Обращение к широким массам: спутниковый телесеанс 7 страница



Добивайтесь максимального единства натурных и студийных съемок. Везде, где только возможно, делайте упор на графику.


 

Используйте ее всегда, когда речь идет о статистических данных, о продукции, конкретных событиях и местах или об абстрактных понятиях. Однако если человек делится любопытными эпизода­ми из жизни или «высказывается от души», снимайте его лицо. Только соединяя эти два подхода, можно добиться оптимальных результатов.

Впрочем, не впадайте в крайности и не считайте своей непре­менной обязанностью любой ценой показать в своей программе президента компании. Сама внутренняя логика программы дол­жна обусловить участие главы фирмы. А без необходимости при­глашать главу фирмы в программу не стоит. В передачу о льготах для сотрудников необязательно включать выступление кого-то из высшего руководства; она и без того может быть эффективной. А вот ознакомительная программа, наоборот, будет в высшей сте­пени действенной, если руководитель высокого уровня открыва­ет ее или даже ведет повествование.

Стиль программы должен соответствовать ее содержанию. Роль в ней руководителя следует тщательно обдумать. Если этот человек не вписывается в программу, лучше обойтись без него. Главное, не опоздайте с решением. Если аудитория сообщит вам, что программа вышла неудачной (то есть скучной, неубедитель­ной, затянутой или просто бестолковой), будет уже слишком поздно.

Не приступайте к съемкам, не проведя репетиций с участ­никами программы. Любому человеку требуется подготовка прежде, чем он предстанет перед камерой. Это относится и к профессиональным актерам, и к непрофессионалам. Если речь идет о профессионале, подготовка может принять раз­ные формы. Рассмотрим вначале случай, когда программа имеет полностью разработанный сценарий. Таковы ознако­мительные видеоролики, серии программ о привилегиях со­трудников или информация о пенсионном обеспечении. Прежде всего актеры как минимум должны ознакомиться со сценарием. Желательно, чтобы они получили копию самого последнего варианта сценария за несколько дней — если не за пару недель — до начала съемок.

Далее: актерам нужно предоставить возможность составить полное представление о программе. Очень полезна читка в при­сутствии всех актеров. Отработка каждой сцены на репетициях просто обязательна. В общем, актер должен заранее ознакомить­ся и освоиться с содержанием программы и с видением продю­сера и режиссера. В конце концов, каждому человеку требуется время на подготовку. Предварительную работу с человеком, ко­торого будете снимать, проведите еше до прибытия съемочной


 

группы и возгласа «Мотор». Это гарантия более эффективных съемок, более эффективного монтажа и, в конечном итоге, бо­лее эффективного конечного результата.

В отношении непрофессионалов следует придерживаться тех же подходов — вне зависимости от содержания программы. В са­мом начале творческого процесса непременно обсудите с руко­водителем детали предстоящего интервью. Выясните, о чем этот человек хочет говорить, в какой последовательности, и решите, как преподнести его идеи наиболее выразительно. Это надо сде­лать еще до того, как будет разработан окончательный вариант сценария. Часто случается, что выступление руководителя при­ходится переделывать по нескольку раз, пока оно не станет удач­ным не только с точки зрения выступающего, но и в представле­нии телевизионщиков. Не удивляйтесь, если копия монтируется непосредственно во время съемки. Телесуфлер намного упростит процесс монтажа копии. Побольше гибкости!

Репетиции с непрофессиональными участниками програм­мы следует проводить, по возможности, до съемок. Здесь не­избежно возникает следующая проблема: такой участник (гла­ва фирмы, эксперт) по определению является непрофессиона­лом в сфере телевидения. Поэтому будет очень полезно, если его поднатаскает телевизионщик. Если вы в состоянии при­влечь такого со стороны, результат может превзойти все ожидания.

Убедитесь, что программа доберется до региональных отделе­ний фирмы. Один из способов сделать это, как и в случае с про­граммами обучения торговых работников, — обеспечить про­грамме поддержку руководителей представительств на местах. Ее вам могут оказать главы отделений, региональные менеджеры, супервайзеры, руководители предприятий. В любой ситуации познакомьте руководителей на местах со своей программой и по­будите их показывать ее своим сотрудникам.

Демонстрацию программы можно организовать так: назна­чить определенный «день просмотра» и разместить объявления о нем везде. Подойдут лифты, доски объявлений, столы в ка­фе, газеты и бюллетени для внутреннего использования, ре­кламные листки, памятные записки для персонала и так далее.

Важно и время показа программы. Например, иногда ее тре­буется повторить несколько раз: для постоянного штата служа­щих, для занятых неполный рабочий день, для работников днев­ной и ночной смен.

Обстановка показа также играет важную роль в том, насколь­ко широкая аудитория ее увидит. Возможно, вам придется де­монстрировать программу с передвижной установки, перемешая


 

ее в разные части здания. Зачастую программу приходится пока­зывать непосредственно на рабочих местах — скажем, на кон­вейерном производстве, — если служащие не могут их покинуть. В других случаях требуется сочетать разные места и варианты просмотра — в предназначенных для этого помещениях и с пе­реносной установки. В некоторых компаниях созданы системы коллективного пользования. Они состоят из одного центрально­го видеомагнитофона и нескольких мониторов, расположенных в местах скопления сотрудников (в кафетериях, различных про­изводственных помещениях, в залах для совещаний и так далее), причем программа постоянно демонстрируется в различное вре­мя в течение дня.

Участие руководителей местных отделений в организации по­каза программ также помогает обеспечить подходящую обстанов­ку. Например, программу показывают на собрании коллектива или инструктаже по технике безопасности. Тогда обсуждение просмотренного под руководством супервайзера или менеджера станет гарантией эффективного восприятия содержания про­граммы. В некоторых случаях повысить действенность програм­мы помогает ее многократный повтор.

Новости для сотрудников:

электровизуальный бюллетень корпорации

Пожалуй, никакой другой способ использования видеозапи­сей для корпоративных коммуникаций не привлекал больше­го внимания потребительских и профессиональных изданий в 70-е и 80-е годы, чем новости для сотрудников. Причина этого, возможно, в том, что этот жанр сильнее всего напоми­нал так называемую коммерческую журналистику в электрон­ных СМИ.

Отправители и получатели

Пользователями новостных видеопрограмм для сотрудников вы­ступают отделы связей с общественностью или коммуникаций. Аудиторию этого типа программ обычно составляют служащие головного офиса, региональных представительств или же все со­трудники компании (внутри страны и за рубежом). У них есть возможность смотреть такие программы с помощью переносно­го оборудования в самых разных местах: от особых видеозалов до собственных квартир.

Традиционно ежеквартальные новости для сотрудников де­монстрируются в кафе. При этом программа постоянно повто­-


ряется с полудня до часа дня. Большинство сотрудников успева­ет просмотреть ее во время обеденного перерыва. В отдельных случаях эта практика вызывала негативную реакцию служащих: программа мешала отдыхать тем, кто предпочитал посидеть в ти­шине и покое. В одной из компаний эту проблему разрешили так: устроили небольшой видеозал, а вдобавок в других помеще­ниях отгородили уголки, где тоже поставили телевизоры. В ре­зультате звук не транслировался напрямую на все места большо­го скопления служащих.

В некоторых компаниях телевизионная информационная программа обновляется еженедельно и демонстрируется на мо­ниторах в течение двух дней. Как правило, это происходит с 11:30 до 14:00, то есть во время обеда. Отдельные фирмы разместили мониторы вне кафе, но в непосредственной близости от него — в местах концентрации людей. Многие новостные передачи для сотрудников могут смотреть и работники ночной смены.

Почему именно видео?

Встает вопрос: почему менеджеры корпораций предпочитают использовать видео для информирования сотрудников? Главным образом, по двум причинам: 1) Это эффективное средство ком­муникации; 2) Оно укрепляет моральный дух и трудовую дис­циплину сотрудников.

Первое официально зафиксированное использование видео­записи в новостях для сотрудников произошло в конце 60-х годов на фирме Smith Kline & French. С тех пор менеджеры кор­пораций пришли к выводу (факты, похоже, его подтвердили) о том, что видеозапись более эффективна, чем кинопленка, а в не­которых случаях и чем печатные материалы.

В начале 90-х годов, пожалуй, несколько нелепо рассуждать о киносъемке как о действенной альтернативе видео в распро­странении новостей для сотрудников. Впрочем, это относится и к любым другим видам сетевых телепрограмм. Но не будем забывать — лишь в середине 80-х годов стало ясно, что кино не имеет шансов стать средством корпоративных коммуникаций. Это справедливо в отношении внешних связей корпорации и, в еще большей степени, ее связей со служащими. Данное сред­ство слишком медленное, а в наши дни еще и слишком доро­гое по сравнению с другими, чтобы его использование в ново­стях для сотрудников было экономически оправданным. На­против, телевидение в целом и видеозапись в частности стре­мительно совершенствуются технологически, обеспечивают мгновенную передачу информации и личный контакт со зри­-


 

телем. Только поэтому новостные телепрограммы для служа­щих вообще существуют.

Технологические и психологические аспекты применения видео и телевидения позволяют менеджерам корпораций рас­пространять информацию несколько иначе, чем это делается в печатных новостях. Различия проявляются и в содержании, и в стиле. Заявление главы фирмы в видеопрограмме подается в со­вершенно другом контексте, нежели в печати. Когда президент корпорации утверждает что-то перед видеокамерой, его обраще­ние оказывается более непосредственным, более личным и убе­дительным. Телекамера никогда не лжет. Она подмечает любую мелочь. Люди «чувствуют» другого человека на экране телевизо­ра. Телевизионное сообщение воспринимается зрителями на эмоциональном, интуитивном уровне.

С другой стороны, у телевидения есть слабость: оно не по­зволяет по желанию вернуться и повторно изучить детали и факты, переданные в сообщении. Несмотря на распростране­ние домашнего видео и интерактивных видеодисков, телевиде­ние (а следовательно, и видеозапись) отличается от печатного текста, который можно изучать, анализировать и перечитывать сколь угодно долго. Современный мир масс-медиа является смешанным во всех своих проявлениях — печать и телевидение должны бок о бок действовать в условиях мультимедийных тех­нологий. Так что представление о видео как о более эффектив­ном, чем печать, средстве коммуникации, следует восприни­мать адекватно, а именно, телевидение действительно справля­ется с некоторыми задачами лучше печатных СМИ, но в иных ситуациях бывает и наоборот.

Теперь о настрое и трудовой дисциплине служащих. Широ­кое распространение новостных телепрограмм для сотрудников составляет параллель развитию других устройств для электрон­ных коммуникаций, которые глубоко проникли в корпоратив­ную культуру за последние два десятилетия. Господствующим среди них является компьютер. К числу других относятся такие средства телекоммуникации, как факс и телеконференц-связь. В итоге структура организаций стала более плоской, а поток ин­формации внутри них — более подвижным. Вследствие этого из­менился и настрой работников.

Появление новостных программ для сотрудников — всего лишь один из примеров изменений в отношениях между ними и руководством за последние десять лет. Они формируют у слу­жащих представление (по крайней мере, поверхностное), что се­годня отношения между ними и менеджерами приняли более от­крытый характер. Далее приводится ряд примеров.


 

«Направления»: опыт корпорации AT&T

С 1983 по 1989 год компания AT&T (Баскин-Ридж, штат Нью- Джерси) сначала раз в квартал, а затем каждые два месяца вы­пускала новостную программу для 300 ООО своих сотрудников по всему миру — от президента до курьера. Исполнительный про­дюсер Кристофер Ньютон из компании Corporate Television при­соединился к работе над этими программами в начале 1987 г. Он рассказывает: «Хотя нашей целью было охватить 300 ООО служа­щих, возникли серьезные проблемы с дистрибуцией. Наделе нам удалось показать свои программы только 60 000 человек».

Эта 30-минутная программа под названием «Направления» была удостоена награды. Стремясь донести свое содержание до зрителей, она делала акцент на них самих. Вот что рассказывает Ньютон:

«AT&Tзанята самыми разными деловыми проектами: услуги между­городной телефонной связи, подключение телефонных компаний и ком­пьютеров, факсовые аппараты и прочее. Всегда трудно подобрать сю­жеты, которые заинтересовали бы работников всех этих разнообраз­ных сфер деятельности. Мы были более склонны сосредоточиваться на человеческом факторе, а не на технологической стороне. Целью «На­правлений» являлось укрепление морального духа служащих Эта про­грамма никогда не рассматривалась нами как средство распростране­ния новостей как таковых Мы видели в ней средство помочь сотруд­никам проникнуться гордостью за свою компанию. А выпускалась программа вскоре после изъятия капиталовложений компании, когда трудовая дисциплина и энтузиазм сотрудников были, мягко говоря, низкими. Мы всегда относились к этой программе как к способу выра­зить почтение нашим героям».

Каждая 30-минутная программа обычно включала пять раз­делов. «Отличие нашего проекта от обычной новостной програм­мы для сотрудников состоит в том, что у нас никогда не было ведущего, роль которого традиционно исполняет представитель корпорации. У нас были закадровые тексты, причем читал их че­ловек с внушающим доверие голосом диктора теленовостей, а не тем бойким и ложно-проникновенным, который характерен для рекламных объявлений».

Благодаря чему эта программа удостоилась премии? Вот как считает Ньютон:

«Было очевидно: мы обязаны по-настоящему укрепить боевой дух наших людей. Все, кто видел нашу программу, говорили: «Господи, вот это компания! И работают здесь действительно асы». Например, послед­няя программа начиналась классическим сюжетом о помощи AT&T жертвам стихийного бедствия. В нем рассказывалось о последствиях урагана Хьюго на побережье Северной Каролины в 1989 г. Глубоко дра­-

матические и впечатляющие съемки, которые мы приобрели у местной станции новостей, показывали развитие и событий и то, как AT&T помогла своим клиентам — предприятиям, больницам, полицейским участкам. Подключенные к AT&T организации продолжали действо­вать и во время урагана, потому что ее телефонная связь выдержсма натиск стихии.

После этого мы пустили раздел технических новостей: сюжет о новом суперкомпьютере Pixel Machine с высокими графическими возможно­стями. Использовался он, главным образом, в научных исследованиях, помогая ученым представить четырехмерное пространство, описанное через абстрактные математические понятия. Этот раздел програм­мы сопровождался потрясающей графикой.

Другой сегмент назывался «Прощание». Он был последним, после «На­правления» уже не выпускались. Мы попрощались с нашей аудиторией и показали нарезку из самых полюбившихся зрителям сюжетов за все годы».

Программу делали почти исключительно внештатные незави­симые продюсеры, авторы сильных информационно-докумен­тальных короткометражек, глубоко и искренне чувствующие лю­дей. Они работали совместно с Ньютоном и другими координато­рами проекта. Каждый продюсер отвечал за производство своего раздела. Ньютон руководил выпуском последнего сегмента.

Однако «Направления» больше не производятся из-за про­блем с дистрибуцией. «Вот главный урок, который я вынес из опыта работы над «Направлениями», — объясняет Ньютон. — Программа добивается успеха или проваливается вовсе не из-за своего качества. «Направления» были великолепным продуктом. Мы попросту не сумели преодолеть некий рубеж в его распро­странении. Мы охватили около 60 ООО человек. Это большая аудитория, но она составляет всего лишь 20% от всего штата кор­порации. С такими показателями мы никак не могли оправдать существования программы. Мы не разрешили важнейший воп­рос: как охватить всю эту огромную аудиторию, разбросанную по свету».

«Калейдоскоп»: опыт компании Georgia-Pacific

Премированная программа «Калейдоскоп» компании Georgia- Pacific (Атланта, штат Джорджия) распространялась в 300 раз­личных офисах и представительствах. Предназначалась она в первую очередь для штатных служащих и представляла мало ин­тереса для почасовиков — заводских рабочих, обслуживающего персонала и работников конвейера. Однако любой работник корпорации имел возможность увидеть программу, в том числе


 

и дома. Из 66 ООО служащих корпорации программу смотрели от 15 ООО до 18 ООО человек. Распространение примерно на 15% осу­ществлялось через видеомагнитофоны, на видеокассетах форма­та 3/4 дюйма.

Дон Блэнк, начальник производства в Georgia-Pacific Televi­sion, сообщает:

«Программа рассказывает о новостях, имеющих значение для всей компании. У нее формат информационного журнала. Все вставки с участием исполнителей снимались в различных местах, где действу­ют офисы Georgia-Pacific. Как-то раз мы снимали такой фрагмент на парусном судне компании. После этого шли один-два развлекатель­ных рассказа о том, что делается в корпорации. Скажем, однажды это был сюжет о гонках сотрудников на собачьих упряжках. В дру­гой раз группа служащих смастерила фанерную подводную лодку для участия в состязаниях самодельных субмарин во Флориде, устроенных National Geographic.

В программе всегда есть по крайней мере один большой тематический очерк о событиях в Georgia-Pacific. Он может посвящаться финансо­вой информации (во время квартального отчета или в конце года), круп­ным приобретениям компании — например, расширению завода (пуску нового оборудования), новому маркетинговому плану. Есть также и бо­лее короткий второстепенный сюжет. Если в программе остается вре­мя, мы вставляем в нее обновленные данные. Мы стремимся уместить каждый выпуск программы в 20 минут. Случается, они растягивают­ся до 24—25 минут.

Все элементы программы ориентированы на новости. Не обязательно горячие новости — мы рассказываем и о случившемся за последние два месяца, о чем служащие не были полностью информированы. Бывает и так, что служащие знают о событии, но не были его очевидцами, и мы показываем им, как все происходило».

По мнению Блэнка, эффективность программы обеспечил ее стиль. Графическое решение, то, как снимали действую­щих лиц для вставок, приемы производства тематических очерков в каждом выпуске — все это отличалось высочайшим качеством:

«Мы делали материал, по качеству соответствующий продукции те­лесетей. Это относится и к операторской работе, и к монтажу, и к музыкальному сопровождению, и к съемкам с участием людей, и к гра­фике, и к мультипликации. Очень многие в нашей творческой группе имеют опыт работы в широком вещании. Результаты деятельности нашего видеопроизводства измеряются полученной прибылью, поэто­му мы предлагаем свои услуги и вне корпорации. Мы занимаемся так­же программами для кабельных компаний и сетей. Делаем коммерче­скую рекламу на общенациональном и местном уровнях, выпускаем стильные видеоролики для поддержания имиджа корпораций по всей

стране, а также основные виды корпоративных видеопрограмм для сторонних заказчиков. Так что наша деятельность очень широка, и благодаря этому обстояьельству я сумел привлечь в команду масте­ров экстра-класса».


Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 92;