Обращение к широким массам: спутниковый телесеанс 9 страница



Второе преимущество видео в том, что оно внушает доверие. В наши дни именно телевидение воспринимается как основной источник информации. Если вы появляетесь на экране телеви­зора, вас не только узнают на улицах — вполне возможно, что


 

вам доверяют. Характер современных корпоративных коммуни­каций таков, что использование телевидения для связей руко­водства с сотрудниками фактически обязательно. Быть может, руководители и не в состоянии лично пообщаться со всем тру­довым коллективом, но видео лишь немногим уступает личному общению.

В-третьих, в отличие от кино и даже телевидения высокой четкости, видеозапись создает впечатление непосредственного контакта. У зрителей возникает впечатление, что руководители обращаются к ним «вживую», прямо сейчас, причем лично к каждому из них. Глядя на киноэкран, мы, в общем-то, не восп­ринимаем происходящее там как нечто настоящее, непосредст­венное. А вот видеозапись дает сотруднику ощущение, что руко­водитель действительно находится здесь и общается именно с ним. Приведем два примера видеопрограмм для связи с менед­жерами.

«Перспективы управления»:

опыт корпорации Hewlett Packard

В 1986 г. Hewlett Packard начала выпускать программу «Перспекти­вы управления», предназначенную для менеджеров. Вот что расска­зал Брэд Уитворт, менеджер по связям с сотрудниками из отдела по связям с общественностью: «Формат этой программы замеча­тельно гибок. Выходит она примерно четыре раза в год и может иметь какой угодно вид — от «тет-а-тет» с исполнительным дирек­тором или президентом до совещания группы менеджеров высше­го уровня. Программа предназначается супервайзерам первого зве­на и менеджерам начиная со среднего уровня. Это весьма большая аудитория. В нашей корпорации она составляет от 3 до 4 тысяч че­ловек, а если считать по всему миру, может, и больше».

В США у Hewlett Packard 70 предприятий и 120 торговых за­лов. Еще 200 офисов и производств расположены в Европе, на Дальнем Востоке и в Латинской Америке. Все это обширное хо­зяйство необходимо как-то объединять и связывать. В этом от­ношении, по словам Уитворта:

«Одной из самых успешных программ является ежегодный краткий от­чет о собрании генеральных директоров. Мы собираем 190 менеджеров высшего звена со всего мира на двухдневный съезд, на протяжении ко­торого они делятся опытом, обсуждают итоги минувшего года и стро­ят производственные планы на будущий. Аудитория узнает кое-что о соображениях директоров и высшего руководства.

Мы должны найти способ передать суть некоторых отобранных вы­ступлений, уместив ее во фрагменты длительностью от 20 до 30 се­-

кунд. Эти фрагменты мы сочетаем с индивидуальными интервью клю­чевых фигур корпорации, которые участвовали в собрании и дают


 

общую характеристику этому событию. Мы делаем эту программу почти исключительно для менеджеров, имевших возможность присут­ствовать на собрании. Они, в свою очередь, могут использовать ее при обсуждении мероприятия со своими подчиненными, сопроводив запись собственными комментариями. Самое меньшее, менеджеры убежда­ются, что они поддерживают контакт со своими служащими посред­ством непрерывной передачи новой информации и делятся тем, что они узнали и чему научились.

Мы стремимся уместить программу максимум в 15—20 минут. Имен­но столько времени, в общем, можно удерживать внимание людей. Бо­лее углубленный анализ, коллективные обсуждения и интервью с клиен­тами длятся до 30 минут».

Вот главный совет, который Уитворт дает производителям видеопрограмм для связи между менеджерами: убедитесь, что все элементы вашей программы соответствуют требованиям корпо­ративной культуры и другим существующим каналам коммуни­кации.

«Мы начинали работу над программой не на пустом месте. Некото­рое время у нас выходили информационные бюллетени для менеджеров, и область их применения определюсь со всей тщательностью — ведь мы должны были заранее информировать людей обо всем новом, что исходило от высшего руководства, и о том, что будет влиять на ра­боту менеджеров примерно через полгода. В этих изданиях мы сообща­ли, к примеру, о формировании новой рабочей силы или о законодатель­ных инициативах, рассматривающихся на данный момент в прави­тельстве.

Мы поняли, что видео в качестве элемента «системы раннего оповеще­ния» действовало бы более оперативно. О многом полезно сообщать в режиме реального времени: о важнейших законопроектах, о собраниях директоров. Информационные бюллетени предупреждали людей о том, что может произойти в будущем. Видеопрограммы же были призваны прежде всего разъяснять те изменения, которые уже происходят. Так что я могу настоятельно посоветовать: определите, чего вы добивае­тесь, в чем состоит назначение программы и в каком качестве вы же­лаете использовать видео — ведь оно может служить самым разным целям.

У нас есть своя тарифная сетка на программы. По большей части они снимаются в студии. Обычно расходы на студийную съемку и тиражи­рование записи достигают от 10 ООО до 15 ООО долларов. Если поку­пать материалы на стороне, я думаю, что затраты вырастут вдвое».

Уитворт обычно сам ведет программу и направляет ход ди­скуссий. Кроме того, он пишет сценарии, хотя во многом они


определяются форматом каждой отдельной программы. Если это коллективная дискуссия, он заранее знакомит ее участни­ков с сутью вопросов, которые собирается задать. «Но обычно дискуссия принимает характер свободного обсуждения», — до­бавляет он.

«Мы всегда можем подредактировать программу. Скажем, во время таких событий, как собрание директоров, я сижу в зале и лихорадоч­но записываю, что мы будем использовать в программе. Я улавливаю комментарии в кулуарах, потом соображаю, как я могу их использо­вать, взяв экспресс-интервью сначала у этого человека, потом у того, а затем определяю, какую информацию лучше всего вложить в уста ве­дущего программы. И вот я пишу свои закадровые ремарки, продумы­ваю вопросы для интервью, а также выбираю фрагменты речей и реплики, которые войдут в программу. Вся графика выполняется на этапе компоновки программы.

У нас всегда есть возможность сделать программу, но в ее дистрибу­ции мы бессильны. Нет гарантий, что какой-нибудь менеджер из от­даленного офиса непременно использует нашу программу. Но перед дру­гими компаниями у нас есть преимущество — в большинстве крупней­ших подразделений корпорации работают менеджеры по связям. Гак что мы не рассылаем кассеты руководителям этих подразделений в на­дежде, что те соизволят собрать всех своих служащих и показать им программу. Нет, мы вручаем ее менеджерам по связям, которые обяза­ны все организовать, причем в срок, и говорим: «Будьте добры, удосто­верьтесь, что все ее увидят». Судя по всему, в результате уровень про­смотра программ необычайно возрастает. Просто замечательно, когда распространением занимаются люди, имеющие стимул для ак­тивной деятельности»53.

Как держать в курсе событий 400 руководителей:

опыт корпорации Ford

Примерно раз в 3 года около 400 высших руководителей кор­порации Ford со всего мира съезжаются на недельную конфе­ренцию. Там они знакомятся со стоящими перед компанией стратегическими задачами, после чего возвращаются к своей работе.

Перед корпорацией Ford стояла следующая проблема: как держать 400 руководителей высшего уровня в курсе всего, что ка­сается глобальных направлений развития фирмы.

Рэй Андерсон является менеджером по связям с руководст­вом в отделе планирования общественных мероприятий корпо­рации Ford. Он говорит. «Для того-то и нужна моя должность: чтобы информировать эти четыре сотни руководителей. На деле наша аудитория насчитывает около 2000 человек, то есть намно­го меньше 1 % всех


 

служащих компании». Андерсон связывается с этими менеджерами при помощи видеопрограмм и информа­ционных бюллетеней.

«Обычно в видеопрограмме участвуют председатель правления, прези­дент и, возможно, председатель правления Ford в Европе. Они освеща­ют различные стороны обсуждаемого вопроса. Это может быть воп­рос о стратегии компании. Я всегда делаю программы, рассказывающие о положении нашей компании на мировом рынке. Мы стремимся, поми­мо прочего, к тому, чтобы придерживаться определенного образа мыс­лей, занимать твердую позицию.

Мы делаем программу, когда в ней появляется нужда. Первый квартал или полугодие я не делал видеопрограмм для связей с менеджерами, по­тому что в то время мы сосредоточились на том, чтобы Гарольд По­лине был утвержден на посту председателя правления. Потом я вер­нулся к делам. А после я снова удалюсь от них и, может быть, займусь чем-то вроде подведения итогов, вопросами об общем положении в ком­пании, о нынешнем состоянии дел.

В данный момент я не работаю ни над какими программами из-за войны в Персидском заливе и ее последствий. Если сейчас мы выпу­стим какую-нибудь программу для менеджеров, посвященную, ска­жем, качеству продукции, это будет выглядеть чудовищно мелоч­ным по сравнению с нынешними событиями в мировой экономике и с войной в Заливе».

Программы длительностью от 30 до 60 минут распространя­ются по всему миру, повсюду, где имеются крупные производ­ства корпорации Ford, — скажем, в Тайване, Австралии, Англии, других странах Европы. Большинство менеджеров владеют анг­лийским, поэтому понять содержание англоязычных программ для них не проблема. Но, как указывает Андерсон:

«Следует помнить о различиях в значении в разных языках таких слов, как, скажем, redundant, *резервный». В США и в Англии в него вклады­вают совершенно разный смысл, ведь под этим словом можно понимать как нечто ненужное, излишнее, так и дополнительное, запасное. Поэ­тому если в интервью проскальзывают слова, из-за которых, по моему убеждению, может возникнуть путаница, я говорю: * Давайте вернем­ся к предыдущему утверждению и сформулируем его так-то и так-то». Для объяснения терминологии я использую видеоуказатель.

Без содействия высшего руководства компании вы не сможете эф­фективно выпускать такие программы. Ведь перед вами попросту бу­дут заперты все двери. Так что без поддержки на высшем уровне вы ничего не добьетесь»53.

Андерсон стремится найти для каждой темы главное дейст­вующее лицо. Например, какая-то тема будет связана, главным

образом, с президентом компании, и именно с ним Андерсон бу­дет работать в непосредственном контакте. Он утверждает, что никогда не сталкивался с цензурой ни в какой форме, и не со­мневается, что вмешательство цензуры имело бы гибельные по­следствия для программы53.

Основные рекомендации по разработке программ

При производстве видеопрограммы для менеджеров необходи­мо, по меньшей мере:

1. Сформулировать цели программы.

2. Определить, какой аудитории она будет адресована.

3. Установить, каким образом она будет распространяться.

4. Составить расписание подготовительного этапа, производствен­ного этапа и монтажных работ.

5. Определить, какая понадобится графика, какие съемки или слайды.

6. Примерно рассчитать бюджет.

7. Наметить в общих чертах содержание программы, ее желаемую структуру.

8. Составить список представителей руководства (экспертов), ко­торые примут участие в программе — как непосредственное, так и за кадром.

9. Составить расписание репетиций.

Пункты 1—6 являются непременными требованиями при производстве любой видеопрограммы. Пункты с 7-го по 9-ый присущи именно сфере видеокоммуникаций с менед­жерами53.

Заранее планируйте передачу. Это поможет избежать большой ошибки — стремления запихнуть в одну программу как можно больше.

Наибольшего успеха добиваются те программы для менедже­ров, которые сосредоточиваются на немногих конкретных темах. Так что если руководство и продюсер имеют возможность про­смотреть версию программы на стадии ее планирования, они мо­гут урезать ее до нужных размеров. Видеозаписи, снятые без предварительного плана, обычно бывают затянутыми, несвязны­ми, оглушают зрителей обилием информации. Ваша цель — из­ложить информацию так сжато, четко и ясно, чтобы аудитория полностью ее усвоила.


 

Столь же важно правильно скомпоновать содержание про­граммы. Заранее наметив ее структуру, руководство и продюсер могут сделать логические переходы между отдельными ее тема­ми. Все зрители предпочитают связное изложение, даже если эта связь подспудная. Менеджеры также оценят логику и последо­вательность, благодаря которой им будет легче воспринимать и усваивать программу в целом. Более того, такое понимание цель­ности следует распространить и на стадии репетиций и конеч­ного производства. Готовая передача должна выйти естествен­ной, непринужденной, только тогда она будет эффективна для связи с менеджерами.

Предварительное планирование положительно сказывается на сроках и стоимости производства. Работа над хорошо спла­нированной видеопрограммой с участием менеджеров потребу­ет меньше времени, а значит, и денег, чем над непродуманной и бестолковой. Любую видеопрограмму обязательно нужно так или иначе планировать еще до начала съемок, а если в них вов­лечено руководство фирмы, эта стадия становится еще более важной.

Итак, на планирование программ для менеджеров делается особый упор. Главная причина этого проста: для менеджеров время — деньги. Поэтому чем больше времени вы затратите на предварительную подготовку, тем меньше президенту компании придется впустую торчать в свете ваших софитов. В общем и це­лом, процесс предварительного планирования должен составить как минимум 60% всего времени, затраченного на производство программы. Бывают случаи, когда этот показатель оказывается даже выше.

Продюсеры не должны стремиться сделать телевизионное производство простым как мычание. Однако производственный процесс следует очистить от всего постороннего, что попусту от­влекает внимание. Более того, разработчики корпоративных ви­деопрограмм для менеджеров усвоили, что менеджерам нужны профессионалы — их советы, их указания и даже их конструк­тивная критика. Эта потребность необязательно высказывается вслух, но она, тем не менее, существует. Поэтому продюсер дол­жен по собственной инициативе сообщить руководству, что этап предварительного планирования необходим.

Краткосрочным следствием качественной подготовки являет­ся относительно гладкое течение производственного процесса. Долгосрочные выгоды, может, и не столь очевидны, зато имеют решающее значение для развития видео как средства коммуни­каций внутри корпорации. Если руководители понимают, что для действенности видеопрограмы требуется некоторый отрезок


 

времени и определенные усилия, то рано или поздно они станут лучше представлять себе внутренние проблемы видеопроизвод­ства. Так что участие администрации уже в предварительном планировании создает благоприятную среду для создания после­дующих программ, особенно если работа ведется профессио­нально и последовательно. Благодаря такому процессу руковод­ство фирмы научится видеть истинные масштабы производства видеопродукции, то есть поймет, что это нечто большее, чем рас­ставленные по студии софиты и команда «Мотор!», но все-таки меньшее, чем организация репортажей с матчей Суперкубка.

Вовлекать менеджеров в предварительное планирование по­лезно по еще одной причине. Они имеют возможность разо­браться, что требуется для того, чтобы извлечь максимум из ви­део как средства коммуникации. Благодаря планированию можно избежать бессмысленной траты времени руководителей (и вашего тоже) при съемках и при этом создать действенный и рентабельный конечный продукт.

Репетиции. Между первой стадией — планированием — и стадией съемок находится чрезвычайно важный этап. Не пре­небрегайте им, и удовлетворить потребности всех заинтере­сованных сторон окажется гораздо проще. Этот этап — репе­тиции.

Скептики скажут: «Да зачем репетировать с менеджером? В конце концов, он знает, о чем говорит. А раз является руко­водителем такого высокого ранга, уж наверное способен связать пару слов». Подразумевается здесь следующий вопрос: «Видео­производство — строгий жанр. Разве он требует от сидящего пе­ред камерой менеджера чего-нибудь еще, кроме его собственно­го опыта связей с общественностью и понимания этой сферы?» Уже в силу своего положения руководящие работники, как офи­циальные представители своих организаций, умеют выступать. В корпорации они играют ту же роль, что исполняют в федераль­ном правительстве президент США и члены его кабинета. Так что важно не только то, что именно сообщается, но и кем. Бо­лее того, чтобы коммуникация состоялась, решающее значение имеет стиль, способ передачи сообщения. (Некоторые критики с легким цинизмом замечают, что этот самый «стиль», быть мо­жет, значит даже больше, чем содержание.)

Одни руководители фирм (как и президенты США) высту­пают лучше, другие хуже. Но независимо от талантов выступа­ющего верно вот что. Продуманное и прекрасно выстроенное сообщение будет искажено и скомкано, если оратор мямлит и запинается. Предшествующие съемкам репетиции помогают уменьшить такую опасность.


 

Есть и второй резон для проведения репетиций. Все больше менеджеров сознают, что служащие вносят важный вклад в формирование официальной точки зрения корпорации на со­циальные вопросы: возможности равной занятости, контроль над заработной платой и ценами, защита окружающей среды, правовые нормы, отношения между руководством и коллекти­вом и так далее. Поэтому внутренняя аудитория корпорации — ее сотрудники — может оказывать решающую поддержку взгля­дам руководителей на эти проблемы. В буквальном смысле ви­деопрограммы для высшего руководящего звена могут быть ценнейшими средствами коммуникации.

В идеале менеджер должен относиться к корпоративным ви- депрограммам со своим участием точно так же, как он относит­ся к своему появлению в эфире вещательного ТВ. В конце кон­цов, до и после работы все сотрудники его фирмы являются те­ми же телезрителями. А никакому зрителю не понравится, если выступающий перед камерой человек чувствует себя не в своей тарелке. Многие представители высшего руководства фирм, не­привычные к съемкам, во время работы над первыми сюжетами держатся перед камерой скованно. А если руководитель участво­вал в планировании программы, а потом и репетировал, он вы­глядит на экране более естественно и непринужденно.

Еще один довод за репетиции с менеджерами: за это время они успеют привыкнуть к обстановке на съемочной площадке. Многие руководители имеют опьгг устных выступлений, прове­дения собраний и презентаций перед небольшими группами. Но говорить в «глазок» телекамеры или, сидя под ослепляющими софитами, отвечать на вопросы интервьюера, доносящиеся от­куда-то из темноты, — это совсем другое. Новичок может почув­ствовать себя неуютно. А репетиции дают ему возможность ос­воиться в своеобразной обстановке съемок и заодно отточить со­держание и структуру своего выступления.

Без репетиций руководитель внезапно оказывается в незна­комой среде и теряется. Любая оговорка перед камерой и без нервирует, а тут еще на!ромождения каких-то подозрительных железок и проводов, загадочные словечки телевизионщиков, жа­ра от софитов, крики режиссера, бесконечные «стоп» и «нача­ли», без которых не обходятся никакие видеосъемки. И вот со­вершенно непривычный ко всему этому менеджер корпорации, не имевший благоприятной возможности планировать програм­му и репетировать свое выступление, впервые оказывается перед камерой. В этот миг он сдает жестокий экзамен на уверенность в себе. Представьте на секунду, что этот руководитель вы. Воз­можно, внутренне вы готовы к выступлению — знаете, что ска-


 

жете, как и в каком порядке. Но почти наверняка психологиче­ски вы окажетесь абсолютно не готовы к тем ощущениям, кото­рые испытаете под прицелом видеокамеры.


Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 63; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ