Обращение к широким массам: спутниковый телесеанс 10 страница



Любому человеку требуется время, чтобы привыкнуть к но­вым условиям, еще до съемки подготовить к ней и ум, и чувст­ва. В работе над видеопрограммами с участием менеджеров та­ким подготовительным периодом является репетиция (и пред­шествующее репетиции планирование). Не будем забывать, что менеджеры постоянно используют видео для связи с сотрудни­ками, все чаше высказывают свои мнения по вопросам обще­ственной жизни именно в видеопрограммах, причем далеко не все обладают врожденным даром телезвезды. В итоге становит­ся ясно, что репетиция — совершенно необходимая часть про­цесса производства видеопрограммы.

Электронная почта: опыт корпорации Siemens

Без сомнений, во многих организациях электронная почта ста­ла образом жизни, так что иные сотрудники буквально не от­липают от своих компьютеров с ящиками для электронной кор­респонденции. Как бы то ни было, электронная почта дейст­вительно экономит время и бумагу. К тому же именно она создала сети обмена информацией, которые охватывают всю организацию целиком и могут с огромным успехом использо­ваться как менеджерами, так и рядовыми служащими. Прекрас­ный тому пример — корпорация Siemens.

Корпорация Siemens U.S. с капиталом в 7,3 млрд. долларов является производителем электрического оборудования и электроники. Это дочерняя компания европейского концер­на, чьи суммарные годовые продажи достигают 50 млрд. дол­ларов. Объем продаж американского отделения составил в 1994 году 7 млрд. долларов. Siemens U.S. насчитывает около 46 ООО сотрудников, имеет более 70 производств и вкладыва­ет 10% прибыли в развитие более чем 20 исследовательских центров по всей стране. От 14 до 15% продаж корпорации, то есть почти 1 млрд. долларов, составляет экспорт. Компания обслуживает восемь ведущих отраслей экономики, в том чис­ле телекоммуникации, информационные системы, транспорт, автоматизацию промышленного производства, электронные компоненты, медицинские системы, а также светотехнику и энергетику.

Директором корпорации Siemens (Нью-Йорк) по связям с об­щественностью является Кевин Кимболл. Он так описывает ис­пользование электронной почты в его организации:


 

« Что касается структуры нашей службы, то у нас действует 7реги­ональных представительств в разных частях страны. Мы организова­ли пять офисов по связям с общественностью в тех местах, где корпо­рация особенно активно ведет дела. Это города Купертино, штат Калифорния; Чикаго, штат Иллинойс; Айслин, штат Нью-Джерси; Атланта, штат Джорджия; и Бока-Ратон, штат Флорида.

Есть еще два офиса, которые мы рассматриваем как важнейшие центры по связям со СМИ, крупнейшие связующие звенья: в Нью- Йорке и Вашингтоне. Все региональные офисы выполняют две ос­новные функции. Во-первых, они призваны обеспечивать поддержку деловой активности Siemens со стороны общественного мнения в данном регионе. Во-вторых, они выступают как официальные пред­ставители корпорации перед СМИ на местах. Отвечающих за это людей, специалистов по пиару, всего четырнадцать, и они равно­мерно распределены по семи офисам. Они являются специалистами во всем, что касается конкретного вида производства или фирмы в регионе, но в отношении корпорации Siemens в целом они должны обладать самым широким кругозором. Поэтому очень важно, что мы общаемся с внешним миром как единый организм, а внутри кор­порации еще и взаимодействуем друг с другом. В последнем мы по­лагаемся на электронную почту.

Например, сейчас мы распространяем сообщения о новом устройст­ве для автомобилей. Если в «слепой зоне» окажется объект, это устройство подаст водителю предупреждающий сигнал, помогая предотвратить ДТП. Мы сообщаем об этом новшестве и в общена­циональную прессу, и в СМИ тех регионов, где находятся наши пред­ставительства. Этим занимается офис в Купертино, но в ходе работы ему приходится контактировать и с остальными шестью офисами. Сложный процесс обмена информацией мы ведем через элек­тронную почту».

Видеоконференции:

«День коллективной работы», 1990

В главе 2 уже шла речь о таком электронным средстве пиара внутри организации, как спутниковая связь. Она используется в различных формах видеоконференций. Рассмотрим пример то­го, как применяла ее корпорация Xerox.

Телеконференция для сотрудников была призвана рассказать о желании корпорации добиваться самого высокого качества продукции и демонстрировать успехи своих трудовых коллекти­вов. В 1991 г. эта конференция была удостоена награды Между­народной ассоциации по телеконференциям (International Tele­conferencing Association) как «выдающийся пример использова­ния прямой спутниковой трансляции».


Программа «День коллективной работы» появилась в начале 80-х годов и постепенно превратилась в значительное событие, проводимое во многих местах. Прямая трансляция велась из трех разных студий: в Рочестере, штат Нью-Йорк; Лос-Анджелесе, штат Калифорния и Далласе, штат Техас. Передача принималась «вживую» как там, так и еше в семидесяти одном месте, где име­лись спутниковые антенны. По примерным оценкам аудитория программы превысила 15 000 человек и включала сотрудников Xerox, клиентов корпорации и ее поставщиков на территории США. Кроме того, благодаря спутниковой технологии удалось организовать трансляцию программы из Лизбурга, штат Вирги­ния, в Лондон — для европейской аудитории.

Вспоминает продюсер Джоанн Киддоу:

«Программа рассказывала о неуклонном улучшении качества продукции, о нашем самоотверженном стремлении полностью удовлетворить все потребности клиентов и обеспечить контроль за качеством. Высту­пали руководители высшего уровня. Через год после этого мы получили награду Malcolm Balridge Award.

В 1989 г. мы организовали спутниковый телемост между Рочестером и Лос-Анджелесом, которые обменивались сигналами со спутника. Пе­редачу принимало еще семьдесят антенн в округах, входящих в ту же сеть. По мере того как программа завоевывала популярность, сотруд­ники Xerox на местах стали приглашать на конференции своих клиен­тов, чтобы показать в самом выгодном свете процесс контроля за ка­чеством продукции и отдать должное коллективной работе.

В 1990 г. программа охватила уже три города — Рочестер, Даллас и Лос-Анджелес. В каждом из них был свой главный выступающий, свой известный трудовой коллектив и свой набор сообщений о важных мес­тных событиях. Мы принимали и посылали сигналы через спутник в те­чение примерно девяноста минут.

Для нас 1990 год был особым, поскольку именно тогда Дэвид Керне ухо­дил с поста президента корпорации. Компания Xerox благодарила и вос­хваляла своих сотрудников, которые осуществляли и продолжают осу­ществлять связь с населением; Кернсу была вручена награда. Между ним и группой руководителей высшего звена из других мест завязалась по-настоящему теплая, непринужденная беседа. Они по-доброму под­шучивали друг над другом, хотя их разделяло 3000миль. Аудитория за­ряжалась положительной энергией, отклик был прекрасный — зрители в студии часто аплодировали стоя. В программе использовалось мно­жество визуальных материалов».

Трансляция велась из трех больших конференц-залов, вме­щающих множество зрителей и оборудованных всем необходи­мым. В 71 студии, где спутниковые тарелки только принимали


 

телеконференцию, аудитория была не такой многочисленной. К проведению мероприятия такой технической сложности Киддоу привлекла образовательную сеть корпорации Xerox при участии двух других медиа-групп. При творческих группах во всех трех городах на протяжении целого года действовали комиссии, со­ставлявшие планы мероприятий. Даже при установленной спут­никовой связи в 71 студии разработчикам пришлось налаживать связь со всеми тремя источниками трансляции — а для этого по­требовались спутниковые каналы связи и спутниковое время. В каждой часовой программе, идущей в прямом эфире, демонст­рировались видеоклипы, представляющие передовые бригады за работой. Так что съемочной группе пришлось ездить по стране и снимать эти сюжеты, впоследствии подкрепившие устные об­ращения выступающих.

Помимо планирования, Киддоу советует усиленно репетиро­вать с участниками — отчасти из-за того, что в телеконферен­циях задействованы сложные технологии. «Какие проблемы приходится решать? Зачастую всего лишь нужно раздобыть ви­зуальные материалы, чтобы проиллюстрировать выступления руководителей. Иногда случается в последнюю минуту вносить изменения в сценарий. Накануне мероприятия мы проводим ге­неральную репетицию — это позволяет нам заметить все новое, что непременно следует вытащить на свет божий. Такой прогон мы устраиваем и для оборудования, и для участников, чтобы убедиться, что тексты выступлений и все части сценария в пол­ном порядке. Если тот или иной выступающий на репетиции отсутствует, его на время кто-нибудь заменяет».

По воспоминаниям Киддоу, «День коллективной работы» 1990 года был «захватывающим, сложно организованным действом: три отдельные студии, которые выходили в эфир попеременно. Это было выдающееся событие, нечто очень непринужденное и увлекательное. Мы устраиваем его ежегодно и, разумеется, очень гордимся, что наша компания выпускает качественную продук­цию и получает награды. Для нас это прекрасный и важный мо­мент, когда можно продемонстрировать свои достижения за це­лый год и привлечь клиентов и поставщиков к работе с нами».

Как электровизуальные средства связи

влияют на коммуникации в сфере руководства

Видеозаписи, телеконференц-связь, электронная почта, компь­ютерные сети — все эти электронные средства информации на­прямую воздействуют на характер коммуникаций между руково­дителями.


 

В 1946 г. на суд общественности был представлен компьютер, через десять лет, в 1956 г., — видеомагнитофон, а спустя еще год, в 1957 г. — спутниковая связь. Сегодня же все эти три средства равно используются американскими корпорациями как по от­дельности, так и в комплексе, как части корпоративных сетей. Их история напоминает судьбу вездесущего ныне телефона. По оп­ределению Маршалла Маклуана, «как только новая технология попадает в социум, она уже не может не распространяться в нем, пока не удовлетворит потребности всех его элементов»59. В по­следнее время эти технологии стали радикально влиять на струк­туру американских корпораций и организаций.

Эволюция американской корпорации

С 1987 г. американские корпорации, в особенности гиганты, сокращаются в размерах. К примеру, в New York Times сообща­лось, что «большие компании продолжают сокращать рабочие места, и, судя по всему, эта тенденция воспрепятствует уско­рению темпов восстановления экономики... Недавнее иссле­дование Американской ассоциации менеджеров (American Management Association), охватившее более 800 компаний, ус­тановило, что каждая четвертая компания планирует сокраще­ние штатов к середине 1993 г. Это самый высокий показатель за шесть лет деятельности исследовательской группы. К числу компаний, планирующих сократить штаты, относятся IBM (на 25 ООО рабочих мест) и General Motors (на 18 ООО мест)» (17 де­кабря 1992, стр. 1).

Иными словами, пирамидальная структура американских корпораций становится тоньше, причем уменьшается не толь­ко число служащих, но и количество уровней управления. Так есть ли связь между насыщением американских корпораций электровизуальными средствами связи (компьютерами, видео­магнитофонами, спутниковой связью и так далее) и очевидной перекройкой их организационной структуры? Действительно ли нашествие электровизуальных средств изменило отношения между высшим руководством, менеджерами среднего звена и рядовыми служащими? И верно ли, что за последние сорок лет именно бурное развитие новых средств связи перестроило аме­риканские корпорации как внешне, с формальной стороны, так и внутренне?

По-видимому, на все эти вопросы мы должны ответить ут­вердительно. С конца 50-х годов вплоть до наших дней электро­визуальные средства когда явно, когда неуловимо изменяли от­ношения между менеджерами и служащими корпораций, а так­


 

же различными группами широкой общественности. Эти отно­шения стали гораздо более динамичными. И это прямое следст­вие растущего использования новых средств связи — противо­положности той бюрократической, скроенной по армейскому образцу модели, что была типична для американских корпора­ций в прошлом.

Более того, менеджеры корпораций, особенно среднее руко­водящее звено, сегодня становятся жертвами сокращения шта­тов чаше, чем когда-либо прежде. Все это результат новых схем коммуникации, сложившихся из-за все более активного приме­нения видеотехнологий. Уязвимость нынешнего положения ру­ководителей среднего уровня очевидна — десятки тысяч служа­щих лишились своих мест за последние 5—6 лет.

Распространение новых технологий

В главе 2 мы давали краткий обзор того, как менеджеры исполь­зуют видеомагнитофоны, оборудование для телеконференций и компьютеры для коммуникаций внутри организации. Из него ясно следует, что как только эти средства стали стандартными и портативными — скажем, видеокассеты с 1971 г.57, а персональ­ные компьютеры с 1975 г.81, — руководство американских кор­пораций начало с их помощью решать все больше задач.

Так, распространение видеокассет вне сферы широкого ве­шания намного превзошло первоначальные ожидания их со­здателей. На раннем этапе у видеокассет нашлось немного сторонников. А сегодня едва ли можно найти хоть одну орга­низацию, которая обходилась бы без видеомагнитофона. Трудно поверить, что этому средству потребовались десятиле­тия, чтобы стать неотъемлемой частью корпоративных комму­никаций.

Проникновение видеозаписи в корпоративную среду, заняв­шее 35 лет, прекрасно иллюстрируется моделью Габриэля Тарде. Он заметил, что «путь принятия новой идеи во времени обычно описывается S-образной кривой. Сначала свежую идею воспринимают единицы, затем этот уровень стремительно растет по ме­ре того, как нововведение становится все популярнее. Наконец, процесс замедляется, поскольку людей, все еще не принявших новинку, остается совсем немного»81.

Только считанные люди и организации пользовались видео­магнитофонами в конце 50-х годов. Нововведение стало более распространенным лишь в начале 70-х, когда Sony предложила стандартизованную и очень компактную видеокассету U-Matic с шириной ленты 3/4 дюйма. Далее так называемый неширокове-


щательный телерынок постепенно рос: если в начале 70-х годов он оценивался в 207 млн. долларов, то в 90-е годы — в пять с лиш­ним миллиардов. Наконец, в последние пять лет темпы его роста замедлились, а это безусловно свидетельствует о том, что на се­годняшний день кассетой нового формата не пользуются лишь очень немногие. Распространение видеозаписи можно уподобить кругам от брошенного в воду камня. Камень падает в воду и по­началу вызывает лишь один маленький круг на ее поверхности, но после этого появляются все новые и новые круги, расходящи­еся в$е дальше. В начале видеомагнитофоны использовались почти исключительно в центральных офисах и региональных представительствах организаций, то есть сфера распространения видеопрограмм была ограниченной. После появления видеокас­сеты с пленкой шириной в 3/4 дюйма эта сфера разрослась и включила в себя все организационные единицы компаний, как американских, так и зарубежных. Когда же на рынок были пред­ставлены видеокассеты с шириной пленки в 1/2 дюйма, а домаш­ние видеомагнитофоны стали нормой жизни, компании еще боль­ше расширили сферу распространения своих программ. Теперь она включила даже квартиры служащих, клиентов и т. д.

Точно так же развивалось применение видеомагнитофонов внутри корпораций до и после 1971 г. (то есть появления виде­окассет с лентой 3/4 дюйма). До 1971 г. высшее руководство яв­но избегало непосредственного использования этого средства связи. После 1971 г. ситуация резко переменилась. На рынке по­явились новые кассеты, и тут же руководители высшего звена стали лично сниматься в видеопрограммах, обращаясь к своим служащим или к внешней аудитории. Как только в распоряже­нии президентов корпораций оказалось рентабельное средство распространения информации, они немедленно стали пользо­ваться его преимуществами.

Именно так — по S-образной кривой Тарде — шло принятие телеконференций и компьютерных технологий. Более того, эко­номические характеристики рынка этих технологий укладыва­ются в ту же классическую схему. С ростом количества пользо­вателей снижается цена на оборудование, что, в свою очередь, побуждает все большее число людей покупать его.

Конец иерархической пирамиды

Использование видеопрограмм высшим руководством (особен­но после 1971 г.) явилось косвенным отражением существенных изменений в стиле управления, организационной структуре и способах коммуникации. До 1971 г., когда руководители фирм практически не применяли видеозаписи для связи со служащи­-

 

 

ми, типичная пирамидальная структура организации оставалась в целости и сохранности. Эта была многоуровневая бюрократи­ческая иерархия, во многом копировавшая военную или инду­стриальную. Высшие руководители были невидимы и недоступ­ны для рядовых служащих. Они заседали где-то наверху, в своих кабинетах, общаясь только друг с другом и передавая ре­шения своим непосредственным подчиненным. Те, в свою оче­редь, знакомили с новыми стратегиями корпорации подчинен­ных низшей ступени, и так, по цепочке, «распоряжения» доби­рались до рабочих конвейера и других исполнителей.

Даже само понятие «линейный менеджмент» подразумевает армейскую модель; аналитик культуры и СМИ Маршалл Маклуан упрекнул бы ее в механистичности. Историк экономики Харольд Иннис мог бы охарактеризовать подобный способ ор­ганизации как монополистический по типу коммуникации — в том плане, что процесс последней здесь направляется сверху вниз, пока сообщение не будет получено работниками нижней ступени так называемой организационной пирамиды.

Обращения, записанные на видео, особенно с участием вы­сшего руководства, исподволь подтачивали иерархическую структуру корпорации. Высшие руководители предстали перед сотрудниками всех уровней (пускай и не во плоти) и стали об­ращаться напрямую к рабочим, фактически перешагивая через бюрократические полномочия менеджеров среднего уровня и их монопольные права на контакты с верхушкой.

Новые порядки особенно ярко проявились в распростране­нии новостей для сотрудников в форме видеозаписей. Многие программы новостей для сотрудников делают работники, даже не относящиеся к среднему руководящему звену, то есть неда­леко отстоящие от низшего уровня пирамиды. Есть много при­меров, когда именно они определяли содержание программ для сотрудников. Так создавался обратный поток информации о со­трудниках и деятельности компании, направленный снизу к ме­неджерам. Не будь видеозаписей, эта встречная коммуникация могла бы не осуществиться. В общем, судя по отзывам пользо­вателей, технология видеозаписи косвенно способствовала со­зданию новой коммуникационной среды. Эта среда идет вразрез с бюрократической, военизированной иерархией, господство­вавшей после второй мировой войны.

Похоже, аналогичные последствия имели телеконференции. Как ни парадоксально, растущее использование так называемо­го «делового телевидения» (визуальной составляющей телекон­ференций) является возвращением в добрые старые времена те­лемостов. В этом примере «живое» действо (иногда дополненное


 

записанными на видео небольшими фрагментами) транслирует­ся через спутник в одно или несколько мест — чаще внутри стра­ны, иногда и за рубеж. Некоторые организации располагают соб­ственным стационарным оборудованием для проведения теле­конференций. Например, одной из первых деловое телевидение стала использовать компания J. С. Penney. Ныне из головного офиса в Далласе она транслирует покупателям свои ежедневные программы, рассказывая об изменениях в продукции, ценах и стратегиях. Эта сеть делового телевидения стала в прямом смыс­ле ловушкой для среднего управленческого звена компании J. С. Penney. Высшее руководство, решения которого определя­ют политику фирмы, взаимодействует с уровнем сбыта уже не через них, а при помощи электровизуальных средств.


Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 96;