Понятие «фирма», «продюсерская фирма». Создание продюсерской фирмы.
По мере развития цивилизации возрастает потенциальный рынок шоу-бизнеса, как индустрии развлечений. Для успешного развития бизнеса в этой сфере необходимо решить две задачи:
1. Организационно оформить продюсерскую фирму. Создать организацию.
2. Найти и подобрать команду.
Начинать следует с создания небольшой фирмы, потому что малое предприятие может быть организованно любым физическим лицом.
Необходимо определиться с :
1. организации по форме собственности (государственные, альтернативные (частные) , смешанные).
2. субъектами права собственности и предпринимательской деятельности (частные лица, юридические лица и государство).
Важно отметить, что предпринимательская деятельность в частной фирме осуществляется на основе собственного имущества, полной коммерческой самостоятельности, а фирма может создаваться как одним лицом, так и несколькими лицами.
Для регистрации частной фирмы необходимы только два документа :
1. устав
2. учредительный договор.
Устав должен содержать следующие данные:
· вид предприятия;
· его наименование;
· место нахождения;
· предмет и цели деятельности;
· орган управления и контроля, их компетенция;
· порядок образования имущества и его выкупа,(особое внимание обратите на этот пункт);
· распределение прибыли (дохода)( обратите внимание на этот пункт);
· условия организации и прекращения деятельности.
|
|
|
Чтобы правильно оформить документацию и зарегистрировать ее в местных исполнительных органах целесообразно, на стадии организации фирмы, привлечь юриста.
Зарегистрировавшись, фирма приобретает статус юридического лица и может заниматься бизнесом на официальной основе, то есть учредитель получает все хозяйственные права, которыми обладает любое предприятие: может открывать счет в банке, осуществлять безналичные расчеты, совершать сделки. Назначать условия и порядок найма рабочей силы на контрактах.
Преимущества и недостатки юридических форм предпринимательства.
Продюсер создаваемой формы предпринимательства должен серьезно подумать о том, какую юридическую форму принять:
1. индивидуальными предпринимателями
2. товариществами (Товарищество – организация, (производственная, торговая, ) состоящая из равноправных участников.)
3. корпорациями. (Корпорация – от лат., объединение. Форма акционерного общества управляемое менеджерами).
Таблица № 1
Преимущества и недостатки индивидуального предприятия
| Преимущества | Недостатки | ||
| 1. Простота организации и регистрации | 1. Возможное отсутствие опыта и умения | ||
| 2. Свобода в принятии решений | 2. Трудности в привлечении и удержании квалифицированных специалистов, работников | ||
| 3. Легкость в управлении и планировании | 3. Трудности в увеличении капитала | ||
| 4. Возможность распоряжаться всей прибылью | 4. Ограниченный срок жизни фирмы
| ||
| 5. Легкость ликвидации |
Таблица № 2
Преимущества и недостатки товарищества
| Преимущества | Недостатки |
| 1.Легкость организации и ликвидации | 1. Неограниченная и взаимная ответственность партнеров |
| 2. Возможность объединять индивидуальные таланты и способности | 2. Разделение полномочий |
| 3. Доступность большого объема капитала | 3. Опасность разногласий между партнерами |
| 4. Определенный правовой статус фирмы | |
| 5. Преимущества в налогообложении |
Организационная культура в ШБ. Понятие организационной культуры в ШБ.
Понятие организационной культуры.
Итак, когда мы рассматривали организацию, мы выделили ее как социальную систему. Тоесть, организация состоит из элементов, построенных определенным образом и связанных между собой. Но все равно это не решает все организационные проблемы, даже с использованием управленческих воздействий.
Организация и ее особенности, становятся объектом рассмотрения тогда, когда появляется "социальность" этой системы, которая и создает основные проблемы при руководстве. Именно в этой "социальности" скрыта неформальная структура организации (группы и группировки), симпатии и антипатии, убеждения, профессиональные ценности, неписаные нормы поведения, неформальный, скрытый контракт, принятые модели организационного поведения то, что определяет лицо организации и ее отличие от ей подобных.
|
|
|
Поэтому именно для описания "социальной" части существует понятие "организационная культура".
Понимание организационной культуры позволит поставить диагноз организации, понять, что можно, а что нецелесообразно делать, оценить ее человеческие ресурсы и потенциал в целом. Лучше прогнозировать эффективность своей управленческой деятельности, сделать управленческие решения адекватными состоянию своей организации. Т.о. говоря о культуре организации, то имеем в виду определенные культурные программы, заложенные в людях. Культурные программы диктуют поведение человека в знакомых ситуациях и облегчают выбор поведения в незнакомых ситуациях. Это некоторый внутренний свод правил, внутренних инструкций, критериев, которые вырабатываются с опытом и отбираются, как успешные, из этого опыта. В организации не всегда есть неписаные, но всеми признаваемые нормы поведения, разделяемые (хотя и не всегда обсуждаемые) убеждения. Поведение людей в организации определяется некоторыми культурными установками, убеждениями, набором представлений о должном поведении, нормах, запретах, симпатиях, убеждениях, ритуалах, символах и т.д., которые осознанно или неосознанно разделяются большинством членов организации. Это и есть организационная культура.
|
|
|
Осознание культуры своей организации, ее элементов - это начало управления ею. Это новый и чрезвычайно достойный объект управления, определяющий реальное состояние организации.
Понятие организационной культуры включает в себя набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.
Проясняя представления о таких важных сторонах жизни организации, как:
· профессионализм менеджера,
· способы управленческой поддержки профессионализма,
· уровень профессионального доверия,
· система вертикального и горизонтального контроля,
· способы проявления инициативы,
· способы решения проблем,
· источники профессиональной информации,
· поведение в условиях инновационной деятельности и др., мы отвечаем на вопросы, кто мы такие, как мы действуем сегодня, почему мы действуем так, а не иначе, какое профессиональное поведение считаем приемлемым, а какое неприемлемым. Проще говоря, это ответ на вопрос, что такое хорошо и что такое плохо. Ответы на эти вопросы формируют ядро понятия "организационная культура".
Следующий важный вопрос - насколько адекватна организационная культура целям организации в ШБ и насколько неформальная часть системы находит свое отражение в формальной.
Организационная культура достаточно однозначно характеризует поведение ее членов, способ решения ими возникающих перед организацией проблем и конфликтных ситуаций, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Осознание руководителем представлений о культуре своей организации позволяет ему определить стратегию поведения в тех или иных обстоятельствах.
Что определяет организационную культуру ШБ? Во-первых, это факторы внеорганизационные, такие, как: национальные особенности, традиции (мы говорили об этом ранее), экономические реалии, культура окружающей среды. Во-вторых, внутриорганизационные: личность продюсера, руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень команды.
Руководителю важно понимать, что культура организации обладает малой динамикой, то есть меняется медленно. Ее нельзя изменить отдельным, пусть ярким и убедительным выступлением.
Фундаментальным для управленческой деятельности фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу (с точки зрения своих сотрудников), обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, т.е. анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.
Устойчивость культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно если он только начинает работу в этой организации. Проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.
Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Например, при подготовке проекта руководитель рассчитывает на высокий уровень самостоятельности людей, их способность видеть проблемы, решать и брать на себя ответственность за результаты. Руководитель проекта не говорит, как действовать, ставя задачу в общих чертах, но результата не получает. Тогда можно попробовать радикальные меры (если есть кадровые резервы), такие, как смена персонала, даже увольнение наиболее нерадивых и неспособных. Однако такого рода действия достаточно редко приводят к успеху.
Значительно продуктивнее может оказаться личное исследование руководителя по поводу того, не является ли поведение сотрудников проявлением ролевой культуры, в рамках которой люди привыкли точно и профессионально выполнять четкие и ясные инструкции, подвергаться пошаговому контролю, видеть источник власти (в смысле права принятия решения и ответственности) в определенных людях, принадлежащих к тому или иному уровню иерархии. Если это так, то практика говорит о том, что руководитель должен быть чрезвычайно осторожен. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит у членов организации к потере ощущения структуры, исчезновению традиционных центров власти. У сотрудников может создаться впечатление, что руководитель разрушает организацию, которая до этого, с их точки зрения, весьма успешно функционировала.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 263; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!