Особенности управления проектом в сфере оптово-розничной торговли

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 12Следующая ⇒

Все многообразие процессов, происходящих в России (масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни), можно представить, как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться ими управлять, а при этом руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, то можно предположить, что проводимые в стране реформы пройдут успешнее.

Успешные торговые компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях своего развития. Для удовлетворения потребностей клиентов торговая компания должна следовать общей организационной стратегии, которая действует на существующем рынке, помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке и последовательно удовлетворять нужды потребителей лучше своих конкурентов [6, с. 187].

Любая торговая компания, успешно действующая на рынке, в конце концов, приходит к тому, что ей необходимо развиваться и выходить на новые рынки путем расширения присутствия в других регионах и организации филиалов в других регионах, для повышения прибыли и спроса на свой товар.

Исходя из имеющихся ресурсов, торговая компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:

-развитие бизнеса (наступательное);

-сохранение существующего положения (оборонительное);

-свертывание деятельности (уход, ликвидация).

Открытие филиала оптово-розничной торговой компании знаменует собой постоянное наступательное движение в развитии торговой компании, свидетельствует о ее стабильности и надежности, о правильности намеченных ориентиров и стратегии, выбранной руководством. Филиал торговой компании представляет собой головную компанию в миниатюре. Это маленькая, но абсолютно полноценная компания, которая полностью руководствуется уже готовыми корпоративными правилами, давно и успешно выработанными головной фирмой.

Филиальная сеть позволяет торговой компании быстрее развиваться, чем больше филиалов, тем легче, как это ни парадоксально, ими управлять.

Преимуществами организации торговой компании филиалов в других регионах, как средства внешнего роста является то, что это может быть:

- хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде;

-это стратегия, ориентированная на прибыль;

-она помогает снижать зависимость масштаба и синергии;

-может значительно усилить рыночную власть торговой компании в отношении покупателей;

-может значительно повысить кредитоспособность предприятия;

-может помочь распределить возможный риск.

Но есть и недостаткиорганизации торговой компании филиалов в других регионах– это проблемный управленческий аспект вновь организованных филиалов, реализация данного направления осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.

Организация торговой компанией филиалов в других регионахможет помочь компании выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, во-первых, перебросив часть активов на вновь открывшиеся филиалы. Во-вторых, выбранная стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы торговой компании в собственное предприятие.

Управление проектами по организации филиала торговой компании можно определить, как совокупность управляющих воздействий для достижения целей проекта. Несмотря на краткость данного определения, по нашему мнению, оно содержит в себе глубокий смысл. Чем конкретнее трактуется понятие, тем больше вероятности потерять нечто существенное в определении [33, с. 178].

Управление проектом в более широком понимании – это профессиональная, творческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Технологический процесс торговых компанийзанимающаяся оптово-розничной торговли товарами в широком понимании представляет собой совокупность способов и средств завершения процессов производства в сфере обращения, перемещения товаров из пунктов производства в районы потребления и их продажи. Основными принципами организации технологических процессов в торговых компаниях непродовольственными товарами являются [5, с. 187]:

- комплексный подход к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;

- соответствие технологии современному научно-техническому уровню;

- экономическая эффективность принятой схемы продажи товаров;

-сохранение качества товаров.

В торговых компаниях,занимающихся оптово-розничной торговли товарами, различают три основные схемы технологического процесса продажи.

Первая включает приемку товаров и подачу их непосредственно с приемной площадки в торговый зал для продажи. Такая схема может быть использована при применении в торгово-технологическом процессе тары-оборудования. Применение этой схемы технологического процесса обуславливает необходимость выделять для ее осуществления два функциональных помещения: для приёмки товаров и для их продажи.

Во второй схеме технологический процесс состоит из трех операций: приемки, хранения товаров и их продажи [4, с. 202].

Третья схема технологического процесса, которая применяется при организации продажи товаров, требующих предварительной доработки перед подачей их в торговый зал (например, освобождение от фабричной упаковки, утюжка, чистка и т.д.). Её применение требует наличие еще одного функционального помещения-помещения для подготовки товаров к продаже.

В большинстве случаев в торговых компаниях,занимающаяся оптово-розничной торговли товарами, применяются все три схемы технологического процесса.

Обязательной частью любого технологического процесса в торговле является непосредственное обслуживание покупателей, выступающее одной из основных его функций. Составные элементы процесса продажи товаров в торговых компаниях, торгующих непродовольственными товарами, делятся на:

- основные. К ним относятся: а) предложение товара; б) консультации покупателей; в) операции по отпуску товара; г) раcчетно-кассовые операции;

- вспомогательные. К ним относятся: а) приемка товаров; б) размещение и укладка их на складе; в) подготовка товаров, рабочих мест и зон обслуживания покупателей к продаже; г) внутренняя транспортировка товаров [12, с. 251].

Технологический процесс в торговых компаниях, занимающаяся оптово-розничной торговли товарами, представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательных операций, обеспечивающих доведение товаров до конечных потребителей с полным качества при наименьших затратах труда и высоком уровне торгового обслуживания.

На сегодняшний день экономические условия, в которых торговые компании осуществляют свою деятельность, имеют непосредственное отношение к изменяющейся экономической ситуации в стране и мире, хотя они сами решают вопросы экономической деятельности, им предоставлена хозяйственная самостоятельность, сами формируют структуру капитала, определяют масштабы производства, занимаются распределением имеющихся финансовых ресурсов [12, с. 45].

При управлении проектом развития компаний в сфере оптово-розничной торговли в обязательном порядке учитываются меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируются на цели развития и имеют стратегический характер.

Особенности управления проектом развития компаниив сфере оптово-розничной торговли товарами включают следующие фазы развития структуры компании:

- фаза набора массы.

Цель проекта развития заключается в использовании уже существующей структуры компании для увеличения охвата рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре торговой компании);

- фаза дублирования структуры торговой компании.

Реализация первой фазы проекта приводит к усложнению структуры торговой компании. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур;

-фаза консолидации.

В процессе проекта развития и набора массы новыми элементами структуры торговой компании и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность.

Цель управления проектом развития торговой компании в сфере оптово-розничной торговли товарами - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне [8, с. 125].

Если управление проектом развития торговой компании в сфере оптово-розничной торговли товарами происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием проектом в сфере оптово-розничной торговли товараминевозможно:

1. Самое важное в управлении проектом развития торговой компании непродовольственными товарамито, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности компании. Первым и основным условием профессионального управления проектом развития торговой компании непродовольственными товарамиявляется: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.

2. Суть развития компании, на основе управления проектом развития торговой компании непродовольственными товарами. Основной принцип развития торговой компании(структуры) - переход из исходного состояния, в котором торговая компания находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Принцип развития фирмы

ОТ	ЧЕРЕЗ	К
Исходное состояние структуры (торговой компании)	Управление развитием	Новое состояние структуры (торговой компании)

3. Основные элементы и функции, требующие управления проектом в процессе развития компании. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл. 1.3. [15, с. 178]

Таблица 1.3 - Перечень элементов и функций, требующихуправления в процессе развития

Исходное состояние	Управление развитием	Требуемое состояние
имеющаяся структура компании	реструктуризация или создание новой структуры	устойчивая работа в новых условиях
исходные функции, выполняемые компанией	коррекция и изменение функций	новые функции не противоречат старым
исходная структура подразделений компании	реструктуризация подразделений	согласованность в работе подразделений
исходные функции подразделений компании	коррекция и изменение функций подразделений	надежность реализации новых функций
исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников	коррекция и изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников	преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников

Развитие торговой компании является постоянным и непрерывным процессом, включающим следующие шаги:

1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.

2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на «проектные мощности».

5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития. [22, с. 59]

Управление развитием в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития - органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

Проект и процесс его реализации, осуществления - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом - управляющая.

К управляемым параметрам проекта торговой компании относят следующие:

- объемы и виды работ по проекту;

- стоимость, издержки, расходы по проекту;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр. [35, с. 132].

В торговых компаниях остро возникает проблема эффективного использования и оценки имеющихся ограниченных финансовых ресурсов, с помощью которых осуществляется деятельность данных компаний. Для этих целей выполняются различные проекты, которые нацелены на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область, которая требует изменения и развития.

Управление осуществляемыми проектами, как управление вносимыми изменениями, является в настоящее время интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение в развитии торговых компаний и их организационных систем.

Функции управления проектом торговой компании включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Перечисленные функции являются развитием базовых функций управления. Особенности проекта как объекта управления выражаются в степени детализации базовых функций, ориентированной на обеспечение управляемости проектом [34, с. 145].

Понимая управляемость проектом торговой компании как набор реальных методов воздействия на процессы с тем, чтобы направленно изменять параметры проекта. Так, в частности, функция контроля детализирована на такие функции как мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет.

Субъекты управления проектами торговых компаний представляютуправляющую подсистему, которые применяют управляющие воздействия – знания, методы, инструменты и другое для достижения целей проекта (произвести необходимое с целевой точки зрения и в совокупности качественных параметров, к намеченному сроку в рамках установленного бюджета). Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта, которая как раз и представляет собой субъект управления проектами.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель – реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

Процессы управления проектами торговых компаний реализуются на протяжении всего жизненного цикла посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления.

Научное обоснование особенностей планирования управления проектами

Планирование - это беспрерывный процесс определения наилучшего способа достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.

В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организационные основы всего процесса реализации проекта. Планирования являются наиболее важным процессом управления проектом, который определяет во времени всю деятельность по его осуществлению.

В числе первых методов управления проектами в конце 1950-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). В середине 1960-х гг. эти методы стали активно изучаться и (в меньшей степени) внедряться в практику капитального строительства СССР.

Здесь следует отметить, что еще в конце 1930-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Гантта и так называемых циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.

В 1970-х гг. большое число крупных компаний на Западе в связи с растущими масштабами и сложностью их деятельности в условиях жесткой конкуренции стало развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации

В 1980-х гг. – управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности, а в 1990-х гг. появляются новые направления и сферы приложения управления проектами (осознание возможностей и полезности применения управления проектами в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты; изучение возможности использования управления проектами как методов и средств управления реформами) [18, с. 127].

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в которомдолжны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов,являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах,организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествуетконтролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

К общим принципам планирования проекта можно отнести следующие (табл.1.4).

В проекте необходимо планировать все то, что подлежит учету, контроля, анализу и регулированию. Это - прежде всего планирование функций управления проектами:

-управление предметной областью проекта;

Таблица 1.4 - Принципы планирования проекта

Принцип	Содержание принципа
Целеустремленности	Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекту к уровню отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнение.
Оптимальности	Оптимальность планирования предусматривает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений и требований) планы, а рациональные или лучшие планы по выбранным критериям.
Комплексность	Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта.
Сбалансированности по ресурсам	Сбалансированность по ресурсам означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами.
Гибкости	Гибкость планирования предусматривает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения влияния внешних факторов и их следствий.
Системности	Системность планирования предусматривает применение системного подхода и учета влияния на проект факторов его окружения; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне ним.
Адаптивности	Адаптивность планирования включает все преимущества оптимального планирования, кроме того, учитывает организационные проблемы. К процессу разработки плана привлекается руководство, которое дает возможность учитывать требования, которые не формализуются.
Многофункциональности	Многофункциональность планирования обозначает обязательное планирование всех установленных функций управления проектом.
Непрерывности	Непрерывность планирования состоит в мониторинге, контроле и, по необходимости, актуализации плановых решений.
Непротиворечивости	Непротиворечивость планирования обеспечивается наследственностью и взаимосвязанностью всех плановых решений.
Стабильности	Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей и ограничений проекта, его жизнеспособностью, а также гибкостью и адаптивностью системы.

-управление стоимостью;

-управление временами;

-управление качеством;

-управление человеческими ресурсами;

-управление коммуникациями;

-управление рисками;

-управление снабжением и контрактами [7, с. 39].

Таблица 1.5 - Основные подпроцессы планирования проекта

Вид подпроцесса планирования	Содержание
Планирование предметной области	разработка письменного документа, который определяет предметную область как основу для дальнейшего принятия решений по проекту
Определение предметной области	структурная декомпозиция основных результатов на меньшие, более управляемые компоненты
Определение состава работ	составление перечня специфических действий, которые необходимо выполнить для достижения разных результатов проекта
Оценка продолжительности работ	расчет времени, необходимого для их выполнения
Определение последовательности работ	документальное отображение зависимостей и взаимосвязей разных работ
Разработка расписания	анализ последовательности работ, их продолжительности и потребности в ресурсах с целью складывания календарного плана выполнение работ проекта
Планирование ресурсов	определение, которое ресурсы (люди, оснащение, материалы), если и в каких количествах необходимые для выполнения работ проекта
Оценка стоимости	расчет стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта, и формирование сметы проекта
Разработка плана проекта	использование результатов других процессов планирование и их включение в единый, последовательный и согласованный документ
Разработка бюджета	распределение предвиденных затрат по отдельным компонентам проекта соответственно его календарному плану

Процессы планирования проекта включают подпроцессы (задачи), которые по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные [27, с. 178]. Основные подпроцессы планирования приведены в таблице 1.5.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, в течение всего проекта. Вспомогательные подпроцессы планирования приведены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Вспомогательные подпроцессы планирования проекта

Вид подпроцессов планирования	Содержание
Планирование качества	определение стандартов качества, которые относятся к проекту, и способов соответствия им
Организационное планирование	определение, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений отчетности
Планирование коммуникаций	определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому, если, в какой форме и которая информацию предоставлять
Процесс подбора кадров	отбор и назначение персонала на работы по проекту
Идентификации риска	определение рискованных событий, способных повлиять на выполнение проекта и их документирование
Разработка методов реагирования на риск	предпосылки и мероприятия по увеличению вероятности наступление благоприятных событий и снижение возможности наступления неблагоприятных событий
Оценки риска	прогноз рискованного события и взаимодействия рискованных событий с целью определения спектра возможных выходов (результатов) проекта
Планирование снабжения (контрактов)	определение того, что поставлять
Планирование предложений	документирование требований к продуктам и услугам и определение потенциальных источников - поставщиков

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д.

В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

В методологии управления проектами сформированная, в соответствии с фундаментальными уровнями управления, следующая система планов:

-концептуальный;

-стратегический;

-тактический (текущий, оперативный) [7, с. 169]

Назначение, функции планов приведены в таблице 1.7.

Таблица 1.7 – Характеристика видов планов

Вид плана	Назначение, функции
Стратегический	Определяет: -целевые этапы и основные этапы, которые характеризуются сроками введения объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции; - этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркасу и др.), сроками поставки продукции (оснащение), сроками подготовки фронта работ; -кооперацию организаций исполнителей; - потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.
Концептуальный	Определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой отрицательных и положительных аспектов любого варианту, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ, логики их развития, основные вехи, предшествующую оценку продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.
Тактический	текущий план - уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают разные организации-исполнители, в разрезе года и квартала; оперативный план - детализирует задача участникам на месяц, неделя, пору по комплексам работ.
Функциональный	Разрабатывается на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-исследовательские робот, поставка материалов т оснащение, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняются одной организацией.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегированияинформации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироватьсяпо срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и

система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающихпостоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью,актуальностью и эффективностью [23, с. 156].

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструментаучастники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и посодержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту.

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затемставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получаютмногоуровневые сетевые планы.

Для организации и управления процессом планирования применяются следующие методы:

-Директивный предусматривает информирование производителей работ только о краткосрочных планах. Персональная ответственность за разработку планов, но корректирование и уточнение несет разработчик планов, то есть участники проекта практически не задействованные в процессе планирования.

-Формирование планов только на случай кризисного положения. Такие планы - комплексы мероприятий по ликвидации такого положения.

-Краткосрочное планирование методом «Планы комитетов» - планы складываются производителями работ в походке периодических совещаний по анализу хода проекта.

-Метод семинаров - менеджер проекта назначает представителей организации - участников проекта ответственными за успешное выполнение проекта. Деятельность группы по планированию организуется в виде семинаров, которые разрешают быстро установить взаимодействие между участниками проекта и создать реалистические планы, которые учитывают требования и заинтересованность всех участников [35, с. 254].

Выводы по главе 1

Проект развития торговых компаний представляет собой целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, которое ограничено во времени, возможными рамками расхода ресурсов и средств, специфической торговой компании. Существенную роль в управлении проектами играют механизмы управления проектами, которые представляют совокупность правил, законов, процедур, которые регламентируют взаимодействие всех участников проекта, а также – самой процедуры принятия решений руководителем проекта [27, с. 78].

Реализуемый проект торговой компании функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

В зависимости от принятой системы организации работ и сферы деятельности фазы жизненного цикла конкретного проекта могут быть различны. Однако, каждый проект проходит начальную (пред инвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения проекта. [28, с. 124].

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к дифференциации проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 2165; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!