Тема 3. Исследование процесса реализации управленческих решений

Напомним: всякий управленческий цикл начинается с поста­новки целей (задач) по разрешению проблемной ситуации и завер­шается достижением поставленных целей, искомыми результата­ми. И субъект, и объект на пути от цели до результата осуществляют множество конкретных действий, изменяются внутренне и внешне по многим параметрам.

Субъекту необходимо прежде всего «взвесить» свои силы, воз­можности, позволяющие решить задачу с учетом состояния и измене­ний внешней среды, развития управленческих тактик и стратегий, качественных характеристик и мотивации управленческих кадров, организационного, материально-технического и информационного обеспечения, определения критериев и контрольно-аналитических подходов к реализации управленческого решения.

Объект должен уточнить свои проблемы, ради которых он всту­пает во взаимодействие с субъектом. Возможно, какие-то задачи следует дифференцировать, другие — укрупнить, уточнить после­довательность действий по срокам, финансам и т. д.

Иными словами, реализационный этап не менее сложен, чем другие. Скорее, наоборот. Однако теоретически он разработан не­достаточно. На практике часто случается так, что, потратив нема­ло усилий на предыдущих стадиях, этапу реализации не уделяют должного внимания, полагая, что хорошо подготовленное решение непременно будет успешно выполнено. К сожалению, не всегда нижестоящие органы умеют перевести (раскодировать) прескрип-тивную информацию, содержащуюся в управленческом решении,  

на конкретный язык управляемой ими подсистемы, т. е. перевести в сигналы и действия. Поэтому часто трудно различить решения разных уровней. Они одинаково изобилуют общими указаниями «повысить», «поднять», «улучшить», которые на личностном уровне практически не реализуемы: личность, индивид успешно действует тогда, когда задача ясна и конкретна. Иными словами, семантичес­кое содержание прескриптивной (предписывающей) информации, чтобы превратиться в стимул практической деятельности, должно быть осознано индивидом или социальной группой, трансформиро­вано в мотив их поведения.

Не всегда ярко выраженной поначалу, но опасной по существу является деформация идей и требований, изложенных в решениях вышестоящих органов. Практика показывает, что и самое правиль­ное, обоснованное и реалистическое решение может провалиться, превратиться в свою противоположность при его недостаточном понимании, волюнтаристских действиях нижестоящих органов, исполнителей.

Итак, «принятое решение попадает в сложный водоворот фак­торов и обстоятельств, воли и страстей, интересов и предпочтений. Какие реальные изменения произойдут в действительности, каков будет "коэффициент полезного действия" решения, зависит глав­ным образом от организации практической работы субъекта управ­ления» [9, с. 247].

Важным условием успешной реализации управленческих ре­шений является обеспечение научности, комплексного, системного подхода к этому виду деятельности, соблюдения объективности, де­мократичности как по отношению к субъекту, так и по отношению к объекту. В этой связи система, в которой принимаются и реализуют­ся управленческие решения, должна быть способна обеспечить ряд условий, среди которых:

• соответствие состава, структуры и функций системы постав­ленной перед ней цели;

• соответствие структуры управляющей системы объекту управ­ления (управляемой подсистемы);

• способность управляющей подсистемы выполнить все функ­ции управления;

• четкое распределение функций между звеньями системы, уст­ранение дублирования, излишних звеньев;

• оптимальное количество звеньев системы и сотрудников в каждом звене, рациональную загруженность звеньев и работников;

 соблюдение норм управляемости;

• четкое определение и соответствие прав и ответственности;

• рациональная организация информационных процессов меж­ду системой в целом и средой;

• соответствие уровня квалификации и деловых качеств работни­ков, особенно руководителей, функциям, которые они призваны вы­полнять [2, с. 107-108]. Перечисленные условия, конечно, не охваты­вают всю панораму управленческой деятельности, все разнообразие управленческих решений, все возможные сложности и неожидан­ности. Но они обозначают основные содержательно-стратегические проблемы процесса реализации управленческих решений.

Не менее важными являются тактические действия, упорядочи­вающие непосредственный ход работ по реализации управленчес­ких решений. Часто им не уделяют должного внимания: дескать, решения выработаны, приняты, значит, будут выполняться. К со­жалению, это не всегда так. Надо иметь в виду, что управленческие решения, как правило, рассчитаны на массовые действия, в них предполагается участие многих организаций, людей, разрешение объемных людских проблем. От того, как управленческие решения доведены до всех субъектов и объектов, как они поняты, осознан­ны ими, зависит успех их реализации. Формы доведения решений до исполнителей могут быть самыми разными в зависимости от их специфики.

Скрупулезные немецкие разработчики предложили обобщен­ную схему действий до и после принятия решений (см.: Науман Э. Принять решение — но как? М., 1987. С. 35) (рис. 6.4).

Как уже отмечалось, работа с информацией вообще и в частнос­ти в системе принятия и реализации управленческих решений не только сложна, но и чрезвычайно ответственна: от этого зависит результат, удовлетворение надежд, потребностей множества людей или их разочарование. Общепринято считать, что неэффективные коммуникации —одна из главных сфер возникновения проблем. Социологические опросы показали, что 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают коммуника­ции главным препятствием на пути достижения эффективности их организаций. Примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных за­рубежных компаний считают обмен информацией одной из самых сложных проблем в организации. Исследователи подмечают также, что в организации может существовать «фильтрация информации» на разных уровнях, она может попадать к исполнителю решения с

Рис. 6.4. Обобщенная схема действий при принятии решений

существенным искажением содержания. Согласно одному исследо­ванию, лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40 % — до начальников цехов и 20 % — до рабочих. Или еще пример. Из 165 передаваемых начальником отдела инструкций и решений, до подчиненных дохо­дило лишь 84 таких документов [см.: 10, с. 166, 185, 171].

Согласимся, что доведение решения до исполнителей — не праздный, достаточно сложный и важный вопрос. Вместе с тем это только начало работы над реализацией решений. Дальше должны последовать (шаг за шагом): наиболее целесообразное расчленение сложных задач на отдельные блоки, операции; правильная расста­новка работников и организация их эффективного взаимодействия; четкое материально-техническое обеспечение и обслуживание рабо­чих мест и их продуманное до деталей оснащение; выбор правиль­ного ритма работы, разумного чередования труда и отдыха; научно обоснованное нормирование и стимулирование труда; создание са­нитарно-гигиенических и эстетических условий труда с учетом фи­зических и интеллектуальных особенностей людей и др. [2, с. 109]. Решив эти и другие первично-организационные задачи, можно считать, что механизм реализации управленческого решения вклю­чен: к силе идей, целевых разработок добавилась сила организа­ции, сила управленческих технологий. Здесь проверяется качество всей предыдущей логико-конструктивной деятельности, правиль­ность выбора предпринимаемых действий, распределения людских сил и других ресурсов. Именно на этой стадии нередко приходится устранять различные «нестыковки», дезорганизационные последс­твия, возникающие по самым различным причинам, регулировать ход реализации управленческого решения.

Дело в том, замечают исследователи, что всякой самоуправля­емой системе присущи две противоречивые тенденции: тенденция к организации, обеспечиваемая деятельностью субъекта управле­ния, и тенденция к дезорганизации, обусловленная, прежде все­го, внешними факторами —притоком в систему новых вещных и людских элементов, постановкой перед системой новых задач, различного рода случайными воздействиями, например, неблаго­приятным влиянием природных сил и т. д. Преодоление проти­воречия между организацией и дезорганизацией, состоянием по­рядка и факторами, нарушающими, возмущающими этот порядок, и составляют сущность и содержание управленческого труда по регулированию системы, по обеспечению дальнейшей успешной работы над реализацией управленческого решения. Регулиро­вание, в зависимости от возмущающих воздействий, может быть экономическим, идеологическим (воспитательным), техническим, технологическим и т. п.

В системе действий, осуществляемых в ходе реализации управ­ленческих решений, могут использоваться так называемые сце­нарии, целью которых является предупреждение руководителя о возможном возникновении опасности, которую ни в коем случае нельзя пропустить, необходимо упредить ее воздействие. Сценарий рассматривается и как условие активного воздействия на среду. Р. Акофф подчеркивает, что использование сценария основывается на убеждении, что будущее организации зависит больше от того, что она сама делает, и меньше от того, что делают с ней.

По мнению Р. Акоффа, сценарий включает:

Во-первых, общую установку. В ней определяется сфера возмож­ного расширения активности и исключаются из рассмотрения неко­торые возможные виды деятельности на основе заранее сформули­рованных ограничений.

Во-вторых, перспективу развития. Дается вероятностное описа­ние того, что будет представлять собой в будущем данная область, т. е. формулируется опорное представление, которое, как правило, ос­новывается на материалах, отобранных из имеющейся литературы.

В-третьих, приводится описание того, какой может стать органи­зация через определенное время и как она может достичь описывае­мого состояния, исходя из существующего положения дел. Эта часть является основой всего сценария [см.: 1, с. 41, 45].

Использование сценариев целесообразно при работе над масш­табными решениями, проектами, целевыми программами. В малых масштабах, в повседневной реализационной деятельности вряд ли следует к ним прибегать.

В реализации управленческих решений исключительная роль принадлежит контрольным действиям. Систематический и дейс­твенный контроль обеспечивает не только успешную реализацию решений, но и оптимизирует всю деятельность коллектива, служит важным средством воспитания работников, утверждения действен­ного стиля руководства, повышения дисциплины и ответственнос­ти. Функции контроля практически сопровождают все стадии рабо­ты над управленческим решением: на первом этапе закладываются критерии, периодичность контрольных информации, на стадии регулирования и коррегирования используются результаты конт­рольных сравнений, на ретроспективной стадии выводы делаются на основе завершающего контроля и учета.

В управленческой науке и практике с учетом различных ос­нований рассматривается несколько видов контроля[см.: 11, с. 141-145]:

Предварительный — проводится до принятия решения в целях предупреждения неверных или необоснованных решений, приме­няется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий — осуществляется в процессе исполнения принятых решений с целью выявления отклонений и их устранения на уровне подчиненного и его непосредственного начальника.

Заключительный — осуществляется после реализации решения для проверки правильности и результативности его исполнения.

Стратегический — предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами выступают жизненно важные аспекты политики организации: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель.

Оперативный — нацелен на текущий учет, анализ осущест­вляемых процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами выступают: тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество ра­бот, предусмотренные планом ресурсы и др.

Финансовый — ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводится на разных уровнях в соответствии с организационной структурой коллекти­ва. Объекты контроля: прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспе­ченность финансовыми средствами и финансовое состояние орга­низации (платежеспособность и ликвидность).

Административный — распространяется на процессы деятель­ности и управления ими, имеет иерархическую структуру. Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания и заказы, сроки поставок, ситу­ация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

Полный — строится как целостная система, постоянно функцио­нирующая в принятой организационной структуре.

Выборочный — организуется как разовое мероприятие, имею­щее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня продук­ции и т. п.

По форме осуществления контроль может быть:

Внутренний — система контроля организуется предприятием самостоятельно.

Внешний — это контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т. п.

Процесс контроля и регулирования осуществляется, как пра­вило, в три этапа, представляющих собой комплекс конкретных содержательно-организационных действий.

Первый этап — выработка стандартов и критериев, которые включаются в плановые документы, используются для контроля.

Второй этап — сопоставление фактических результатов с ожидаемыми, выявление отклонений, требующих принятия кор­ректирующих мер.

Третий этап — анализ причин возникших отклонений, приня­тие корректирующих мер. Варианты поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в круп­ные проблемы; пересмотреть стандарты.

Что касается учета, то его рассматривают как вид работы по получению, обработке, анализу и систематизации сведений, как правило, в количественной форме, в количественных показателях. Система учета включает в себя систематический, бухгалтерский, оперативно-технический учет.

Как мы уже отмечали, разнообразием характеризуется тео­рия и практика принятия управленческих решений в американс­ком менеджменте: рассматриваются такие виды, как компромис­сы, интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения. Процесс реализации управленческих решений включает диагностику, формулировку ограничений и критериев оценки, определение альтернатив, окончательный выбор. Рассматриваются факторы, влияющие на процесс приня­тия управленческих решений: личностные оценки руководителя; среда принятия решений (определенность, риск, неопределен­ность); время и изменяющаяся среда; информационные ограни­чения и т. п.

Сделаем заключительный вывод: технология разработки, при­нятия и реализации управленческих решений выступает в качес­тве центрального положения новой управленческой парадигмы, новой философии управления. Речь идет о децентрализации про­цесса принятия решений, добровольном и активном сотрудничес­тве персонала и администрации, гуманизации процесса труда и отношений, обеспечении личной свободы, возможности творческого роста как работников, так и управленцев. Все это способно создать благоприятную атмосферу для оптимизации управленческих реше­ний, в основе которой лежат следующие факторы: компетентность субъектов, принимающих и реализующих решения; обеспеченность релевантной информацией; обоснованность выбора проблемы, цели и средств ее разрешения; своевременность, цикличность и сопод-чиненность решений; научная обоснованность решений и научная организация труда работников и управленческого аппарата в про­цессе реализации решений и др.

ЛЕКЦИОННЫЙ КУРС

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 425; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!