Выработка понимания особенностей организационной культуры, как конкурентного преимущества.
· Возможность понять, чем реально отличается один проект от другого, на чем реально базируется уникальность организации.
· Определить, что можно, а что нельзя делать в рамках той или иной культуры. Слова "можно", "нельзя" в данном случае имеют условный смысл. "Можно" означает, что не придется преодолевать в организации серьезного сопротивления (что требует огромных затрат нервов и времени), что изменение, которое вы предпринимаете (неважно, большое или маленькое), не будет затухать. Иначе говоря, ваше действие "разрешено" организационной культурой, соответствует привычным нормам поведения команды и руководства, соответствует ожиданиям команды, не ломает стереотипов их поведения. "Нельзя" означает, что вы встретите серьезное осознанное или неосознанное сопротивление, повышенную конфликтность, что изменение будет иметь тенденцию к затуханию, потребует от вас постоянного мониторинга и поддержки. Вы, конечно, можете добиться своего, однако это потребует больших усилий, так как, очевидно, предприняли шаг, который противоречит организационной культуре. Ваше действие ломает некоторые стереотипы, не соответствует ожиданиям, противоречит традиционным, устоявшимся в организации нормам.
· Предугадать реакцию команды, уровень их сопротивления, выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций. Если ваши действия противоречат организационной культуре, вы натолкнетесь на осознанное или неосознанное сопротивление потому, что организационная культура обладает малой динамикой, т.е. не может быть изменена быстро.
|
|
|
· Получить критерий применимости чужого опыта. Вы можете рассчитывать на легкое внедрение управленческого (или иного) нововведения, если организация, опыт который вы копируете, имеет близкую организационную культуру.
Типология организационной культуры в ШБ.
Для того, чтобы успешнее анализировать ситуацию в организациях ШБ необходимо рассмотреть вопрос о том, какие бывают типы культур. Остановимся на одной из принятых сегодня в мировой практике типологии организационных культур К. Ханди.
Ролевая культура. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Понятие роли включает в себя и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценку ее выполнения, социальные последствия. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Он долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой и отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями, но и рядовыми сотрудниками. Член команды ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли. Этим определяется его профессионализм. Причем очень важно отметить, что в этих рассуждениях не содержится оценки культуры. Она ни хорошая, ни плохая. Она такая, какой она сформировалась в этой организации. Ролевая культура в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, в каких-то менее. Основная задача управленца с такой культурой - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации. Чем более нестабильна ситуация, чем больше изменений происходит в организации, чем выше их скорость, тем менее эффективна ролевая культура, которая склонна игнорировать имеющиеся потребности в изменениях или реальные изменения, которые происходят вокруг организации. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем "переписывания ролей", созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. Итак, если выбор за ролевой культурой, то вы имеете устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.Минусы этой культуры: низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.
|
|
|
|
|
|
Культура, ориентированная на власть и силу (культура "ордена", культура «власти»).
Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель. Он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Именно последнее отличает эту культуру от предыдущей. Его реальная власть и сила в организации, опираясь на доверие, веру команды, значительно превосходят ту власть и силу, которая формально сопутствует должности. Организация ориентирована при этом на ценности руководителя, его представления и ожидания. Обычно такую организацию описывают как команду единомышленников. Если это действительно так, то в этом таится определенная угроза длительной успешности организации. Смысл этой сомнительной на первый взгляд фразы заключается в том, что организация единомышленников в значительно большей степени способна совершать ошибки, чем та организация, в которой этого нет. В организации единомышленников не возникает альтернативных идей, во всяком случае, они, в силу авторитета руководителя, в явном виде не высказываются. Поэтому при планировании не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора. И поэтому рано или поздно ошибка будет совершена. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.
|
|
|
Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В поле зрения обычно попадает лидер, и создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации с ролевой культурой. Однако на самом деле при внимательном исследовании обнаруживается, что роли (должностные инструкции), если и написаны, то не выполняются. Реальное распределение обязанностей отличается от формально зафиксированных. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок. Основа культуры "ордена" - доверие. Именно его нужно холить и лелеять. Нельзя ошибаться, вернее нельзя допускать, чтобы некоторые действия руководителя могли быть расценены большей частью команды как ошибочные. Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета, задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя. Принципиальной особенностью "орденской" культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Организация такого типа после ухода руководителя впадает в глубокий кризис. Качество деятельности резко ухудшалось, возрастал уровень конфликтности и пр. Организация разваливалась буквально на глазах. Кризис этот достаточно затяжной, и причина очень проста. На место директора можно назначить, на место самого уважаемого и любимого руководителя нельзя.
Если вы построили организацию с "орденской" культурой, то вы имеете управляемую, весьма реактивную организацию. Организация ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:
· чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на личные ресурсы руководителя;
· вероятность серьезных ошибок (так как кругом одни единомышленники);
· угроза усталости команды (организация слишком часто и быстро меняется).
С уходом руководителя организацию постигнет тяжелый кризис, она неустойчива относительно замены первого лица.
Культура, ориентированная на деятельность, или "командная".
Под термином "команда" понимается группа. В этой культуре нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, носителем власти является сама задача). В людях более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты. Задача руководителя - подбирать группы, создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений), демонстрировать свою поддержку командного способа работы. Особую проблему в данной культуре представляет собой обмен информацией между группами, так как они тяготеют к замкнутости. Это происходит вследствие того, что любая группа после сколько-нибудь значительного периода работы создает свою культуру, т.е. вырабатывает свои ритуалы, процедуры, нормы общения, свой язык, который чем дальше, тем менее понятен окружающим. Они смеются только над им понятными шутками, вспоминают только им известные эпизоды совместной деятельности и т.д. Это особенно заметно у успешных групп, и если этот процесс запустить, то успешные команды, как это ни странно, могут серьезно ухудшить общую обстановку в организации. У руководства такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. При этом следует обратить внимание на то, что это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.
Эта культура может показаться аморфной и медлительной. Слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает. Эти лица часто меняются в зависимости от того, какая задача решается. К минусам такой культуры следует относить:
· низкий уровень управляемости организации (группы слишком самостоятельны, особенно успешные, что неизбежно);
· высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп;
· трудности информационного обмена между группами (нужно наладить гласную отчетность);
· большое время, затрачиваемое на обсуждение, в то время как нужно быстро действовать;
· высокие требования к коммуникативной компетентности команды (навыки групповой работы не возникают сразу).
Культура индивидуальности, или "звездная".
Эта культура во главу угла ставит личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для нее характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Иначе говоря, применительно к ШБ наивысшая ценность этой культуры - автономия менеджера. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию. Этот тезис имеет под собой основания, так как давно известно, что чем выше профессионализм человека, тем в большей степени он претендует на автономию. В кризисных ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо. При доминировании такой культуры задача руководителя организации - повышать личную компетентность каждого ее члена. Если это удается, то организация может давать хорошие результаты. При этом следует отметить, что "звездная" культура в основном использует индивидуальные ресурсы команды. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств. Здесь целесообразно отметить, что вряд ли существуют организации, в которых есть только один тип культуры. В организациях всегда присутствуют и другие типы культур (их элементы).
При этом наиболее предпочтительной организационной культурой считается в первую очередь культура деятельности, затем (по убывающей) культура "власти", далее "ролевая" и, наконец, культура "индивидуальности".
Но наиболее распространенные типы оргкультуры - "ролевая" и "власти", затем - "деятельности" и, наконец,"индивидуальности".
Поэтому необходимо составить план деятельности руководителя по трансформации культуры своей организации. Изначально фиксируется высокий рейтинг культуры "власти" и желание руководителей трансформировать культуру в сторону либо "ролевой", либо культуры "деятельности", для чего нужны специальные инструменты. Это объяснимо, так как большинство руководителей со стажем в нестабильной ситуации достаточно утомлены чрезмерной ответственностью и необходимостью самостоятельно принимать огромное количество решений. Они явно хотят поделиться ответственностью, но не имеют для этого соответствующего инструментария, не знают, как это сделать.
Однако, если взглянуть на эволюцию организационной культуры от момента возникновения организации или радикального изменения в ней, то на первом этапе развития организации чаще всего фиксируется как доминантная - культура "власти" ("ордена"); на втором (если организация развивается) - "ролевая" культура; на третьем - "деятельности". Культура "индивидуальности" ("звездная") в той или иной степени присутствует всегда.
Рассмотрим, как реагируют организации с описанными выше типами культур на внешние воздействия, например, на нововведения, которые проводятся вышестоящими органами. Реакция культуры "ордена" на внешние воздействия зависит исключительно от реакции руководителя. Например, предлагаемая извне инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме. При позитивном отношении руководителя внешняя идея может быть реализована достаточно быстро и творчески. Этот тип культуры обладает наивысшей скоростью реакции в подобных ситуациях. Организации, имеющие культуру, ориентированную на деятельность, весьма специфичны. Эта культура негативно относится к привносимым извне инновациям, зато способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды, реализация командного стиля работы), но инновационный процесс в значительной степени непрерывен. Реакции же организаций с культурой, ориентированной на человека (индивидуальная), трудно диагностируемы потому, что отдельные люди могут начать деятельность в новом направлении, другие - нет. Однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций суммарной реакции организации не существует.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 315; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!