Методы организационного развития

1.Формирование общего видения будущего. Естественно, чтолюбые изменения почти всегда связаны с состоянием неопределенности в организации. Поэтому успешность проводимых мероприятий во многом определяется тем, насколько персонал организации активно вовлечен в данную деятельность

2.Разработка системы мотивации к изменениям. Исследователи рекомендуют занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Кроме того в период организационных изменений появляется возможность получить новые профессиональные навыки и знания, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т.д.

3.Оценка уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации. Осуществляемые изменения требуют наличия определенных профессиональных знаний и навыков у персонала организации. В этой связи особенно важным становится проведение соответствующей оценки сотрудников.

4.Подготовка и реализация плана обучения. План обучения в условиях организационных изменений готовится не только с акцентом на изменения, но с учетом текущей деятельности органи [14].

-методы сопротивления изменениям

 Американский исследователь И.Ансофф [13] предлагает четыре специальных метода, позволяющих предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям:

1. Принудительный метод - требует больших затрат, часто вызывает конфликтные ситуации, применяется в условиях острого дефицита времени, когда необходимо быстрое разрешение той или иной проблемы.

2. Метод адаптивных изменений.

3. Метод управления кризисной ситуацией (экстренные непопулярные меры);

4.Метод управления сопротивлением (метод «аккордеона») – промежуточное положение между принудительным и адаптивным, когда имеется время и есть необходимые ресурсы [13].

 Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры и структуры организации, уровня компетентности руководителя и т.д. Например, авторитарные руководители в условиях бюрократических структур действуют активно и решительно; руководители организаций с органическими структурами стараются использовать как можно реже принудительные методы внедрения изменений.

 Таким образом, по мере внедрения изменений меняется отношение руководителя к задачам управления. Происходит осознание неудовлетворительности имеющегося арсенала средств управленческой деятельности, понимание необходимости изменений. Все управленческие задачи дифференцированы по степени трудности для руководителей на следующие группы:

1. Стратегическое планирование деятельности организации, при этом среди руководителей предприятий, основная цель которых на ближайший год – выживание, число испытывающих подобное затруднение больше, чем среди руководителей организаций, ориентированных на стабилизацию и развитие.

2. Анализ и выявление скрытых проблем в деятельности организации, анализ и оценка внешней среды организации, планирование текущей деятельности организации.

3. Создание эффективной системы контроля за выполнением поставленных задач, формирование системы внедрения нововведений, стимулирование продуктивной работы подчиненных, организация эффективного учета на предприятии.

4. Формирование функциональной структуры управления, анализ результатов деятельности предприятия.

 Все методы по управлению изменениями в организации могут быть ориентированы на шесть основных составляющих, оказывающих влияние на проведение изменений:

-люди (работники организации), их личные качества, восприятие, стиль решения проблем, потребности и мотивы;

-культура – отражает разделяемые ценности и верования, ожидания и организационные нормы;

-задачи или суть самой работы, ее уровень сложности и т.д.;

-технологии, включающие методы решения проблем и принятия решений, управление знаниями, используемые информационные технологии;

-организационная структура – как система коммуникации и контроля;

-стратегия – связана с процессом планирования в организации, начиная от установления целей, разработки стратегических планов до размещения и способов использования имеющихся в организации ресурсов.

Резюме

1.Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций [5;6;7;13;14;27]. Кроме того, подобная невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур. В результате анализа типов организационных структур следует отметить, что в настоящее наиболее распространено использование их в комбинированном виде путем образования некоторой смешанной структуры. Сущность решаемых в предпринимательстве задач определяет разнообразие комбинаций. При этом линейный тип используется широко в сфере услуг, коммерческом и производственном предпринимательстве, в относительно несложных условиях деятельности. Среднему по масштабам бизнесу больше соответствует линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная структура при любом отраслевом признаке деятельности [5;6;27]. На предприятиях, имеющих сложную цеховую структуру в силу выпуска сложной продукции, целесообразны линейно-функциональный и матричный тип управления. Матричный тип является необходимым и при решении сложных нетиповых задач.

2. Современные исследователи называют следующие основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании:

1) внутренние, содержащие:

- основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию);

- объем управления и нормы управляемости.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур: при этом, чем больше четко определенных и установленных правил и процедур, тем сложнее структура. Сложность структуры характеризуется степенью дифференциации (разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали): можно считать, чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура [13;14]. Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения: чем меньше ответственных решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура;

2) внешние, включающие:

- цели и стратегию предприятии;

- вид продукта (услуги);

- внешнюю среду;

- размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и др.

3) специальные, содержащие:

- власть и контроль (в том числе заботу менеджеров об интересах своих отделов;

 -уровень компьютеризации управления и организацию коммуникаций менеджмента, создающие предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

3. Процесс создания организационной структуры базируется на системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и организационной ситуации, складывающейся в процессе проектирования организационных структур. управления организацией решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; выявление численности управленческого персонала; определение характера подчиненности между звеньями организации; расчет расходов на содержание аппарата управления. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования [5;6;7;13;14].

4. Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры и структуры организации, уровня компетентности руководителя и т.д. Например, авторитарные руководители в условиях бюрократических структур действуют активно и решительно; руководители организаций с органическими структурами стараются использовать как можно реже принудительные методы внедрения изменений [7;10;13;14,27].

 Таким образом, по мере внедрения изменений меняется отношение руководителя к задачам управления. Происходит осознание неудовлетворительности имеющегося арсенала средств управленческой деятельности, понимание необходимости изменений.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные этапы организационного проектирования.

2. Каковы основные характеристики бюрократической организации?

3. В чем состоят преимущества линейной организационной структуры?

4.Определите основные недостатки дивизиональной структуры.

5. Где следует применять функциональную структуру?

6. Какие стратегические задачи определяют организационную структуру компаний, действующих на международном уровне?

7. Какие организации выбирают глобальную продуктовую структуру и почему?

8. Охарактеризуйте адаптивные структуры.

9. С чем связана необходимость корректировки организационных структур?

10. Назовите основные внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании.

11. В чем состоит влияние технологии на выбор эффективной организационной структуры?

12. Опишите процесс воздействия стратегии на выбор организационной структуры. Приведите примеры.

13. Назовите основные типы организационных моделей и опишите их.

14. В чем заключается сущность реинжиниринга бизнес-процессов?

15. От чего зависит выбор конкретного метода осуществления изменений?

16. На каких методах базируется процесс создания организационной структуры? Приведите примеры из практики деятельности российских и международных организаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования ученых показали, что понятие «организация» относится к числу ведущих категорий многих управленческих и экономических дисциплин. Сам термин «организация» имеет множество трактовок. В современной науке существуют разные классификации моделей организации. В данном пособии мы выдели и рассмотрели следующие наиболее популярная выделяет следующие организационные модели : популяционно-экологическая модель; модель зависимости от ресурсов; институциональная модель организации; модель рациональной случайности (ситуационная теория); модель трансакционных издержек О. Уильямсона. Знание и организационных модели способствует осознанию роли организации, помогает исходя из этого более успешно планировать и проектировать ее структуру.

Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых организационное целое обладало бы свойствами высокой устойчивости и экономичности, что в определенной степени помогает реализации стратегического планирования, одного из важнейших аспектов деятельности современной организации. Важно отметить ,что организационное проектирование имеет следующие целевые установки: создание новой системы, частичное усовершенствование или же радикальное преобразование существующей организационной системы, что радикальным образом влияет на процесс планирования и проектирования организации.

В пособии подробно проанализированы основные задачи, реализуемые при осуществлении организационного проектирования: определение качественного и количественного состава элементов системы управления; выбор конфигурации элементов системы в пространстве; проектирование общей структуры системы управления; разработка процессов, регулирующих деятельность системы управления и т.д., что важно для формирования управленческих компетенций будущих специалистов в области государственного и муниципального управления. Процесс создания организационной структуры базируется на системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и организационной ситуации, складывающейся в процессе проектирования организационных структур. управления организацией решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; выявление численности управленческого персонала; определение характера подчиненности между звеньями организации; расчет расходов на содержание аппарата управления. Подробное рассмотрение указанных методов, осуществленное в пособии, способствует формированию более полного представления о значимости планирования и проектирования организаций для эффективного управления. При этом необходимо осознавать ,что некоторые аспекты планирования и проектирования организаций могут быть изложены и с другой точки зрения, что связано с динамикой развития науки в современного общества.

ПРАКТИКУМ

Практические занятия по данной дисциплине построены на основе разбора конкретных ситуаций, которые могут быть использованы в ходе дискуссии по теоретическим вопросам как для объяснения практики, так и подтверждения существующих концепций. Ситуации подобраны таким образом, чтобы соединить теорию и практику в рамках темы учебного курса или модуля-раздела программы. Отдельные ситуации снабжены подробными вопросами, обсуждение которых важно для формирования управленческого мышления будущего специалиста в области государственного и муниципального управления.

 Подготовка студента заключается не только (и не столько) в разборе самой ситуации, но и в самостоятельном изучении теории и концепций, связанных с темой данного занятия [31].. При этом студент как бы входит в роль управленца, которому надо анализировать или решить проблему, сделать это по возможности самостоятельно, используя концептуальную сторону теории и свой практический опыт.

 Ситуации являются своеобразными задачами, которым свойственна некоторая неопределенность. В некоторых представленных ситуациях нет четко сформулированного условия, есть лишь описание обстоятельств, на основе анализа которых следует выработать обоснованное решение управленческих проблем. Аудиторный разбор ситуаций предполагает, что преподаватель на предыдущем занятии называет тему, в рамках которой будут использованы ситуации, рекомендует основную и дополнительную литературу [31].. В начале занятия преподаватель поясняет цели его проведения и определяет содержание занятия, проводит текущий контроль по теме, делит студенческую группу на рабочие, целевые, экспертные подгруппы. Преподаватель ставит каждой подгруппе конкретную задачу, предоставляет слово для предложения своих вариантов решения, что создает основу для обмена мнениями и свободной дискуссии по теме. После обсуждения каждой ситуации преподаватель анализирует и оценивает качество ответов, их теоретическую глубину, оригинальность аргументации, логику, обосновывает правильное решение предложенной задачи. В заключение преподаватель подводит общие итоги занятия, обращает внимание отдельных подгрупп на вопросы, требующие более глубокой теоретической проработки и практического усвоения [31].

Методика анализа конкретных ситуаций [31].

Студентам целесообразно предложить следующую наиболее полную «типовую» схему предварительной подготовки к разбору конкретной ситуации:

1.Обобщение. Короткая, ясная и четкая констатация факта или события в ситуации, оценка результата развития события.

2.Формулировка проблемы. Краткая суть проблемы без симптомов и готового решения.

3.Участники события: люди, их характеристики и высказывания; ха-рактеристики организаций.

4.Хронология событий. Может быть представлена в форме таблицы (вчера, сегодня, завтра и т.д.).

5.Концептуальные вопросы. Требуют изучения теоретического материала по теме практического занятия или самостоятельной проработки темы.

6.Альтернативные решения. Перечисляются возможные, по мнению студентов, направления действий. Важно, чтобы альтернативных решений было как можно больше, тогда вероятность выбора верного из них макси-мальна. В ходе работы над ситуацией приводятся аргументы и оценивается каждая альтернатива. Важно что при этом предполагаются возможные положительные и отрицательные последствия выбора. Выбирается оптимальный вариант разрешения конкретной ситуации. Данный подход к выявлению альтернативных решений поможет студенту не «зацикливаться» на одном каком-то варианте (наиболее возможном и реальном, по его мнению). Порой даже «бредовые» мысли после обдумывания и анализа могут принести определенную пользу и решения проблемы.

7.Рекомендации. Необходимо мотивировать выбранный вашей под-группой или лично вами курс действий, приводящих к разрешению проблемы, и объяснить причины и рациональной его выбора.

8.План действий. Следует описать направление, ход действий и кон-кретные шаги по реализации выбранного курса, а также оценить, разрешена ли проблема.

9.Корректировка плана действий. После представления всех планов действий рабочих подгрупп осуществляется корректировка, если это необходимо, собственного плана и курса действий. Далее следуют ответы на замечания преподавателя.

10.Устранение «узких мест». Необходимо оценить соответствие личного видения ситуации и разнообразных фактов ситуации, выявить пробелы- «узкие места» - в теоретических знаниях по курсу и практических навыках и умениях и стремиться к их устранению с помощью преподавателя, студентов других рабочих подгрупп и самостоятельной проработки управленческих проблем.

 При анализе конкретных ситуаций задача преподавателя – создать при обсуждении доброжелательную обстановку, помогающую наиболее полному изложению студентами своей точки зрения по данным проблемам. Анализ конкретных ситуаций, по нашему мнению, способствует формированию у студента умение решать проблемы с учетом конкретных условий и при наличии определенной информации. Данный метод развивает способность анализировать и диагностировать проблемы, учит студентов формулировать и высказывать свою позицию, дискутировать, воспринимать и, что важно, оценивать информацию. При анализе деловой ситуации студент, как правило, занимает активную позицию, что способствует развитию чувства уверенности, закрепляет полученные теоретические знания на практической материале, что необходимо для формирования современного специалиста в области управления [31].

Мы поможем в написании ваших работ!