Аналитические характеристики организации

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 15Следующая ⇒

Проблемы изучения организационной структуры занимали исследователей с давних пор. В работах классика менеджмента Ф.Тейлора («Управление предприятием», «Принципы научного управления») в процессе изучения функциональных обязанностей руководителей низового звена управления производственного процесса, были рассмотрены возможности структурной организации управления на уровне цеха. Таким образом, Ф.Тейлор предложил особую организацию управления, которая получила затем название «линейно-функциональной структуры управления" (правда, пока только на уровне цеха). Подобная структура была более эффективной структурой управления, потому что подразумевала специализацию подфункций управления [32].Это позволило Ф.Тейлору показать значимость управления, его комлексность и положительное воздействие на производительность труда. Однако, как показала практика, на уровне цеха такая структура была чрезвычайно экономически невыгодна, конечно, ее необходимо было применять на уровне всей организации. Ф.Тейлор также предлагал создать определенный управленческий аппарат на производстве, ввести новые отделы (например, плановый). Затем ученые административной школы управления (А.Файоль и др.) также продолжали интересоваться проблемами проектирования организационных структур. Впервые исследованием организационной структуры и ее роли для повышения эффективности организации начал Анри Файоль, который был не только ученым-теоретиком, но и генеральный менеджером Compagnie Commenry, Fourchambault and Decazeville, одной из крупнейших горно-металлургических компаний Европы. Основы организационного проектирования были рассмотрены А.Файолем в работе «Общее и промышленное управление» (1916 год) [32]. Разработанными им четырнадцать принципов управления позволяли сформировать эффективную структуру «механистической» организации. По мнению исследователей, А.Файоль воспринимал организации не просто как механизм, а как некое «корпоративное тело» (corps social). Сформулированные им правила (принципы) были направлены не на то, чтобы исключить влияние неопределенности (как внутренней, так и внешней), а для того чтобы его ограничить [13, с.841]. Изучая организацию как социальный организм, А.Файоль разработал термин «норма управляемости». Норма управляемости – это количество подчиненных, подчиняющихся одному руководителю, а также « число функциональных подразделений на предприятии в соотношении к структурным подразделениям основного производства, соотношение на предприятии количества начальников, специалистов, обслуживающего персонала и рабочих и др.» [13, с.841]

Американские практики (Джон Рокфеллер-старший, Дж. П. Морган, Эндрю Карнеги) также были заинтересованы вопросами проектирования организаций. Для этого была объективная причина, так как в процессе машинного производства произошло обособление функций управления и появились практически полностью свободные от производственных функций руководители. Поэтому появился новый способ контроля (опосредованный) с помощью ведомостей, отчетов, докладов. Все это помогало развитию организационных структур управления [13].

Идеи организационного проектирования были продолжены в трудах многих представителей школы административного управления (Л.Урвик, Л. Гьюлик, А. Слоан и др.) Так, Л. Урвик в работе «Элементы администрирования» (1943) сформулировал ряд принципов построения формальной организации:

1. Соответствие людей структуре: вначале надо детально разработать структуру, а потом специально (под нее) подбирать тех специалистов, которые соответствуют требованиям структуры.

2. Формирование специального и генерального штаба. Штаб разрабатывает рекомендации для руководителя. Генеральный штаб связан с подготовкой приказов руководителя и их передачей подчиненным, с контролем за текущей деятельностью и помощью руководителю в координации деятельности специалистов штаба. Штаб устраняет руководителя от рутинной и текущей административной деятельности, позволяет ему осуществлять контроль в масштабном диапазоне и акцентировать свое внимание на стратегически важных аспектах деятельности организации..

3. Соизмеримость прав и ответственности: так как ответственность передана руководителю, то ему должна быть отдана власть, пропорциональная ответственности.

4. Диапазон контроля (норма управляемости, масштаб управляемости): в соответствии с этим есть строго определенное количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Только этим количество людей можно эффективно управлять. Согласно Л.Урвику, эта норма управляемости составляла 5–6 человек. Но при этом подчеркивалось, что норма управляемости зависит от многих факторов, в том числе и от личностных качеств руководителя [32]. Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) – количество сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя.

Современные исследователи традиционно выделяют два типа масштаба управляемости: узкий и широкий [10]. Для узкого масштаба управляемости характерно минимальное количество подчиненных у одного руководителя, при этом для соединения высшего уровня управления с низшим увеличивается число уровней управления. Широкий масштаб управляемости, наоборот, связан с максимальным количеством подчиненных у одного руководителя, при этом отмечается минимальное количество уровней управления. Возникает вопрос: какой масштаб управляемости более эффективен – это связано со следующими факторами:

- характер выполняемой работы (сложность, схожесть, территориальная удаленность);

- особенность подчиненных (уровень развития профессиональных компетенций; степень мотивации к деятельности),

- характеристики самого руководителя (уровень профессионализма, степень потребности в личных контактах с подчиненными);

- специфика самой организация (степень развития коммуникаций, стабильность) [10].

Состояние данных факторов определяет необходимый для конкретной ситуации масштаб управляемости.

5. Специализация: выделяется три типа специализации управленческих работников: по признаку цели; операции; типу потребителя, или географическому признаку. Специализация дает следующие преимущества:

- помогает раскрытию способностей, творческой активности и качеств личности;

-сужает круг выполняемых видов деятельности и обеспечивает возможностями для совершенствования трудовых навыков;

- обучение работника осуществлению нескольких задач занимает гораздо больше времени, чем одной задачи (при высокой текучести кадров сужение специализации делает подготовку минимальной);

- сокращается количество времени при переходе от одной работы к другой;

- способствует более высокому уровню использования оборудования;

- специализация облегчает механизацию и нормирование труда.

6. Определенность: существование письменных должностных инструкций, включающих права, обязанности, ответственность и взаимосвязи с другими работниками.

Для современного менеджмента характерно многообразие форм организационной структуры. Часто бывает, что даже одному типичному производству необходимо несколько типов организационных структур, которые существуют параллельно. Например, организационная структура производства, построенная на традиционных организационных принципах, и организационная структура такого подразделения, как НИОКР, построенная на социальных принципах децентрализации и дебюрократизации управления. Однако при всем многообразии типов структур можно выделить ряд принципов, которые лежат в основе организационного проектирования. Эти принципы не предписывают того, что нужно делать, а ориентируют на то, чего следует избегать. Данные принципы определяет американский гуру менеджмента Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке»:

1). Организация должна быть прозрачной. То есть, работники должны понимать и осознавать структуру организации.

2). В организации должен быть лидер, которому принадлежит право принятия решения в сфере его профессиональной компетенции. При этом объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

3). Каждый работник организации должен иметь только одного руководителя.

4). Количество уровней в структуре должно быть минимальным: чем больше уровней в структуре организации, тем труднее прохождение информации и замедленнее реакция на изменения среды.

5). Каждый отдельный работник должен иметь возможность реализовать себя в различных структурах организации: то есть, одно задание он может выполнять в составе рабочей бригады, другое в составе руководящего или контролирующего органа (это позволяет рассматривать структуру организации в качестве инструментария общего менеджмента).

6). Организационные структуры должны соответствовать целям организации [10].

Процесс совершенствования организационных структур продолжается и в настоящее время, этому помогает применение таких современных концепций, как реинжиниринг бизнес- процессов или аутсорсинг, которые радикально изменяют структуру управления организацией. Однако, к сожалению, в настоящее время существует небольшое количество публикаций теоретиков и практиков по данной тематике. Следует отметить, что и подготовка высококвалифицированных специалистов в области организационного проектирования в российских высших учебных заведениях практически не осуществляется. Хотя по перспективному прогнозу, который сделали специалисты Московской школы управления Сколково, через незначительное время архитектура и дизайн организации будут важными средствами управления изменениями в любой организации [28].

Структура организации является важным механизмом управления и способствует более эффективному достижения целей деятельности. Анализ и изменение организационной структуры нужны в современных рыночных условиях для успешной деятельности любого предприятия, так как организационное проектирование как процесс необходим для упорядочение организационно-структурных характеристик организации с целью достижения или улучшения их функционирования, приспосабливаемости и результативности. Причем структура любой организации связана не только с внутренним строением, но и, как утверждают многие исследователи [6, с.164], и с внешним строением (структуры), которая образована в результате взаимодействия с внешней средой. Но, следует отметить, что в научной литературе часто обсуждается точка зрения, что организационная структура- это что-то несущественное, что она не планомерно создается, а скорее образуется стихийно, и поэтому не может серьезно исследоваться как объект для усовершенствования (модернизации). Каждая организация сохраняет свою структуру при разных изменениях: например, воспроизводит утраченные элементы. В случае, если структура организации не меняется, то это говорит об определенной устойчивости организации, свидетельствует и о том, что организация находится в равновесии и сама к нему возвращается. Процесс выбора или изменения организационной структуры традиционно строится по следующей схеме:

- выявляется, какие из задач и функций, реализуемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии, насколько эти задачи и функции требуют нового подхода;

- устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и повседневными (рутинными) функциями, выполняемыми в организации;

- формируются стратегически направленные структурные единицы организации – определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений, выявляются уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения по поводу деятельности структурных единиц бизнеса;

- устанавливаются организационные связи между единицами организации, что предполагает постоянство их расположения (места) в организационной иерархии, осуществляется определение форм коммуникации руководителей различных уровней управления.

В своей книге «Теория организации» Р.Дафт отмечает, что «высшее руководство периодически анализирует структуру организации», чтобы выявить: соответствует ли она изменившимся условиям. Исследователь выделяет несколько симптомов структурного несоответствия (структура организации не позволяет выполнять ее потребности):

- управленческие решения принимаются замедленно или недостаточно качественно. Причина этого в том, что лица, принимающие решения, могут быть чрезвычайно загружены, существующая иерархия «заставляет» их заниматься разрешением многих управленческих и производственных проблем. Делегирование полномочий специалистам более низкого уровня может быть при этом не разработано. Существующие информационные связи (по вертикали и горизонтали) не могут обеспечить высокое качество принимаемых решений.

- организация не может должным образом реагировать на инновационные процессы, осуществляемые в окружающей среде (и в самой организации инновационные процессы идут далеко не активно). Одна из причин недостатка инноваций в организации состоит в отсутствии продуманной координации деятельности подразделений по горизонтали. Следует отметить, что структура организации также должна четко устанавливать ответственность всех функциональных подразделений, включая анализ среды и инновации;

- в организации существует большое количество явно выраженных конфликтов: важно, чтобы структура организации помогала объединению противоречащих друг другу целей отдельных подразделений в единый комплекс целей всей организации. Если цели отдельных подразделений не соответствуют друг другу или их достижение осложнено и реализуется в ущерб целям всей организации, то ее структура чаще всего оказывается ошибочной [10, с.140].

Важно отметить, что какого-либо четкого стандарта организационной структуры не существует. Организационная структура каждого предприятия (организации) постоянно меняется под влиянием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов. Можно говорить, что поиск оптимальной организационной структуры изначально бесконечен.

Для рассмотрения ключевого понятия «организационная структура» необходимо рассмотреть сущность ключевых понятий этого словосочетания. Как мы уже отмечали, организация (происходит от лат. оrganizo – «придаю стройный вид») – это форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры. Как уже отмечалось в данном пособии ранее, организация - открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т. д.), действующая с определенной целью, смыслом, миссией и имеющая в своем распоряжении следующие ресурсы: финансовые, материальные (оборудование и т. п.), человеческие, информационные, временные. В этом случае, структура организации – это разделение организации на подразделения, отделы, участки, цеха, группы для упорядочения управления, установления взаимодействия звеньев; установление подчиненности и соподчиненности, ответственности. Структура организации – это взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенных в форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации. Оптимальная структура организации – это структура, лучшим образом удовлетворяющая выполнению целей организации с минимальными издержками производственных ресурсов. Именно эта структура, надлежащим образом позволяет организации успешно сосуществовать с внешней средой, оперативно и продуманно распределят и координировать усилия персонала и, благодаря этому, удовлетворять потребности клиентов и эффективно реализовывать поставленные цели. Можно считать, что организационная структура характеризует распределение ответственности и полномочий внутри организации.

В современной научной литературе часто отождествляются понятия «организационная структура» и «структура управления», сравним этим определения, которые представлены в работах разных исследователей.

Таблица 1

Сравнительный анализ определений «организационной структуры»

и «организационной структуры управления»

Определение	Автор (ры)
«Структура есть форма распределения задач и полномочий на принятие решения между лицами и группами лиц (структурными подразделениями), которые составляют данный административный ансамбль» [1].	Б. Гурней
«Главным содержанием организационной структуры является распределение задач и полномочий. Организационная структура – это весь пакет взаимных договоренностей о распределении задач и полномочий внутри предприятия» [2].	К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К., Казакова, И.А. Сергеева
«В структуре организации выделяются управляемая и управляющая подсистемы. Под управляемой системой понимается совокупность производственного оборудования, производственных операций, подсистемы организации производства, которая обеспечивает рациональное использование рабочей силы, оборудования и предметов труда, подсистемы общественного труда и экономической подсистемы» [3].	К. Качир
«Организационная структура управления – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы» [4].	А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд
«Организационная структура – это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей» [5].	М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури
«Структура управления отражает состав и соподчиненность элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели» [6].	Т. Щекин

[Источник: 30]

Как следует из таблицы, в некоторых определениях говорится об организационной структуре, а в некоторых - об организационной структуре управления. Когда речь заходит об организационной структуре управления, ее авторы полагают, что речь идет лишь об управлении структурными подразделениями, или о распределение полномочий и ответственности между подразделениями и руководителями; в организационной структуре же отражена вся штатная численность организации, она (организационная структура) осознается как иерархический набор подразделений и должностей. Так как организационные структуры постоянно меняются под влиянием внешних и внутренних факторов, то эти структуры отличаются разнообразием. Основные факторы, влияющие на изменение организации, следующие:

- масштабы деятельности;

- производственная и отраслевая специфика бизнеса;

- характер производства (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности (местный, национальный, внешний рынок);

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

- квалификация персонала.

Таким образом, организационная структура — один из важных элементов управления любой организацией. Она связана с распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации, т.е. «структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений» [30,с.262]. Исследователи, характеризуя организацию, выделяют структурные и контекстные параметры организации [10, с.21].

Структурные параметры описывают внутренние характеристики организации. Именно они позволяют сравнить организации между собой. Р.Дафт включает в состав данных параметров следующие:

- формализованность (formalization) организации- объем письменной документации, используемой организацией. Степень формализованности обычно оценивается путем простого подсчета страниц документов организации. Р.Дафт приводит следующие примеры: в крупные организациях обычно показатель формализованности чрезвычайно велик, а в малых предприятиях может вообще сведен к нулю, особенно это относится к организациях, где преобладают неформальные отношения (например, семейный бизнес). Традиционно документация включает инструкции, технические описания, приказы и устав и т.д.. Эти письменные документы обычно квалифицируют деятельность организации.

- специализация (specialization) – степень распределения задач организации по профессиональному признаку между отдельными группами персонала или работниками. В случае, если степень специализации низкая, то один работник может выполнят разнообразные обязанности, не всегда связанные между собой. В научной литературе специализацию порой заменяют термином «разделение труда»;

- иерархия власти (hierarchy of authority) – оценивает существующую в организации ответственность и власть; характеризует область контроля каждого руководителя (менеджера);

- централизация (centralization) – определяет уровень принятия управленческих решений: в случае, если решения принимаются на верхнем уровне, то можно говорить о централизованной организации; если же решения делегируются на нижние уровни, то следует считать организацию децентрализованной. Хотя следует отметить, что на практике ярко выраженных централизованных или децентрализованных организаций не существует, есть смешанный вариант, где в определенной степени есть и элементы децентрализации и централизации. Можно говорить и о том, что в одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Степень централизации устанавливается при изучении следующих характеристик:

- количества решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (если их больше, чем принимаемых на высших уровнях управления, то можно говорить о децентрализации);

-важности решений, принимаемых на нижестоящих уровнях (в децентрализованных организациях на нижнем и среднем уровне достаточно часто принимаются решения, требующие значительных материальных и трудовых затрат);

- последствий решений, принимаемых на нижестоящем уровне (если организация децентрализована, то решения, принимаемые на среднем и низовом уровне, затрагивают несколько функций);

- уровня контроля за работой подчиненных (в децентрализованных организациях руководители высшего звена практически не проверяют текущие решения и действия подчиненных, для них важны достигнутые суммарные результаты) [27, с.81].

Централизация и децентрализация имеют свои преимущества. Так, как уже отмечалось в данном пособии, централизация позволяет сократить количество и масштабы ошибок, совершаемых неопытными руководителями, а также в целом совершенствует процесс контроля и совершенствует координацию работ. Централизация помогает избежать неравномерности развития одних подразделений организации за счет других или организации в целом. Централизация способствует более эффективному использованию опыта и знаний персонала стратегически важных подразделений организации (бухгалтерии, маркетингового отдела, хозяйственного или информационного отдела и т.д.). Можно выделить и следующие достоинства централизации:

- повышает уровень координации между отдельными подразделениями организации;

- позволяет эффективно использовать опыт и знания персонала административных подразделений;

- способствует продуманному развитию всех подразделений организации.

Достоинства децентрализации: она нужна в крупных организациях, особенно в профессиональных и адхократических организациях, так как в них высокая централизация обычно затруднена из-за большого количества необходимой для этого информации, высокого уровня профессионализма персонала и сложности процесса принятия решений. Надо отметить, что у децентрализованных организационных структур в настоящее время много сторонников. Опираясь на опыт децентрализованных организаций (General Motors;General Electric и др.) большинство исследователей отмечает, что основа успеха таких организаций – вовлечение наименьшего числа уровней управления и создания благодаря этому кратчайшей цепи команд.

Децентрализация дает возможность принятия решения менеджеру, который приближен к возникшей проблеме. Децентрализация развивает инициативу, творческую активность, креативное мышление менеджера и сотрудников. Отмечено, что децентрализация способствует карьерному росту молодых руководителей: у них есть возможность принимать достаточно серьезные управленческие решения в самом начале профессиональной деятельности, что помогает профессиональному развитию и активной мотивации к успешной профессиональной деятельности, а также более активно формируется приверженность именно к этой организации. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

- капиталоемкость принимаемых решений (на практике, в регулирующих документах компаний указывается конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения, если же организация допускает больший размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе);

- единообразие политики;

- размеры предприятия (существует определенный предел, до которого централизация дает эффект, после превышения его превышения возможен переход к децентрализации);

- организационная культура (ценностные ориентации, нормы, образцы поведения носят устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой организационной структуры и системы);

- философия управления;

- стремление частей к самостоятельности (в организации, отделение части от целого сопровождается стремлением превратиться в новое целое, стать самостоятельной);

- наличие соответствующих кадров (отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности и желания принять на себя повышенную ответственность не способствует развитию процессов децентрализации);

- развитие современной техники контроля (внедрение электронных информационных систем уменьшает искажение информации и помогает эффективнее переходить к децентрализации);

- степень разделения труда (хорошо диверсифицированные компании обычно строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку и т.д.);

- тип предпринимательства (каждый вид бизнеса обладает своей динамикой, которая зависит от специфики деятельности. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации);

- изменения внешней среды (государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т. п. может способствовать развитию одного либо централизации, либо децентрализации) [27, с.83].

- профессионализм (professionalism) - степень формального образования персонала; традиционно на формирование высокого уровня профессионализма сотрудников тратится продолжительное время. С профессиональным развитием связано управление профессиональным развитием персонала — это процесс целенаправленной реализации стратегии управления человеческими ресурсами, направленной на создание определенных компетенций сотрудников. (Черноморченко, с.76). Профессионализм-уровень формального образования работников (в том числе определяется количеством времени, потраченного на профессионально - квалификационную подготовку). Данный аспект важен в плане оценки инновационного потенциала организации, степени возможной гибкости ее структуры (в какой мере возможно повышать диапазон контроля, масштаб ответственности).

- структура штата (personnel ratios) - способы и метода распределения персонала по подразделениям организации (структура штата может выражаться численностью отдельных групп персонала организации).

Структурные характеристики взаимодействуют друг с другом и находятся в объективной взаимозависимости. Так, размер организации и ее сложность находятся в непосредственной зависимости: сложные (по различным измерениям и типам) организации, как правило, велики по размерам и наоборот. Большие и сложные организации стремятся к большей децентрализации, чем малые и простые. Высокопрофессиональные организации, как правило, менее централизованы и менее специализированы, чем низкопрофессиональные [10].

Контекстные характеристики (параметры) показывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они включают также и внешнюю среду, которая воздействует на организацию, создает и определяет ее структурные параметры. Р.Дафт [10] включает в контекстные характеристики следующие:

- размер организации (size) – определение численности работающих как во всей организации, так и в отдельных ее подразделениях, т.е. количество людей в ней работающих. Организация воспринимается как открытая система, поэтому и количество обслуживаемых (лиц) будет определять размер организации; Размер — это характеристика, производная от численности персонала организации. Такие параметры деятельности организации, как капитализация, объем выпуска, доход и им подобные, тоже отражают то, насколько крупна организация, но они не описывают ее размер, как части социума. Размер предопределяет строение организации- вертикальное и горизонтальное, тип организационной структуры, степень формализации, способы координации и контроля, систему ролей и неформальных отношений, линии коммуникации и т.д. Различные по размеру организации неодинаково адаптируются к внешней среде, так как они отличаются происходящими в них динамическими процессами и степенью проявления организационных недостатков. Вследствие этого, размер — одна из основных характеристик, определяющих многие аспекты текущей деятельности организации.

Необходимо забывать, что размер является и формальным критерием, который определяет экономико-правовой статус организации (например, для «малого предприятия» фиксируются определенные режимы регистрации, отчетности, налогообложения и т.д).

- технологии, используемые организацией (organizational technplogy) – это инструменты, способы, методы действия, с помощью которых организация изменяет входные данные в изготовляемые продукты и предоставляемые услуги, которые она предлагает потребителям;

- окружающая среда (environment)–это: сферы и направления деятельности организации, покупатели, поставщики, финансовая среда и правительство;

- цели и стратегии (goas and strategy) – цели организации определяют направления деятельности, основные приемы осуществления конкурентной борьбы, при этом каждая цель отражает одну « из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы» [23, с.118]. При этом долгосрочные цели организации обычно бывают прописаны в программных документах организации. Стратегия воспринимается как направление перспективного развития организации; как концепция функционирования и развития организации на заданную временную перспективу. Стратегия часто представлена в виде системы важнейших управленческих решений по размещению ресурсов организации для создания долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, а также программы адекватных конкретных действий, необходимых для достижения поставленных целей [21, с.47]:

- культура (организационная) (organization, s culture) - включает в себя социокультурную (ценности, суждения, поведенческие нормы, действия и т.п.) и средообъектную (микро-, мезо-, макроуровни) сферы. Организационная культура через содержание своих элементов выражает общий стиль современных организационной, управленческой и производственно-хозяйственной сфер и обеспечивает гибкость, стабильность и процветание современных (креативных) корпораций. Каждая из них имеет специфику проявлений в зависимости от направленности работы организации, масштаба деятельности, но назначение ее одно: сплочение всех участников корпоративных отношений с социально-этической ответственностью вокруг корпоративной миссии, ориентированной на социальное партнерство [11, с.31].

Многие исследователи, говоря о многокомпонентность организации, справедливо говорят о нескольких «срезах» [6, с.152] в ее структуре. Традиционно можно выделить следующие:

- общая структура - систематизированная совокупность всех организационных единиц с учетом их расположения, а также с точки зрения осуществляемых в процессе деятельности функций;

- производственная структура – урегулированная совокупность взаимосвязанных центров, использующих и распределяющих материальные и информационные потоки;

- организационная структура управления - регламентированная совокупность управленческих подразделений, должностей, функций;

-технологическая структура – строение, состав и определенное соотношение используемого оборудования;

-социальная структура - соотнесенность отдельных групп работников (рабочих, служащих, руководителей, специалистов);

-социотехническая структура – взаимосвязь рабочих мест, составляющих единство производственной и социальной структуры;

-экономическая структура - связана с взаимосвязью основного и оборотного капитала, финансовых потоков;

-информационная структура - соотношение источников и получателей информации, видом информационных сетей;

-организационно-правовая структура – система норм и обезличенная система связей.

Процесс организационного проектирования непосредственно связан с планированием. Планирование - процесс научногообоснования целей,приоритетов, определения путей развития и средств их достижения. На практике планирование осуществляется путем тщательной разработки планов. Отличительной чертой планирования является четкость показателей, их ориентированность по временным интервалам и количественно.

При планировании традиционно разрабатывается комплекс мероприятий, который обозначает последовательность достижения установленных целей с учетом наиболее продуктивного использования ресурсов любым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается взаимосвязь функций управления и отдельных структурных подразделений в непрерывном процессе достижения целей и совместной деятельности.

Исследователи дают разные классификации организации организационных структур. Исследователь В.Р.Веснин дает следующую развернутую классификацию организационных структур (эта классификация исходит из уже проанализированных аспектов):

а) по степени сложности, которую характеризуют:

- количество уровней управления;

- число подразделений и мест их расположения;

- среднее количество подчиненных у одного руководителя;

-степень важности принимаемых решений и пр.;

б) по принципам «разбиения» (функциональный, объектный);

в) по степени централизации (централизованные и децентрализованные);

г) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные);

д) по степени формализации процесса управления (формальный и неформальный) и т.д. [6, с.172].

Формирования организационной структуры основывается на выделении функций управления, нужных для организации и поддержания нормальной деятельности объекта управления. Все остальные элементы системы управления являются средством, важным для своевременной реализации той или иной функции. Уровни, на которых концентрируется та или иная часть каждой из всех функций управления, определяют иерархию управления.

Определяющим звеном организационной структуры выступают связи – отношения, имеющие многоаспектное содержание.

В современной управленческой мысли выделяют следующие связи:

- функциональные связи (вертикальные и горизонтальные). Функциональные связи отражают траекторию движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. При этом горизонтальные связи носят согласовательный характер и являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и они нужны при иерархичности управления (существует несколько уровней управления);

- линейные (отношения руководства и подчинения) – характеризуют движение управленческих решений и информации между линейными руководителями;

- формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть вертикальной и горизонтальной. При этом горизонтальная организационная структура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, с ее помощью устанавливается более тесная связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур уменьшается по мере увеличения уровней управления.

Организационная структура характеризуется следующими показателями:

- состав и соотношение линейного, функционального и целевого управления;

-количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления;

-численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям; количество и соотношение по важности управленческих решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

- число связей соподчинения, число связей между подразделениями, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства [10].

Для построения организационной структуры необходимо выполнение следующих общих принципов:

- закрепленные функции структурных подразделений полностью реализуют потребности управления хозяйственными процессами, осуществляемыми в организации;

- закрепленные функции подразделений соответствуют фактически реализуемым в организации;

- функции каждого подразделения не противоречат друг другу при оценке результатов деятельности;

- повторение функций различных подразделений сведено к минимуму;

- функции любого подразделения полностью обеспечены в ресурсном отношении;

- функции всех подразделений информационно насыщены и достаточны;

- процедуры контроля тщательно разработаны и действуют успешно на практике.

Современный исследователи традиционно выделяют два типа организационных структур: иерархический и органический.

Иерархический тип организационной структуры управления исторически сформировался первым. Концепция иерархической структуры была сформулирована еще немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии [7]. Она содержала следующие принципиальные положения:

1) четкое разделение труда;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к должности [7].

Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией (указанные структуры будут описаны во второй главе данного пособия). Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих на организацию факторов, определяющих ее внутреннюю структуру, способствует возникновение ситуаций, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления [7].

Органическим является такой тип структуры, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за результат. Данный тип структуры отвергает необходимость в четком разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые связаны с самим характером решаемой проблемы. Структуры подобного типа ориентируются на быструю реализацию сложных программ и проектов в рамках больших предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Органический тип представляет децентрализованную организацию управления, для которой свойственны: отказ от формализации процессов и отношений, слабое (умеренное) использование формальных правил и процедур, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, широко определяемая ответственность в работе, гибкость структуры власти и т.д.. Органический тип структур поддерживает естественное развитие организации, специфика которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения появляющихся (порой инновационных) проблем [7].

Выделяют следующие разновидности структур органического типа: проектные, матричные, бригадные и целевые организационной структуры.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее важные из которых представлены в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика структур управления
иерархического и органического типа

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

[Источник:30]

Организационная структура организации должна быть хорошо управляема, для этого необходимо следует выполнять определенные эмпирическим путем соотношения: – количество подчиненных функциональных руководителей (заместителей директора) у директора должно быть в пределах 3–5; – количество структурных подразделений у заместителя директора – 6–8; – число непосредственно подчиненных лиц у руководителя (начальника) структурного подразделения – не более 10. Но не всегда данные показатели могут выдерживаться.

В современном управлении этот диапазон расширяется в два и более раза: 7–11 на верхних уровнях управления и до 30 на уровне рядовых сотрудников. Это объясняется следующим: при малом диапазоне управления большое число уровней иерархии, что снижает возможности предприятия быстро влиять на изменение внешней и внутренней ситуации; связано с внедрением современных информационных систем, позволяющих уменьшить нагрузку руководителей; с развитием особой организационной культуры, ориентирующей персонал на достижение целей организации, что позволяет активно применять делегирование и децентрализацию управления; с формированием необходимого организационного порядка – формальных положений и регламентов деятельности, нацеленных на успешное достижение целей предприятия и принимаемых членами организации (это уменьшает число обращений к руководителям за разного рода разъяснениями и указаниями).

При этом штатные расписания создаются с учетом:

-численности рабочих на предприятии,

- объема выпускаемой продукции;

- других показателей, показывающих масштабы производства.

Организационная структура компании должна способствовать ее росту и развитию. При этом организационный рост должен носить характер качественных изменений, то есть цели развития организации должны рассматривать соотношение изменения объема продаж и прибыльности компании, а также быть сравнимыми с соответствующими отраслевыми показателями. Можно выделить несколько целей роста компании, реализуемых благодаря правильно выбранной и созданной организационной структуре:

1.Цель быстрого роста – данная цель компенсируется ее сложностью; для управления быстро растущей организацией должна существовать такая структура, которая позволяет анализировать рыночные возможности и оперативно реагировать на их изменения. Данная структура должна помогать концентрировать усилия всей организации на самых перспективных для развития направлениях и эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

2.Цель стабильного роста – предполагает такое развитие организации, которое соответствует отраслевым показателям развития. При этом действия организации традиционно направлены на сохранение доли рынка или уже стабильного уровня прибыли. Налаженная структура позволяет обеспечить успешность деятельности организации, снижая затраты на изменения бизнес-процессов и транзакционные издержки.

3.Цель сокращения – устанавливается в условиях более медленного роста по отношению к отрасли в целом, а также во время ликвидации организации. Выход с рынка является сложным и трудным процессом, в процессе которого организационная структура помогает обеспечить наиболее продуманные действия и сохранить большее количество активов, способствуя при этом снижению соответствующих затрат.

Резюме

1.Понятие «организация» относится к числу ведущих категорий многих управленческих и экономических дисциплин. Сам термин «организация» имеет множество трактовок. Организация может быть определена как: 1) искусственная (синоним – организованная) система, созданная человеком по определенному плану (проекту); 2) активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества.

2.Организация - открытая система, обладающая всеми ее свойствами (системность, наличие стабильного входа и выхода, постоянный обмен информацией с внешней средой). Специфику организации как системы задает человек, выступающий одновременно как элемент этой системы, как субъект, создающий требования к ней.

3. Оценивая организацию как систему, можно выделить следующие системообразующие функции: воплощение целей лидера; реализация целей персонала, производство продукта, взаимодействие с внешней средой.

4. В современной науке существуют разные классификации моделей организации. Наиболее популярная выделяет следующие организационные модели: популяционно-экологическая модель; модель зависимости от ресурсов; институциональная модель организации; модель рациональной случайности (ситуационная теория); модель трансакционных издержек О. Уильямсона.

5. Популяционно-экологическая модель организации базируется на четырех принципах: вариации (запланированные или незапланированные изменения в организационных формах); отбора (естественный отбор тех форм, которые подходят окружающей среде); сохранения (сохранение, дублирование и воспроизводство отобранных форм); борьбы (борьба за существование).

6. Теорию ресурсной зависимости исследователи считают дальнейшим развитием концепции экологии популяций, но в направлении большей активности и рациональности организаций. В своих работах они сформулировали основные положения теории ресурсной зависимости, сводящиеся к следующему: ни одна организация не может создать все необходимые ей ресурсы и сделать себя самодостаточной, поэтому она берет их из внешней среды. При этом внешняя среда воспринимается как совокупность ресурсных ниш (организаций-источников ресурсов).

7. Сторонники институциональной модели полагают, что значительные социальные изменения повлияли на то, что большинство организаций существуют в «полях» других, сходных с ними организаций. Под организационным полем они понимают те области организаций, которые создают известную сферу институциональной жизни: поставщики, потребители ресурсов и продукции, регулирующие учреждения и также организации, которые производят подобные услуги или товары.

8. Теория рациональной случайности пользуется среди современных исследователей большим признанием. Основная идея данной модели состоит в том, что любая организация состоит из индивидуумов, имеющих разнообразные и противоречивые друг другу цели. Многочисленность целей и задача требует обеспечения баланса между ними, поэтому возникает необходимость добровольных ограничений в менеджменте организации.

9. Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых организационное целое обладало бы свойствами высокой устойчивости и экономичности, что в определенной степени свойственно и стратегическому планированию.

10. Следует отметить,что организационное проектирование имеет следующие целевые установки: создание новой системы, частичное усовершенствование или же радикальное преобразование существующей организационной системы.

11. Исследователи выделяют следующие подходы к организационному проектированию:

- административный подход (при этом проектируется формальная структура);

- инжиниринговый подход (при нем делается акцент на проектирование производственного процесса);

- инновационный подход (разрабатывается программа проектирования нововведений);

-программно-целевой подход;

- деятельностный подход (проектируется совместная деятельность);

- функциональный подход (акцент направлен на функциональные роли);

-системный подход (планируются системные связи и синергетический эффект).

12. При осуществлении организационного проектирования выполняются следующие задачи:

- определение качественного и количественного состава элементов системы управления;

- выбор конфигурации элементов системы в пространстве;

- проектирование общей структуры системы управления;

- разработка процессов, регулирующих деятельность системы управления;

- определение информационных и коммуникационных взаимосвязей между элементами системы;

- проектирование технологии управленческих процессов.

13. Исследователь Р.Дафт выделяет несколько симптомов структурного несоответствия (структура организации не позволяет выполнять ее потребности):

- управленческие решения принимаются замедленно или недостаточно качественно. Причина этого, что лица, принимающие решения, могут быть чрезвычайно загружены, существующая иерархия загружает их разрешением многих проблем. Делегирование полномочий более низким уровням может быть при этом не разработано. Существующие информационные связи (по вертикали и горизонтали) не могут обеспечить высокое качество принимаемых решений.

- организация не может должным образом реагировать на инновационные процессы, существующие в окружающей среде (и в самой организации инновационные процессы идут не активно). Одна из причин недостатка инноваций состоит в отсутствии четкой координации деятельности подразделений по горизонтали. Следует отметить, что структура организации также должна четко устанавливать ответственность всех функциональных подразделений, включая анализ среды и инновации;

14. Исследователи,характеризуя организацию, выделяют структурные и контекстные параметры организации, Структурные параметры описывают внутренние характеристики организации. Именно они позволяют сравнить организации между собой. Контекстные характеристики (параметры) показывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они включают также и внешнюю среду, которая воздействует на организацию и создает ее структурные параметры [10].

Вопросы для самопроверки

1.Дайте определение понятию «организация».

2.Назовите основные характеристики организации.

3.Опишите сущность искусственных организаций.

4.Каковы основные характеристики организации как системы.

5. Перечислите основные этапы организационного проектирования.

6. Что представляет собой исходная модель будущего состояния проектируемой организации?

7.В чем суть популяционно-экологической модели?

8.Раскройте основные положения модели зависимости от ресурсов.

9.Охактеризуйте основные идеи институциональной модели организации.

10.Определите специфику теории рациональной случайности.

11. Опишите модель трансакционных издержек О.Уильямсона.

12. В чем заключается связь организационного проектирования и стратегического планирования?

13. Перечислите цели и задачи проектирования организации.

14.Выделите элементы проектирования организаций и охарактеризуйте их.

15. Сформулируйте требования к структуре организации.

16.Назовите и опишите структурные характеристики организации.

17.Дайте определение контекстным характеристикам организации.

18. Выделите основные функции организационной структуры.

19.На примере региональной организации опишите симптомы структурного несоответствия.

20. Каков заключительный этап организационного проектирования?

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 946; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!