Типы организационных структур
Как отмечают исследователи, в основу типологии организаций могут быть положены разные основания: отраслевой признак, тип управления, место в общественной структуре и т.д. Одной из используемых в науке типологий организаций является классификация их по типу структур.
Существующее разнообразие структур организаций обусловлено различиями в направлениях их деятельности, в характере выпускаемой продукции и оказываемых услуг, в определенной степени национальными и культурными особенностями стран и т. п. В связи с этим возникает решение о выбора того или иного типа организационных структур. Современный менеджмент анализирует, в первую очередь, организационные структуры двух типов – бюрократическую (близкая к механическую) и органическую.
К особенностям механической организации может отнести:
- неизменность границ структуры;
- иерархичность;
- узкая специализация;
- четкая регламентация деятельности;
- некая ограниченность свободы сотрудников;
- жесткая оценка результатов по строгому соблюдению выполнения указаний;
- высокая степень централизации.
Как справедливо отмечают исследователи, подобная модель организации действует как технический механизм, подобные организации эффективно действуют в процессе решения стандартных профессиональных задач в условиях несложной внешней среды. Многие исследователи сближают механические организации с бюрократическими.
|
|
|
Бюрократический тип организационной структуры имеет многовековую историю, когда стали появляться первые государства (Египет, Вавилония, Китай, Римская империя и др.). Развернутая концепция бюрократического типа организации была последовательно разработана немецким социологом Максом Вебером в начале ХХ века. Главная заслуга М. Вебера состоит в разработке концепции рациональной бюрократии (от франц. bureau – канцелярия, распорядительный орган учреждения и греч. kratos – власть, могущество).
Под бюрократической следует понимать систему управления, основанную не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на определенных формальных критериях, опирающихся на иерархию, разделение труда, установленные правила и предписания, детально проработанные процедуры. По Веберу, организация представляет собой закрытую жесткую модель, соответствующую стадии машинного производств [10]. Такой организации в большей степени соответствует бюрократия как наиболее общая форма управления. Ее основными признаками являются:
- деление управленческих задач на элементы (стадии процесса управления, конкретные мероприятия и функции),
|
|
|
-регламентация последовательности их выполнения, исполнительская дисциплина и минимизация свободы действий работников аппарата управления. Соблюдение этих требований в совокупности гарантирует возможность осуществления контроля, качественное и своевременное выполнение поставленных задач.
Макс Вебер в своих работах указал на основные характеристики рациональной бюрократии:
- высокая степень разделения труда, что ведет к узкой специализации каждого работника, обеспечивая высокое качество выполняемых работ;
- четкую иерархию уровней управления: нижестоящий уровень подчиняется вышестоящим и тщательно контролируется им;
- существование четкой системы стандартов и правил, которая обеспечивает сотрудникам возможность эффективно выполнять свои задачи и координирует их действия (деятельность);
- строгий найм работников в соответствии с квалификационными требованиями.
Как отмечает исследователь В.Р. Веснин: «Строгое следование общим правилам, по мнению М. Вебера, позволяет ослабить возможные отклонения при выполнении заданий, вызываемые индивидуальными различиями, личными интересами и эмоциями чиновников, и тем самым способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам, а следовательно, развитию демократических принципов управления». М Вебер полагал, что это соблюдение общих правил способствует продвижению по карьерной лестнице самых способных и компетентных работников, помогает формированию корпоративного духа, что мотивирует к активной деятельности на благо организации [6, с.87].
|
|
|
Идеи М. Вебера о бюрократическом типе построения организации нашли определенное продолжение в трудах последующих представителей школы административного управления. Исследования представителей второго поколения классической школы - Дж. Муни, А. Рейли, Л. Урвика и Л. Гьюлика - велись в рамках уже оформившейся научной теории. возможностей применяемого научного инструментария. Так, основная идея Д. Муни и А. Рейли заключается в том, что эффективная организация - это система, построенная на строго формальных принципах. Причем термин «формальные принципы» понимался ими в узкопрагматическом ключе - как совокупность неких математических абстракций, применимых к любой ситуации. Будучи инженерами по образованию, они стремились сконструировать модель организации так, как конструируют машину, т.е. на основе логически взаимосвязанных между собой и непротиворечивых принципов [32, с.105].
|
|
|
Д. Муни и А.Рейли дали общее определение понятия организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели. Они обосновали, что «без определения цели не может эффективно функционировать ни одна организация, в том числе и в сфере бизнеса». Достижение общей цели требует взаимопонимания. Поэтому руководство организации должно, прежде всего, считать своей главной задачей создание благоприятного климата в организации и направлять на ее достижение все усилия работников. Логические законы организации, согласно Д. Муни и А. Рейли, предполагают неукоснительное соблюдение следующих принципов:
- «скалярная цепь» - иерархия власти;
- функциональный - разделение труда по функциям;
- координация - объединение усилий.
В процессе изучения современных им организаций представители школы административного управления Линдал Фауне Урвик (1891-1983) и Лютер Гьюлик (1892-1993) разработали следующие принципы построения формальной организации:
- принцип «соответствия людей структуре» - разработав структуру организации, в соответствии с ее требованиями нужно приступать к подбору специалистов;
- принцип единоначалия - административной ответственности одного лица;
- принцип соответствия - сопоставимости прав и ответственности (ру-ководитель должен иметь власть, совпадающую с ответственностью и равную ей: большая власть ведет к произволу, меньшая - не будет результата);
- принцип диапазона контроля - начальник может эффективно руководить только определенным количеством людей, для того чтобы уменьшить нагрузку на руководителя, необходимо делегировать часть полномочий его помощникам;
- принцип специализации управленческих работников: по признаку цели, операции, типу потребителя или географическому признаку;
- принцип определенности - для каждой должности должны быть четко определены права, обязанности, ответственность и взаимосвязи с другими работниками [32, с.105].
Традиционно, бюрократический тип считается классической рациональной структурой, который чаще всего используется в крупных промышленных предприятиях, в государственных предприятиях, в организациях сферы услуг и т.д.. В процессе своего развития бюрократический тип организационной структуры находил и критиков, и сторонников. Так, американский социолог Р. Мертон считал, что стремление бюрократических организационных структур к стандартизации приводит к утрате гибкости в организации, что сказывается на качестве самой деятельности и на специфике взаимоотношений с внешней средой (поставщики, клиенты и т.д.), а также бюрократическая организация не всегда своевременно реагирует на изменения внешней среды, не всегда готова вводить инновационные идеи (направления), которые могут разрушить привычные стандарты и традиции организации. По мнению Р. Мертона, приверженность к стандартам может усложнить и взаимоотношения между сотрудниками организации, разрушить четкие каналы передачи информации [27].
В условиях быстро меняющейся внешней среды, сложных, порой непредсказуемых управленческих ситуациях большего успеха достигают организации, которые могут быстро и безболезненно трансформироваться в соответствии с внешними потребностями – это организации органического типа. Для организаций этого типа свойственны следующие особенности:
- изменчивость границ;
- зыбкая иерархичность;
- отсутствие четкого разделения труда и жесткого индивидуального распределение профессиональных функций;
- распределение обязанностей осуществляется в зависимости от характера решаемой проблемы, что требует творческой активности и высокого уровня профессиональных компетенций;
- в подобных организаций активно поощряется инициатива и свобода действий работников, развивается их креативное мышление;
- превалируют горизонтальные и неформальные связи.
Подобные организации эффективно действуют в условиях инновационной среды, в них активно осуществляются научно-исследовательские разработки, изыскиваются эффективные методы внедрения нового в практику деятельности. Сопоставим свойства данных типов организаций – бюрократических (механических) и органических.
Таблица 3
Органические и механические организации
| Характеристики и условия существования | Механические организации | Органические организации |
| Специализация | Узкая | Широкая |
| Регламентация работы | Максимальная | Минимальная |
| Ответственность | Индивидуальная | Групповая |
| Степень иерархичности | Высокая | Низкая |
| Основа вознаграждения | Объективная | Субъективная |
| Критерии отбора кадров | Объективные | Субъективные |
| Отношения | Формальные, официальные | Неформальные,личные |
| Окружение | Простое стабильное | Сложное, неставильное |
| Цели | Четкие, определенные | Размытые, неопределенные |
| Задачи | Простые | Сложные |
| Основные мотиваторы | Денежные | Не денежные |
[Источник: 6, с.86]
Для бюрократической организации характерны иерархические структуры. Они подразделяются на: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные.
Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
| Руководитель организации |
| Линейный руководитель |
| Линейный руководитель |
| Линейный руководитель |
| Линейный руководитель |
| Исполнители |
| Исполнители |
| Исполнители |
| Исполнители |
Рис. 1. Линейно-организационная структура
[Источник:27, с.84]
Можно выделить следующие преимущества линейной структуры:
- простота применения: все обязанности и полномочия здесь четко распределены;
- строго разработанная система единоначалия;
- ясно определенная ответственность сотрудников;
- продуманные условия для оперативного процесса принятия решений;
- возможностей для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
К числу недостатков линейного построения организации традиционно относят:
- отсутствия звеньев, ответственных за стратегическое планирование;
- недостаточная приспособляемость к изменению внешней и внутренней среды;
- выраженная тенденция к замедленному принятию решений (переложение ответственности на другие участки при решении проблем, в случае необходимости участия нескольких подразделений);
-формальная оценка качества работы подразделений (ведет к разобщенности организации);
- чрезмерная загруженность руководителей высшего уровня;
- большая зависимость результатов работы организации от личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, на определенное ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Эта структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства, а также по управлению подчиненными. Кроме того, данная структура не позволяет решать задачи, продиктованные изменениями во внешней среде, так как она громоздка и негибка, пригодна к решению лишь оперативных текущих задач. В связи с этим, в чистом виде линейные структуры применяются только в низовом управлении, либо в малых организациях. Как справедливо отмечает исследователь Л.Г.Радченко, «линейная структура из значительного количества недостатков не отвечает современным условиям хозяйствования, поэтому становится неэффективной» [27, с.65]
Возрастание масштабов производства и его сложности связано с углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается усложнением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. В результате данных процессов создается функциональный тип структуры управления.
Особенность функциональной структуры заключается в следующем: хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления создаются специальные подразделения, работники которых имеют профессиональные знаниями и навыки работы в данной области управления. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях деятельности предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленного взаимодействия с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. Следует отметить, что организации с функциональной структурой наиболее успешно действуют в стабильных условиях, в них чаще всего принимаются стандартные управленческие решения (например, предприятия металлургической, резинотехнической промышленности, производящие сырьевые материалы). Следует отметить, что данная структура не подходит для предприятий с широкой или меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, реализующих свою деятельность в больших международных масштабах [27, с.67].
Для функциональных структур характерно создание таких подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих за конкретный участок работы. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех исполнителей.
Рис. 2. Функциональная организационная структура
[Источник:27, с.66]
Исследователи выделяют следующие преимущества функциональный структуры:
- высокий уровень компетентности специалистов, ответственных за выполнение конкретных функций;
- узкая специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности;
-хорошая координация в функциональных областях;
- уменьшение дублирования в выполнении задач.
К недостаткам функциональных структур можно отнести:
- игнорирование принципа единоначалия;
- замедленный процесс принятия решений;
- сложности поддержания коммуникационных связей между различными функциональными службами;
- слишком длинная цепь команд от руководителя до исполнителя в большой организации;
- нечеткое распределение ответственности по выполнению задач между исполнителями [27].
Кроме того, наблюдается снижение ответственности исполнителей за работу (указания идут от нескольких функциональных руководителей и трудно определить: какие и чьи распоряжения необходимо выполнять в первую очередь), следует отметить и снижение ответственности самих функциональных руководителей.
В практике деятельности современных организаций чаще всего применяется линейно-функциональная структура.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. Данная структура является некоторым развитием линейной структуры и призвана ликвидировать ее основной недостаток, связанный с отсутствием звеньев, отвечающих за стратегическое планирование. Эта структура обладает рядом преимуществ:
-улучшение координации деятельности в функциональных подразделениях;
- уменьшение дублирования в линейных подразделениях.
Однако основной недостаток данных структур состоит в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне. Главная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые возможны для выполнения после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) в этой структуре существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), ответственные за создание проектов планов, отчетов. Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, связанную с созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по основным функциям производства, и бесцеховую структуру управления, используемую на небольших предприятиях и характеризующуюся делением на участки. Основным достоинством данной структуры является то, что она, дает возможность совершенствовать выполнение отдельных функций и этим помогает повысить компетентность управления в целом. К достоинствам данной структуры можно отнести то, что она активизирует деловую и профессиональную специализацию, сокращает дублирование усилий и экономит использование материальных ресурсов в функциональных областях, без сомнения, улучшает координацию деятельности в организации. Вместе с тем специализация функциональных отделов порой является серьезным препятствием для эффективной деятельности предприятия, так как в определенной степени усложняет координацию управленческих действий. При этом важно отметить тот факт, что функциональные отделы бывают более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Этот процесс может повышать вероятность конфликтов между функциональными отделами. Следует отметить, что на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становится иногда очень длинной, что замедляет процесс принятия управленческих решений [27].
Как уже отмечалось, линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители единоначальники, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. В основе линейно-функциональной структуры лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад в общее дело и их работа была четко скоординированной. Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры [27].
Достоинства линейно-функциональной структуры:
- более последовательная, чем в линейной, идет проработка стратегических вопросов;
- значительная «разгрузка» высшего руководства организации;
- повышение эффективности использования рабочей силы;
- совершенствование процессов повышения профессионального развития сотрудников;
- улучшение качества контроля за деятельностью каждого подразделения. Линейно-функциональные структуры обладают и следующими особенностями:
- наиболее продуктивны для управления небольшими организациями;
- возможны и для организаций, работающих на международных рынках (при условии одинаковых требований к продукту и к используемой технологии);
- приближается к более эффективным органическим структурам управления. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
- недостаточно последовательно и четко распределена ответственность (лица, принимающее решение, не участвуют в его выполнении);
- предрасположенность к чрезмерной централизации управления;
- в подобных структурах наблюдается неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций;
- замедленный процесс принятия решений из-за необходимости множества согласований;
- выявляется и активная заинтересованность руководителей в результатах деятельности только своих подразделений.
| Руководитель организации |
| Линейный руководитель |
| Функциональный руководитель |
| Функциональный руководитель |
| Линейный руководитель |
| Исполнители |
| Исполнители |
| Исполнители |
| Исполнители |
Рис. 3. Линейно-функциональная организационная структура
[Источник: 27, с.68]
Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:
•высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития всей организации;
•средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат,решаются в основном задачи, вытекающие из функциональной специфики;
•низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над исполнителями (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена прежде всего ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов, за работу с людьми. При этом реализуются внутригрупповые и межгрупповые коммуникации [30].
Исследователи выделяют линейно-штабные структуры. Линейно-штабные структуры - это своеобразный «гибрид» линейной и функциональной структур. При этом при линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей [30]. В качестве штабных подразделений могут выступать: планово – экономический отдел, юридический отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. Традиционно штаб обладает следующими полномочиями:
-рекомендательными (для руководителя, которому он – штаб- подчиняется):
-согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов);
- параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)
Исследователи выделяют следующие типы штабов:
– консультативный (определенный набор специалистов работают на постоянной основе);
– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.);
– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта).
В научной литературе выделяют следующие достоинства штабной структуры:
-позволяет соединить достоинства линейной и функциональной структур;
- освобождает руководителя от значительной части аналитической работы и акцентировать внимание на свою основную деятельность.
В качестве недостатков данной организационной структуры выделяют следующие:
- результаты деятельности штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб обычно не связан с основной деятельностью организации;
- на практике линейный руководитель не всегда прислушивается к рекомендациям штаба;
- трудно оценить эффективность работы штабов организации по результатам деятельности, т.к. не всегда возможно определить, достигнутый организацией эффект благодаря штабным рекомендациям [6].
Дивизиональные структуры управления стали возникать в начале в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политики. Подобные структуры наиболее активно стали появляться в 60-70- е гг. ХХ века. Данная структура отражает попытку сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.
В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации являются не руководители функциональных направлений, а прежде всего менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений [27, с.71]. Структуризация организации при этом может происходить:
– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)
– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)
– по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Первые попытки разработки подобных структур осуществили General Motors и Procter Camble, столкнувшись с проблемами управления необыкновенно разросшимся до огромных размеров ассортиментом. Поэтому и были созданы отдельные подразделения по каждому основному продукту. В настоящее время большинство крупных производителей с диверсифицированной продукцией применяют дивизионально-продуктовую структуру организации: при ней все полномочия по производству или сбыту какого-либо продукта или услуги отдаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители вторичных функциональных служб подчиняются управляющему по этому продукту (услуге).
| Руководство |
| Планово-экономический отдел |
| Отдел маркетинга |
| Отдел финансов |
| Кадровая служба |
| Отделение продукта А |
| Отделение продукта В |
| Производство |
| Сбыт |
| Производство |
| Сбыт |
Непроизводственные подразделения Производственные подразделения
Рис.4. Дивизионально-продуктовая организационная структура
[Источник: 27, с.70]
| Руководство |
| Планово-экономический отдел |
| Отдел маркетинга |
| Отдел финансов |
| Кадровая служба |
| Отделение продукта А |
| Отделение продукта В |
| Производство |
| Сбыт |
| Производство |
| Сбыт |
| Руководство |
Непроизводственные подразделения Производственные подразделения
Рис. 5. Дивизиональная организационная структура, ориентированная на потребителя
[Источник: 27, с.72]
Примером подобных структур быть издательства, которые имеют отдельные подразделения,занимающиеся выпуском разных видов литературы (юношеской, взрослой, детской и т.д.).Каждое из указанных подразделений акцентируется на определенного покупателя и выступает практически как независимая организация со своими отделами: редакторским, маркетинговым, финансовым, производственным. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, служат коммерческие банки. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, характерны для торговых фирм, работающие как оптом, так и в розницу. Следует отметить, что в настоящее время сотовые операторы, образовательные учреждения тоже используют организационную структуру, ориентированную на потребителя. Достоинства и недостатки организационной структуры в основном такие же, как у продуктовой структуры [27, с.71].
Для многих организаций свойственна деятельность,которая охватывает несколько географических зон (даже международных), в этом случае используется региональная структура (деление организации происходит по территориальному принципу).
| Руководство |
| Планово- экономи- ческий отдел |
| Отдел маркетинга |
| Кадровая служба |
| Отдел финансов |
| Отдел в регионе продукта В |
| Отдел в регионе продукта А |
| Производство |
| Сбыт |
| Производство |
| Сбыт |
Рис.6. Дивизионально-региональная организационная структура
[Источник: 27, с.72]
Примером применения данной дивизионально-региональной организационной структуры являются фармацевтические фирмы и фирмы по производству у упаковки для потребительских товаров и т.д. Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.
В дивизиональной структуре высшее руководство занимается общим целеполаганием и выполняет следующие функции:
а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)
б) административных связей (координация и контроль)
в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда) [27].
Дивизиональные структуры служат на сегодняшний день самой совершенной разновидностью структур иерархического типа. Они возникают как определенная реакция на недостатки линейных и функциональных структур. В дивизиональных структурах варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу особенности построения подразделений либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя эти структуры становятся весьма динамичны и близки к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, с повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров, группам потребителей, географическим районам, применяются и смешанные структуры такого типа (рис. 11.8).
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую самостоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли. Топ-менеджмент занимается определением стратегии организации, контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки. Таким образом, для дивизиональных структур характерны централизованное стратегическое управление и децентрализованная деятельность подразделений.
Выделяются следующие разновидности дивизиональных структур:
•продуктовая – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, данные структуры позволяют создавать конкурентоспособный продукт и успешно внедрять его на рынок;
•региональная – в зависимости от обслуживаемых территорий; каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории, что обеспечивает эффективную работу в том или ином регионе и « учитывать законодательные и социально-экономические особенности разных территорий» [27, с.73];
•холдинг – особо крупные и диверсифицированные формы, где отделения имеют практически полную свободу действий.
Соответственно структуризация организации может происходить:
– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация);
– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)
– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
Некоторые исследователи выделяют в отдельную разновидность дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, данная структура позволяет организации хорошо анализировать запросы потребителей, на которых она ориентируется и учитывать их в своей деятельности [27, с.73]. Внимательно изучая основные для организации факторы, руководство и выбирает необходимый вариант дивизиональной структуры.
В настоящее время возможно говорить и о еще одной разновидности дивизиональных структур – глобальной. К ним относятся организации, имеющие международные отделения. Подобная деятельность требует, чтобы организация перестала « делать ставку на деятельность внутри страны и перестроила свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не меньшее значение, чем операции внутри страны» [27, с. 75]. Наиболее распространены два вида глобальных организаций – глобальная продуктовая структура (рис.2.6) и глобальная региональная структура (рис.2.7).
| Штаб квартира фирмы |
| Продукт А |
| Продукт С Продукт С |
| Продукт В Продукт В |
| Страна 1 |
| Страна2 |
| Страна 1 |
| Страна 1 |
| Страна2 Страна 2 |
| Страна 2 |
| Страна 3 |
Рис.7. Глобальная продуктовая структура
[Источник: 27,с.75]
Исследователь Л.Радченко отмечает, что «глобальную продуктовую структуру выбирают те фирмы, в которых различия по продукту значительнее, чем различия по региону» [27, с.75]. При данной структуре возможно более успешно достигать нужной специализации (технологической и сбытовой) и координировать деятельность.
| Штаб квартира фирмы |
| Регион 1 |
| Регион 3 Регион 3 |
| Регион 2 Регион 2 |
| СтранаА A |
| Страна В |
| Страна С Страна C |
| Страна F |
| Страна Д Страна D |
| Страна G |
| Страна E |
| П1 |
| П2 |
| П3 |
| П1 |
| П3 |
| П1 |
| П4 |
| П1 |
| П2 |
| П4 |
| П1 |
| П4 |
| П1 |
| П2 |
| П4 |
| П3 |
| П1 |
| П2 |
Рис.8. Глобальная региональная структура: П1,П2, П3.П4
– разные продукты, выпускаемые компанией
[Источник: 27, с.75]
Глобальную региональную структуру избирают те организации, для которых большое значение имеют именно региональные различия, а не различия в продукте.
Преимущество дивизиональной структуры:
- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников (сотни тысяч) и территориально удаленными подразделениями;
-гарантирует гибкость и быструю реакцию на изменения внешней среды (по сравнению с линейной и линейно-штабной);
- реализует активную работу по повышению эффективности и качества продукции;
- осуществляет тесную связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
- большая «управленческая вертикаль» (как отмечается в исследованиях- между исполнителями и руководством компании- 5 уровней, а то и больше)
-дублирование функций на разных уровнях управления (отсюда - большие затраты на содержание управленческого аппарата);
- сохранение в отделениях линейной структуры со всеми ее недостатками;
- замедленное принятие управленческих решений [6;10;27].
Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые определяются не самой структурой и ее спецификой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в науке и практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность достаточно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям; органически вписываться в систему управления. Эти структуры направлены на быструю реализацию самых сложных программ и проектов на крупных предприятиях (даже в целых отраслях и регионах). Как правило, они действуют на временной основе: на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. [3;5;6;10;14;27]
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:
-отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
-сокращение числа иерархических уровней;
-высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
-ориентация культуры взаимоотношений в организации на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, способствующей решению организационных проблем в более короткие сроки и эффективнее).
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.Рассмотрим некоторые из них.
Проектная организационная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (выполнения проекта) [27, с.76]. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных и строго запланированных изменений в системе: модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является создание специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают всех нужных для создания и воплощения проекта специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их число входят: ответственность за планирование проекта, за выполнение графика и хода всех работ, за расходование ресурсов, за материальное поощрение всех задействованных в проектной деятельности исполнителей и т.д. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и обязательный учет места проекта в системе проектов данной организации [27, с.76].
В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать строго продуманную концепцию управления проектом, распределить задачи между всеми участниками проектной группы (команды), четко определять все приоритеты и необходимые ресурсы, а также конструктивно подходить к разрешению возникающих конфликтов. По завершении проекта данное подразделение прекращает свое существование, а сотрудники (руководители и исполнители) либо переходят в новую проектную структуру, либо возвращаются на свою постоянную должность (в случае контрактной работе - увольняются). Такая структура отличается большой гибкостью, но при наличии большого количества целевых программ или проектов ведет к дроблению организационных ресурсов и, конечно, значительно усложняет поддержание производственного и научно- технического потенциала организации (прежде всего как единого целого) и, следовательно, сказывается на их развитии [27, с.76].
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. Матричная структура, получившая свое развитие прежде всего в инновационном секторе экономики, является образованием адаптивного типа - она создана путем совмещения двух видов структур: линейной и программно-целевой.
Первые матричные организационные структуры начали появляться в 50-е – 50-е гг. ХХ века., в основном это были авиакосмические фирмы, небольшие по своему размеру [27, с.77]. Эта структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства – линейного и проектного. Матричная структура представляет собой «решетчатую организацию», построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен всеми нужными полномочиями для реализации процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и определенным качеством [27, с.77]. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по строго ограниченному кругу вопросов. Следует отметить, что при этом сохраняется подчинение этих работников своим непосредственным руководителям подразделений, отделов и т.д. При подобном построении организации выделяет два направления в управлении: вертикальное и горизонтальное. Вертикальное направление – это управление линейными и функциональными подразделениями, а горизонтальное – руководство отдельными проектами. Важной задачей руководителей организации в такой структуре - сохранение баланса между двумя организационными альтернативами, отмеченными нами ранее. Достоинством матричной структуры, без сомнения, можно считать объединение (интеграцию) различных видов деятельности организации, высокое качество результатов по проектов, так как работают высокопрофессиональные исполнители, вовлечение руководителей всех уровней в инновационные процессы. Однако такие структуры очень сложно реализовывать на практике, если только они не являются постоянными; в них может происходить дублирование деятельности в разных уровнях организации [5;6;10;12;27].
Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми направлениями исполнения проекта до элементарных канцелярских полномочий. При этом руководитель проекта активно контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:
- главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения;
- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
- руководители ячеек матрицы, одинаково отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков [27]. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в организациях, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
| Руководитель организации |
| Координатор проектов |
| Руководитель производственной службы | Руководитель НИОКР | Руководитель службы маркетинга |
| Производственная группа | Группа разработчиков и технологов | Группа сбыта и рекламы |
| Производственная группа | Группа разработчиков и технологов | Группа сбыта и рекламы |
| Производственная группа | Группа разработчиков и технологов | Группа сбыта и рекламы |
| Руководитель проекта А |
| Руководитель проекта В |
| Руководитель проекта С |
Рис.
Рисунок 9. Матричная организационная структура
[Источник: 27, с.77]
Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники строго закреплены за определенными функциональными отделами [27, с.77]. В матричных структурах можно гибко и быстро перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого создаваемого и реализуемого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную и для дивизиональных структур. Это достигается, как уже отмечалось, за счет введения должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах [27].
Исходя из сказанного можно выделить следующие достоинства матричной структуры управления:
- возможность быстрого реагирования и успешной адаптации к изменениям внешних и внутренних условий существования организации;
-повышение творческой активности и креативного мышления управленческого персонала (формирование программных подразделений активно сотрудничающих с функциональными структурами);
-продуманное использование кадров (постоянное повышение уровня профессионального развития персонала);
- увеличение мотивации деятельности персонала за счет использования децентрализации и демократических принципов управления;
- активизация процесса управленческого контроля за отдельными целями и задачами проекта;
- повышение личной ответственности исполнителей за качество выполнения как всей программы, так и отдельных ее частей (заданий).
Недостатки данной структуры состоят в следующем:
- повышенная сложность структуры (наложение вертикальных и горизонтальных полномочий - ведет и к трудностям в процессе принятия управленческих решений). В матричной структуре существует более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость конечного успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками;
- большие затраты на установление координации между отдельными подразделениями;
- возможность появления серьезных внутриорганизационных конфликтов (Джон Хамфи, президент The Forum Corporation Of North America – консультативной фирмы, направленной на обучение управленческого персонала, считает, что в данных структурах могут не наладиться межличностные отношения, рабочие связи). Он полагает, что подобные конфликты могут повлиять не только на ход реализации проекта, но и даже на его окончательный результат [26, c.78];
- жесткие сроки выполнения отдельных проектов (программ).
Специалисты в области управления С. Дэвис и П. Лоуренс указывают и на другие проблемы, существующие в матричной организации: активная борьба за власть; сложность работы в неблагоприятных экономических условиях, конформизм в принятии групповых решений, большие финансовые затраты и др. Однако, несмотря на все эти сложности, матричная организация применяется во многих отраслях промышленности: банковском деле, химической промышленности, особенно активно используется в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы (варианты матричной структуры встречаются в лечебных организациях- больницах) [26, с.79]. Все это происходит потому, что матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая проблемна для функциональных структур, в которых сотрудники строго закреплены за определенными отделами. Кроме этого матричная организация дает серьезную возможность для успешной координации всех работ, свойственную и дивизиональным структурам. Координация достигается, благодаря введения должности руководителя проекта, который в силу необходимости активно занимается координацией всех взаимосвязей между участниками проекта, действующими в разных функциональных отделах [27].
Следует отметить, что в настоящее время формируются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками; многомерные организации; организации, ориентированные на рынок; предпринимательские организации; партисипативные; адхократические; интеллектуальные, обучающие организации; круговые корпорации и др.
Сетевая структура означает, что организация распределяет основные функции (производство, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т.д.) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) при этом выступает небольшая головная организация. Исследователи выделяют два варианта формирования сети:
- организация объединяет вокруг себя более маленькие фирмы, поручая им реализацию некоторых заданий (задач);
- формируется совокупность организаций (они действуют либо в одном регионе, либо в близкой сфере деятельности), чаще всего эти организации одного размера; в основном, они юридически самостоятельны, но при этом способствуют в поддержании устойчивости друг друга, чем помогают в сохранении конкурентоспособности производимых ими товаров и услуг.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов следующими признаками:
- больше ориентируются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления ресурсами;
- предполагают более действенную и заинтересованную роль участников;
- представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников (производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний).
Все это способствует появлению бизнес-структур, которые с помощью сети могут формировать партнерские отношения с другими организациями по всему миру [3;6;10;14]. Это позволило территориально отдаленным предпринимателям или компаниям создавать базовый уровень компетенций, разрабатывать эффективные технологические процессы производства товаров и услуг при помощи инфокоммуникационных технологий (далее-ИКТ). В зависимости от решаемых задач подобное объединение партнеров по бизнесу получило название «виртуального» - сформированные структуры стали называться «виртуальной командой», «виртуальным предприятием», «виртуальной корпорацией» и т.п. Важно подчеркнуть, что в их основе лежит временная сеть, объединяющая независимых предпринимателей или компании, которые, используя ИКТ, делятся опытом, возможными затратами и успехами на рынке [3;6;10;14]. Каждый из партнеров помогает в решении общей задачи в пределах своего уровня компетенции. За счет высокого уровня гибкости подобные бизнес-структуры могут быстро адаптироваться к изменениям рынка и переходить в новые структуры, создавая при этом тот уровень компетенции, который нужен для успешной организации производства товаров и услуг в зависимости от потребностей рынка. С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация». Виртуальная организация представляет собой сеть, состоящая из объединения людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет создать гибкую и подвижную организационную систему, приспособленную к быстрому созданию нового продукта и успешному выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет четкого географического центра, деятельность ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций [3;6;10;14].
Данная структура реализуется в основном таким образом:
- через Интернет объявляется тендер на реализацию каких -либо заданий (работ);
- с победителем данного тендера заключается контракт (традиционно все документы пересылаются по электронной почте);
- для выполнения определенных функций и видов деятельности посредством Интернета набираются на условиях субподряда лица (как юридические, так и физические) [3;6;10;14].
Многие исследователи полагают, что в будущем эти организационные структуры будут более активно использоваться, чем традиционные виды структур [3;6;10;14; 19;20]. Теоретики и практики управления предполагают, что отличительными чертами сетевых организаций будут следующие:
- активное использование информационных технологий для установления прочных деловых контактов;
- объединение усилий многих партнеров по бизнесу для реализации новых возможностей;
- отсутствие традиционных границ между организациями (при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов сложно установить, где начинается одна компания и заканчивается другая);
- работа на доверии между партнерами по бизнесу – «чувство общей судьбы» (партнеры четко осознают, что судьба каждого из них полностью зависит от другого);
- создание эффективной и совершенной организации (каждый партнер вносит в объединение свою «основную компетенцию», поэтому можно создать организацию, совершенную во многих аспектах).
Современные исследователи выделяют следующие достоинства сетевой организации:
- успешная конкурентоспособность на мировом уровне;
-гибкое использование рабочей силы;
- высокая адаптивность к требованиям рынка;
- сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале [3;6;10;14].
При этом отмечаются следующие недостатки сетевой организации:
- отсутствие непосредственного контроля над деятельностью той или иной организации;
- возможность «потери» кого-либо из участников группы (например, субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство);
- невысокая степень лояльности сотрудников (отсутствует четкая привязанность к какой-либо организации; нет хорошо сформированной организационной культуры) [3;6;10;14].
Важное преимущество сетевой организации, по сравнению с традиционными структурами, заключается в возможности изменения системы соединения индивидуальных компетенций партнеров, сформированием на этой основе динамичной виртуальной web-корпорации. Данная динамичность реализуется во всех аспектах (направлениях) деятельности, включая и традиционный комплекс «поставщик — покупатель». Во-первых, она поддерживается тем, что до вхождения в организацию web-партнеры проходят этап создания и построения четких взаимосвязей по всем направлениям. Это во многом ускоряет процесс формирования всех возможных цепочки производственных издержек и гарантирует конкурентное преимущество на постоянно меняющемся рынке. Во-вторых, организации-партнеры не воспринимают себя в качестве только в качестве поставщиков или только покупателей, так как в одинаковой степени несут ответственность в совместном проекте и за затраты, и за риски, при успешной реализации конечного продукта имеют гарантированную равную долю прибыли. Более того, виртуальная web-корпорация обладает несколькими механизмами координации, охватывающих всех ее партнеров. Современные исследователями еще один вид организации - многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином для характеристики структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур [3;6;10;14]. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:
- функциональному (финансы, производство, маркетинг);
- продуктовому (предприятия или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
- рыночному (по региональному принципу или по типу потребителя).
Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (в нескольких измерениях), например:
- обеспечивают свою деятельность всеми необходимыми ресурсами для ее успешной реализации;
- производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
- обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Основой многомерной организации является независимая рабочая группа (подразделение), самостоятельно реализующая все три функции: снабжение, производство, распределение. При этом подразделения легко включаются в организационную структуру и могут по необходимости выходить из нее: их жизнеспособность зависит от собственных умений и возможностей производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения предоставляют услуги главным образом другим подразделениям многомерной организации, являясь для них в определенной степени поставщиками. Можно сказать, что возникает своеобразный внутренний рынок в самой организации. При этом подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители достаточно четко (почти автоматически) контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что способствует успешному контролю и адекватной оценке деятельности подразделений и всех организации [3;6;10;14].
Современные ученые [3;5;6;10;14,1527]. выделяют следующие особенности многомерных организаций:
- бюджеты всех подразделений разрабатываются самостоятельно, при этом компания инвестирует в них средства или дает кредиты;
- отсутствует система «двойного подчинения», как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
- многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Следует отметить, что подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, а корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
- отсутствует необходимость планомерного проведения каких-либо изменений организационной структуры в целом и взаимосвязей автономных групп: «подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать» [];
- каждое подразделение организации может быть абсолютно автономным, занимаясь абсолютно самостоятельно всеми направлениями деятельности: набором кадров, продажами готовой продукции и т.д.;
- главный показатель успешности деятельности автономных групп - прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, сокращаются бюрократические процессы в организации, более эффективно работает система управления.
Исследователями [3;5;6;10;14,1527] отмечаются следующие основные достоинства многомерных организаций:
- гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды;
- снижение бюрократии и упрощение системы управления;
- четкая ориентация на цели, а не на средства;
- сочетание полной автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне всей организации.
Ученые и практики выделяют следующие недостатки многомерных организаций:
- некоторая тенденция к анархии;
- активная борьба за ресурсы внутри организации;
- отсутствие непосредственного контроля за подразделениями;
- определенные трудности в реализации стратегических проектов.
Таким образом, анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, подобная невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур. Все рассмотренные типы структур управления ориентированы на выполнение действий, определенных продуманными профессиональными задачами. Этот процесс проявляется в виде вертикальных связей. Многим типам организационных структур свойственно установление достаточно жестких правил организационного поведения на всех уровнях управления: строгая иерархия и централизация принятия решений. Однако порой наблюдается и известная степень децентрализации.
В результате анализа типов организационных структур отметим, что в настоящее наиболее распространено использование их в комбинированном виде путем образования некоторой смешанной структуры. Сущность решаемых в предпринимательстве задач определяет разнообразие комбинаций. При этом линейный тип используется широко в сфере услуг, коммерческом и производственном предпринимательстве, в относительно несложных условиях деятельности. Среднему по масштабам бизнесу больше соответствует линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная структура при любом отраслевом признаке деятельности. На предприятиях, имеющих сложную цеховую структуру в силу выпуска сложной продукции, целесообразны линейно-функциональный и матричный тип управления. Матричный тип является необходимым и при решении сложных нетиповых задач.
В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Под влиянием внешних изменений и трансформации самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура, и основной принцип, по которому выделяются подразделения. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную.
Рассматривая главные тенденции развития организаций нашего века и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:
- организация, ориентированная прежде всего на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их направления деятельности (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков;
- организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы («предпринимательская организация»);
- организация, максимально использующая участие работников в управлении («партисипативная организация»);
- организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы («адхократическая организация»). Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 1097; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!