Делегирующий Директивный
(либеральный, ( авторитарный,
попустительский) инструктирующий)
В скобках отмечены вариативные названия, но мы возьмем наиболее принятые в культуре бизнеса. Ни один из них в чистом виде не может считаться самым лучшим.
Директивный стиль управления С1
Характерное действие – прямой приказ Подчиненным делегируются только отдельные операции. Руководитель сам принимает решение и планирует его выполнение. Свобода подчиненным предоставляется в малой дозе. Руководитель дает четкие, детальные инструкции, конкретно описывая что, где, когда нужно сделать, жестко контролирует выполнение своих заданий. Этот стиль уместен только в одном случае, когда нет времени на объяснения.
Наставнический стиль С2.
Характерные действия – убеждать, подавать пример, делать вместе. Подчиненным делегируются только отдельные операции, но в отличии от командного стиля, им объясняют причины и цель их действий и дают ответы на все их «что», и «почему». Руководитель выполняет роль наставника, он устанавливает цели, поддерживает и одобряет работу персонала.
1. Руководитель демонстрирует и объясняет
2. Подчиненные выполняют, а руководитель дает им обратную связь.
|
|
|
3. Подчиненные выполняют и объясняют свои действия
Обычно этим стилем пользуются для выращивания себе замены.
Демократический стиль С3.
Принятие решений осуществляется совместно с подчиненными. Затем им делегируется выполнение принятых решений. Должностная власть и власть авторитета уходят на второй план. На первый план выходит ориентация на конструктивные партнерские отношения. Подчиненные при этом понимают, что и как им нужно делать но пока не готовы нести ответственность за принятые решения.
Делегирующий стиль С4
Подчиненным указывается проблема или конечная цель. Руководитель передает подчиненным ответственность за принятие и реализацию решений. Делегирующий стиль приближает труд сотрудников к наиболее плодотворному свободному труду. Продуктивность персонала повышается, а значит и продуктивность бизнеса тоже. Подчиненный сам определяет способ решения проблемы и набор необходимых действий. Это гибкий уровень т.к. руководитель применяет разные стили управления к разным подчиненным, или руководитель применяет к одному подчиненному в зависимости от специфики решаемых этим подчиненным задач.
Под УР - понимают поиск и нахождение наиболее эффективного , рационального или оптимального варианта действий руководителя и исполнителя.
|
|
|
На процесс принятия УР влияют следующие факторы
1. личностные качества руководителя
2. среда принятия решения
3. информационные ограничения
4. поведенческие ограничения
5. взаимозависимые решения
Управленческие решения классифицируются
1. по характеру решаемых задач (организационные, экономические, кадровые, технологические,)
2. по характеру целей (стратегические, тактические, текущие)
3. по функциональному содержанию (регулирующие, контролирующие, прогнозные)
4. по причинам возникновения (программные, ситуационные, эпизодические)
5. по способу принятия (единоличные, коллегиальные )
6. по способу оформления (письменные – официально оформленные и зарегистрированные. напр. приказы ; устные – текущие распоряжения).
7. по уровню (общеорганизационные - затрагивают интересы всей организации, напр. Утверждение ее внутренней структуры; локальные - касаются работы отдельного подразделения, или отделения; индивидуальные – применяются в отношении отдельных сотрудников, напр.. приказ на должность)
Для успешного осуществления процесса принятия УР, управленцу необходимо пройти основные стадии:
|
|
|
1. Правильно поставить цели решения. Каждый процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управленец должен ответить на вопросы:
· Почему это решение необходимо?
· Какой выбор я пытаюсь сделать?
· Каким было последнее решение по данной проблеме?
2. Установление критериев решения. Управленцам важно и необходимо ответить на вопрос: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?»
3. Разделение критериев по принципу их важности для организации. Чтобы принять эффективное решение, нужно разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно обойтись. Такие критерии необходимо проранжировать (определить, что главное). Например: проведение концерта, передачи, авторской программы, сольного концерта, фестиваля, или к-л проекта необходимо заказчику к определенному числу, и заказчик может заплатить за продукт как одну так и другую (более высокую цену) в зависимости от ситуации. Или, наоборот, заказчик может купить продукт только по определенной цене, в то время как срок времени проведения «не горит» (организация может ждать наступления удобной конъектуры - (лат.-связь) совокупность условий, влияющих на что либо, обстановка, ситуация, стечение обстоятельств, положение вещей.)
|
|
|
4. Выработка альтернатив. Если решения стандартные то это не составляет труда, проблемы, например при сравнении различных мест проведения проекта, записи программы, проведения концерта и т.д.
5. Определение риска, которому может быть подвергнута организация, проект, компания в случае выбора конкретной альтернативы, значимость риска для организации, проекта, компании и т.д. Чтобы определить степень риска, нужно попытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них . Необходимо определить значимость риска, учитывать его вероятность и серьезность. С помощью вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие произойдет. Фактор серьезности формирует суждение о степени влияния неблагоприятного события на деятельность организации или проекта. Например: риск может быть вероятным, но не существенным для фирмы, или значительным, но маловероятным. Обычно управленцы не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.
6. Принятие решения.Ответственный и подходящий к завершению этап, когда необходимо собрать воедино всю информацию и сделать выбор.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 280; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!