели и организационные ресурсы системы, устанавливаются основные требования и возможности их удовлетворения в конкретных условиях.

Второй этап включает проведение работ по определению основных направлений оценки и критериев эффективности. Критерии выступают в качестве основной предпосылки определения решения об эффективности организации, при этом каждый характеризуется с помощью ряда показателей.

На третьем этапе - оценка эффективности организационной системы – традиционно осуществляется расчет фактических значений показателей и преобразование полученных числовых оценок в баллы с помощью шкалы полезности. Балльные оценки используются для построения профиля эффективности, при формировании которого должно быть утверждено мнение по каждой характеристике на основе ее количественной оценки.

Четвертый этап – это развернутый анализ состояния эффективности системы организации производства (расчет резерва изменения эффективности, относительную оценку значимости критериев для повышения результативности системы, установление направлений ее реорганизации [27].

Таким образом, всовременной науке существуют разные классификации моделей организации. Наиболее популярная выделяет следующие организационные модели: популяционно-экологическая модель; модель зависимости от ресурсов; институциональная модель организации; модель рациональной случайности (ситуационная теория); модель трансакционных издержек О. Уильямсона.

Планирование и проектирование организации как вид управленческой деятельности

Любая организация, для того чтобы быть эффективной, должна постоянно совершенствоваться. Совершенствование осуществляются в разных направлениях деятельности организации, в том числе и проектировании ее. Следует отметить, что проектирование организации чрезвычайно важный аспект, уже потому, что, как отмечал в своей работе «Теория организации» Р.Дафт: «Конструирование организации должно поддерживать конкурентную стратегию фирмы». Далее исследователь приводит пример в доказательство своей точки зрения: «Если используются стратегии лидерства по издержкам или защиты доли рынка, организация должна быть ориентирована на экономическую эффективность. Стратегия дифференциации или поиска, напротив, требует, чтобы в организации поощрялись обучение, инновации и адаптивность»  [10, с.74].

 В связи с этим можно говорить, с одной стороны, о важности организационного проектирования, что отмечали еще первые американские исследователи по менеджменту (так, один из представителей школы научного управления Ф.Гилбретт говорил о важности проектирования организации, отмечая, что организационное проектирование - это постоянный поиск эффективного сочетания организационных переменных), а, с другой стороны, можно говорить и о связи организационного проектирования со стратегическим планированием как выбором основных долгосрочных целей  [10, с.78]. Следует вспомнить и происхождение самого слова «проектирование»- от латинского projectus – «брошенный вперед», уже в этом есть сближение со стратегическим планирование, так как проектирование – это создание определенного образа будущего состояния организации, возможного развития ее технических, экономических, социальных и других сторон. Проектирование занимается поиском наиболее эффективного сочетания важных организационных элементов: структуры, персонала и т.д. [13]. Действительно, цель организационной структуры заключается в том, чтобы гарантировать успешное достижение стоящих перед организацией задач, в связи с этим проектирование структуры, конечно, основывается на стратегических планах организации. Многие современные исследователи справедливо отмечают, что выбор структуры организации - это стратегическое решение, так как оно определяет траекторию усилий организации по достижению своих основных целей. Следует вспомнить и мнение американского исследователя Альфреда Чандера, который на основе анализа видоизменения организационных структур известных компаний (Du Pont,General Motors. Standard Oil и др.), выявил, что структура организации и стратегия тесно связаны: структура должна быть таковой, чтобы успешно реализовывалась стратегия, и если меняется стратегия, то должна изменяться и структура организации [13]. В своих работах Альфред Чандлер рассматривал также процесс разработки организационных структур и анализировал последствия их внедрения (обеспечивали ли они рост и развитие компании), а также изучал процесс изменения структуры, вызванный изменениями стратегии. По мнению А.Чандлера, «стратегия – это определение базовых долгосрочных целей и задач предприятия с последующим утверждением курса действий и распределением ресурсов, необходимых для достижения целей, а структура – это конструкция организации, позволяющая эффективно управлять ею» [6, стр. 13]. То есть организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии, и отказ от ее изменения в соответствии с изменениями в стратегии неизбежно приведет к тому, что организация не сможет достичь поставленных целей [2].

 Организационное проектирование и стратегическое планирование имеют общие положительные моменты:

- усиливают конкурентные возможности предприятия;

- позволяют рационально распределять ресурсы;

-объединяют процессы принятие решений в высшем и среднем звене управления;

- улучшают адаптацию организации к изменениям во внешней среде;

- способствуют сосредоточению усилий персонала на достижение единой цели;

- обеспечивать повышение уровня корпоративной культуры  [18, с.33-34].

 Таким образом, организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых организационное целое будет обладать свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности, что в определенной степени свойственно и стратегическому планированию.

В современных учебниках по менеджменту и теории организации организационное проектирование воспринимается как моделирование системы управления организацией, реализуемое перед ее формированием или перед значительными преобразованиями. Организационное проектирование направлено на обнаружение соответствия между важными элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, организационная (корпоративная) культура) и разработанной стратегией, которые обязательно должны привести к успеху.

Исследователи по теории организации выделяют два вида организационного проектирования: комплексное и локальное. Комплексное организационное проектирование предусматривает разработку системы мероприятий по созданию новой организации или совершенствованию существующей.

 Комплексное организационное проектирование осуществляется сразу по нескольким основным направлениям:

- разработка проекта новой организации;

- совершенствование организационной, функциональной и других структур;

- рационализация технологии выполнения важных работ, совершенствование условий труда, правильное использования рабочего времени и т. п.

- развитие информационного, финансового, материально-технического и других видов обеспечения и т. п.;

 - улучшение документационного обеспечения процессов управления, рационализация документооборота и т. п.

- полное оснащение рабочих мест персонала организации средствами механизации, автоматизации, вычислительной и организационной техники:

Кроме того, к основным направлениям организационного проектирования можно отнести:

- определение числа основных подразделений организации и их функций;

- формирование организационных структур отдельных подразделений;

 - создание рациональных процедур выполнения подразделениями, аппаратами управления основных функций;

 - уточнение состава, численности работников аппаратов управления и подразделений и направлений организации их труда;

- дизайн рационального пространственного размещения структурных подразделений организации и т. п.

Локальное организационное проектирование осуществляется по одному из выбранных направлений или участков работы организации.

В основе организационного проектирования должна быть концепция, специально разработанная для создания новой организации или реформирования существующей. В основе концепции - положение о принципиальной возможности улучшения деятельности организации. Концепция создания новой организации или реформирование существующей организации должна происходить с учетом следующих факторов:

- рассмотрение существующих социальных, экономических, политических и других условий (в стране и регионах);

- анализ миссии и целей новой (или измененной) организации, ее целевой ориентации;

- формулирование четких требований к новой организации;

- изучение возможностей новой организации;

- выявление научных достижений в области теории управления, теории организации и других;

- раскрытие прогрессивного опыта создания и перестройки организаций (отечественного и зарубежного) в меняющихся условиях, изучение и практическое привлечение зарубежного опыта, который может быть использован в российских условиях нашей страны  [5].

Также следует отметить, что организационное проектирование имеет следующие целевые установки: создание новой системы, частичное усовершенствование или же радикальное преобразование существующей организационной системы. В связи с этим исследователи выделяют следующие подходы к организационному проектированию:

- административный подход (при этом проектируется формальная структура);

- инжиниринговый подход (при нем делается акцент на проектирование производственного процесса);

- инновационный подход (разрабатывается программа проектирования нововведений);

- программно-целевой подход;

- деятельностный подход (проектируется совместная деятельность);

- функциональный подход (акцент направлен на функциональные роли);

-системный подход (планируются системные связи и синергетический эффект) [6, с.221].

 Традиционно процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:

- разделение труда и специализация(разделение труда в организации реализуется по двум направлениям:

а) постадийное разделение работ, начиная с поступления в организацию ресурсов и завершая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Подобное разделение работ называется горизонтальной специализацией;

б) разделение работ по уровням иерархии как во всей организации, так и в ее отдельных частях- вертикальная специализация. Определение направления и глубины специализации считается важным шагом в проектировании организации. Специализация позволяет выявить наиболее важные области деятельности организации и этим способствует адекватному проектированию этих направлений работы. Однако специализация порождает и негативные результаты. Например, негативно проявляется сверхспециализация, которая отдаляет общую цель организации от работника, приводит к функционализму, к усложнению координационной деятельности.

- департаментализация и кооперация (рост специализации некоторых работ в организации ограничивается возможностями их координации, решить эту проблему можно, если начать группировать близкие виды работ и их исполнителей, т.е. осуществлять организационное обособление исполнителей схожих работ. Этот процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией. Благодаря департаментизации организация может расширяться практически беспредельно;

- связи между частями организации и координация(в организации существуют различные типы связей). Традиционно в организации выделяются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Горизонтальные связи — связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Они способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении проблем между ними. Линейные связи — это отношения, при которых руководитель реализует свои властные полномочия в процессе руководства подчиненными (данные связи идут сверху вниз и оформляются в виде приказ, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных (штабных) связей определяется как совещательная: посредством этих связей поддерживается информационное обеспечение координации. Прямые связи выстраиваются между руководителем и его непосредственным подчиненным, а косвенные – между руководителем и работниками других отделов, или стоящих в иерархии на более низких позициях. Формальные связи регулируются общими целями организации, политикой, принятыми процедурами, регламентом: при формировании отделов документально прописываются схемы взаимодействия между работниками, т.е., связи становятся формализованными. Они помогают работе в рамках должностных инструкций, зависят от иерархии. Например, формальной будет связь между начальником отдела и рядовым работником, даже если вне работы они друзья.

 В основе неформальных связей лежат личные отношения между работниками, вне зависимости от их положения в иерархии. Эти связи не прописываются в организации, но в рамках ее существования присутствуют всегда (причем появляются неформальные группы сразу вместе со своими лидерами). Усиление роли неформальных групп (организаций) в деятельности организации происходит тогда, когда работники не удовлетворены текущим распределением должностей и обязанностей. Иногда при помощи неформальных связей может произойти смена позиций в иерархии.

- масштаб управляемости и контроля(при проектировании организации осуществляется группировка сотрудников и видов работ по какому-то принципу или критерию). При этом важно выявить, сколько работающих или работ могут быть объединены для осуществления эффективной деятельности под единым руководством. Вполне очевидно, что если количество подчиненных резко увеличивается, то число межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в несколько раз, так как каждый руководитель обычно имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние (между руководителем и конкретным подчиненным); прямые множественные (отношения руководителя с двумя или более подчиненными); комбинация тех и других. Математик В Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 – второго [10].

 В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости применяется ситуационный подход, который рассматривает и анализирует факторы, влияющие на определение масштаба управляемости. К учитываемыми факторам относятся связанные, во-первых, с реализуемой работой:

- схожесть работ;

- территориальная удаленность работ;

- сложность работ [5].

Следующая группа факторов связана с человеческой составляющей (кто руководит и кем руководит):

- уровень подготовки подчиненных;

- уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

- ясность делегирования прав и ответственности;

- степень четкости в постановке целей;

- уровень стабильности (частота изменений) в организации;

- степень объективности в измерении результатов работы;

- иерархический уровень организации;

- частота личных контактов с подчиненными [10].

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в процессе роста организации, «заставляют» ее руководство часто увеличивать количество уровней иерархии. При этом следует учитывать, что вертикальный рост организации имеет определенные недостатки и проблемы, которые обязательно ведут к снижению общей эффективности ее деятельности [3]. Выделяют два типа управляемости – широкий и узкий (эти типы противоположны друг другу). Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, для того чтобы объединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Преимущества данного масштаба: при небольшом количестве подчиненных руководителю легче осуществлять качественный контроль за их деятельностью. В этом случае он также может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Недостатки узкого масштаба: у руководителя, загруженного контролем небольшого числа работников, может возникнуть стремление к активному вовлечению в их непосредственную деятельность; кроме того, многоуровневость, характерная для этого подхода, делает связи громоздкими и длинными. Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Преимущества: при большом количестве подчиненных руководитель вынужден делегировать свои полномочия. Делегирование полномочий повышает уровень компетенций персонала, что положительно сказывается в целом на деятельности организации. Недостатки: большая загруженность руководителя рутинными работами. При такой ситуации руководитель не всегда эффективно контролирует подчиненных, что негативно сказывается на деятельности отдельных подразделений и организации в целом. Следует отметить, что в небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развитию сплоченности группы, активно формирует ответственность каждого исполнителя не только за свое задание, но и за общее дело. По мере роста организации постепенно вводится узкий подход управляемости. Последние десять лет понятие «масштаб управляемости» стало употребляться не только по отношению к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю, данное понятие используют по отношению ко всем работникам, работающим в одном месте [10].;

 -иерархия организации и ее звенность;иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без необходимости в согласовании с выше- или нижерасположенными частями. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных- девяти. Количество уровней управления тесно связано с возможностью успешного осуществления линейных и функциональных связей в организации (с точки зрения координации принимаемых решений)  [10].;

 - распределение полномочий и ответственности; данный процесс играет значительную роль в управлении организацией. Часто именно он определяет успешность функционирования организации и темпы ее развития. С помощью распределения полномочий можно достичь максимальной эффективности использования человеческих ресурсов. Значительное количество проблем неэффективного управления организацией связаны именно с ошибочным распределением обязанностей между сотрудниками, несоблюдением основных принципов делегирования полномочий (недостаточное делегирование, гиперделегирование). Суть делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части своих обязанностей подчиненным. Одной из основных целей делегирования полномочий является высвобождение времени руководителей для решения более серьезных управленческих проблем посредством передачи некоторых полномочий своим подчиненным. Соответственно, вместе с этими полномочиями передается и ответственность за выполнение тех или иных функций в организации [26].

Исследователи к целям делегирования полномочий относят:

▪ эффективное использование имеющихся профессиональных компетенций персонала совершенствование их;

▪ максимальное повышение успешности деятельности организации за счет выполнения уникальных функций профессиональным подчиненным;

▪ активизация заинтересованности сотрудника в выполняемом поручении (возможно и увеличение производительности) [2].

Выделяют следующие группы полномочий:

 - линейные – передаются конкретно от руководителя к подчиненному и далее по иерархии к другим подчиненным;

- штабные (аппаратные) – аппаратно-штабная деятельность по обслуживанию и выполнению вспомогательных функций для руководителей.

Штабные полномочия подразделяются на:

-рекомендательные – обладающий данными полномочиями рекомендует либо советует, как необходимо действовать;

-согласовательные – обладающий данными полномочиями, должен обозначить свое мнение о решении; одобрение или неприятие решения во многом зависит от данного мнения (это может быть мнение не одного работника, а нескольких (группы), каждый из которых дает свою оценку принимаемому решению);

- функциональные – связаны с правом аппаратному штабу предлагать или запрещать некоторые действия в пределах собственной компетенции.

- параллельные – позволяют расширять штабные полномочия, повышая их роль до возможности отклонять некоторые решения линейного руководства.

Ответственность – обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение, существуют два вида ответственности: общая и функциональная  [5] Общая ответственность связана с созданием наиболее благоприятных условий для выполнения поставленных задач. Функциональная ответственность связана с успешностью выполнения профессиональных целей. Главная задача делегирования полномочий и ответственности – совершенствовать работу организации и достичь максимальной эффективности. При этом, важно определить: какие полномочия руководителю следует оставить себе, а какие было бы возможно делегировать эффективным сотрудникам. Конечно, вопросы, связанные с риском и большой ответственностью, всегда должны оставаться в компетенции руководителя. На практике, в основном, делегируются традиционные обязанности, без сомнения, важные для успешной деятельности организации, но их достаточно хорошо могут выполнить и рядовые сотрудники. Для правильного делегирования полномочий необходимо соблюдать, как полагают исследователи и практики, основные принципы  [10]:

- принцип единоначалия – подчиненный получает полномочия от одного начальника и ответственен за их выполнение только перед ним. Однако данный принцип реализуется не во всех типах организационных структур: так, матричная модель связана с подчинением двум или даже более начальникам одновременно. Нарушение принципа единоначалия считается одним из недостатков матричной системы.

- принцип ограничения нормы управления – сохранение оптимального количества сотрудников, находящихся в прямом подчинении у руководителя. Это оптимальное количество зависит от нескольких факторов: тип и важность работ; способности руководителя; профессиональной компетентности подчиненных (чаще всего - это 8-9 подчиненных, в противном случае возникают достаточно серьезные проблемы в деятельности организации, усложняется контроль за ее деятельностью);

- принцип соответствия прав обязанностям – делегированные полномочия и права работника должны находиться в соответствии. Подчиненный должен получить доступ к тем ресурсам, которые необходимы и важны для выполнения поставленной задачи;

- принцип закрепления и передачи ответственности – «снять» ответственность с работника может только его непосредственный руководитель, даже если сотрудник делегирует свои полномочия и ответственность подчиненному, он сам не освобожден от ответственности. Однако если наблюдается низкая квалификация подчиненного, не справляющегося с обязанностями, то абсолютно неоправданно возлагать ответственность на руководителя  [10];

- скалярный принцип – линия передачи полномочий от высшего руководителя до подчиненного (следующих друг за другом, как по лестнице) должна быть предельно последовательной;

 - принцип отчетности по отклонениям – подчиненный должен информировать руководителя обо всех произошедших или прогнозируемых отклонениях в достижении поставленной задачи. Данная «обратная связь» необходима для корректировки направления деятельности подчиненных и возможного его изменения;

 - централизация и децентрализация (централизация — это концентрация прав принятия решений, соединение властных полномочий на верхнем уровне организации. При централизации превалируют вертикальные связи, и верхние уровни имеют определяющими полномочиями в принятии решений, а сами же решения обязательны к выполнению для нижних уровней).

- размеры предприятия (как отмечается в научных исследованиях, существует определенный предел, когда централизация дает эффект, затем ставится вопрос о децентрализации);

- организационная культура (сформированные в организации ценностные ориентации, нормы поведения имеют, как правило, устойчивый характер и должны быть учтены при выборе проектируемой системы);