Для чого керівник організації повинен залучати членів трудового колективу при виробленні управлінських рішень?



1. Щоб зняти з себе відповідальність за їх обґрунтованість.

2. Щоб розширити базу знань з конкретних питань та скористатися колективним досвідом.

3. Щоб створити про себе думку як про керівника-демократа.

4. Щоб не зробити помилок.

Чому певні управлінські рішення називаються реальними?

1. Тому що вони спрямовані на досягнення певних цілей.

2. Тому що вони виробляються живими людьми і можуть забезпечити виконання певних завдань.

3. Тому що вони вироблені з урахуванням наявних можливостей їх виконання.

4. Тому що вони приносять прибутки.

Що означає вимога «управлінське рішення повинно бути повним «?

1. Тобто таким, зміст якого не може стати причиною його невиконання.

2. Тобто, досить деталізованим та зрозумілим.

3. Тобто таким, що не містить ніяких, особливо неприйнятих скорочень.

4. Тобто, досить конкретним.


Таблиця 4

Схема розподілу ситуаційних завдань

за варіантами контрольної роботи

№ варіанту Номери ситуаційних завдань
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
16 1
17 2
18 3
19 4
20 5
21 6
22 7
23 8
24 9
25 10
26 11
27 12
28 13
29 14
30 15

 

 


Ситуаційні завдання

 

Ситуаційне завдання №1

Історія про невдалий досвід взаємодії між першою особою компанії і новим HR-менеджером, а також невірне визначення й невдалу спробу впровадження базових цінностей компанії.

Ольга Федорова – молода жінка з майже п’ятирічним досвідом трудової діяльності в сфері HR. Спочатку це були два роки роботи менеджером у агентстві з працевлаштування, потім трохи більше року – у ролі консультанта рекрутингової фірми в тісному контакті з клієнтами – HR-ами різних компаній. Останнім часом Ольга працювала менеджером по персоналу в роздрібній фірмі, де займалася в основному підбором директорів магазинів, їхніх заступників та продавців, а також успішно підготувала і впровадила Кодекс поводження продавця.

У серпні 2004 року Ольга одержала запрошення брати участь у конкурсі на посаду директора по персоналу у великій (близько 1200 співробітників) виробничо-торговельної компанії з красивою назвою «Аврора». Запрошення надійшло через відоме рекрутингове агентство і виглядало заманливо, особливо в частині розміру оплати праці. Ольга злегка здивувалася, тому що не розсилала своє резюме (хоча і подумувала про це), але потім пригадала, що ще навесні зауважувала в пресі прямі оголошення про цю вакансію, і вирішила спробувати. Тим більше, що на поточному місці роботи одержати підвищення до такого рівня було для неї зовсім нереально в силу цілого ряду причин.

Під час співбесіди, що проходили в офісі агентства, Ольга була представлена Генеральному директорові «Аврори», високому чоловіку років сорока п’яти приємної зовнішності. Ігор Миколайович був дружелюбним, попросив називати його по імені, докладно розповів про своє бажання розробити для компанії власну місію, бачення, створити політику компанії з менеджменту персоналу. Він пояснив Ользі, що бачить основну роль директора по персоналу саме в сприянні процесові впровадження таких інструментів, як місія, бачення, філософія компанії, і що саме така якість, як орієнтація на роботу з документами, залучило його увагу до її резюме, коли він вивчав матеріали на представлених агентством кандидатів. Формальне інтерв’ю пройшло швидко і без особливих «зачіпок». В Ольги залишилося змішане враження про зустріч, було важко відповісти, «сподобалося, чи ні». Але вже через день надійшов дзвінок з агентства з інформацією про те, що вона пройшла у фінальний тур, і роботодавець запрошує її на повторну зустріч, цього разу вже в офісі компанії.

Офіс «Аврори» виглядав сучасно і знаходився в самому центрі міста. Крім генерального, на зустрічі були присутні ще два керівники – комерційний директор Ігор Сергійович і фінансовий директор Віктор Андрійович. Ольга посоромилася поставити уточнююче запитання, але по тональності розмови виходило, що всі троє – партнери і є не просто керівниками, але й співвласниками «Аврори». Розмова йшла в основному про Ольгу та її досвід. Було багато питань, що стосувалися не стільки її обов’язків як менеджера по персоналу, скільки власне бізнесу, яким займалися її колишні компанії-роботодавці.

На питання Ольги, хто обіймав посаду директора по персоналу до неї, Ігор Миколайович повідомив, що до цього такої посади в «Аврорі» узагалі не було, а питання кадрового обліку і діловодства вирішували спільними зусиллями заступник головного бухгалтера Ніна Іванівна і референт генерального директора Зоя.

У підсумку Ольга одержала пропозицію про роботу в «Аврорі» на посаді директора по персоналу з іспитовим терміном усього в два місяці, і до того ж – без зниження оплати на цей період. При цьому необхідність передати справи на старому місці роботи була зустрінута керівництвом «Аврори» з розумінням. Розсудивши, що в розробці ключових документів її досвід цілком адекватний очікуваним задачам, Ольга вирішила пропозицію прийняти.

Місяць пішов на передачу справ. На початку жовтня, у сонячну п’ятницю, Ольга вийшла на роботу в «Аврору», де була представлена новим колегам. Перший день у неї пройшов вдало, без проблем, і в наступні вихідні Ольга улаштувала з нагоди успішного виходу на нову роботу вечоринку для двох своїх близьких подруг. Ті були в повному захваті. Оленка, утім, як звичайно, підлила в шампанське ложку дьогтю, відзначивши, що курчат по осені рахують і що якщо генеральний і є «душкою», то перше враження цілком може бути оманним. Ольга на «шпильку» упевнено відповіла, що перше враження, як завжди, саме правильне.

Перші тижні на новій роботі не обійшлися без сюрпризів – на побудову відносин з колегами пішов якийсь час. У визначений момент Ользі знадобилося навіть утручання генерального. Коли Ніна Іванівна і Зоя дружно вирішили передати «новому кадровикові» усі свої обов’язки в частині кадрового діловодства, і при тому ж у повному обсязі, приймати в них справи було неможливо просто фізично через обсяг роботи! Ігор Миколайович попросив день для того, щоб «розібратися», але в підсумку розсудив ситуацію в цілому на користь директора по персоналу, хоча і не без визначених коливань. Після цього випадку усе встало на свої місця, але Ользі здалося, що фінансовий директор Віктор Андрійович став поглядати на неї з несхваленням. «Не інакше, як захищав точку зору Ніни» – вирішила про себе Ольга.

Через місяць-півтора, освоївшись, директор по персоналу почала виявляти активність і неодноразово приходила до Ігоря Миколайовича зі своїми ідеями про місію, бачення, філософію компанії. Генеральний директор посилаючись на зайнятість, кілька разів ухилявся від розмови, і, у кінці кінців, доручив Ользі підготувати документи, у яких попросив докладно описати усе, що вона на той момент розробила і пропонує.

Ольга з ентузіазмом узялася за справу. Крім посиленої роботи з літературою, вона провела кілька зустрічей з лінійними менеджерами – керівниками майже всіх ключових підрозділів компанії. Не вдалося поговорити лише з комерційним директором – Ігор Сергійович постійно перебував у роз’їздах від Луганська до Львова через Одесу і Харків, та й Віктор Андрійович двічі від розмови відмовився, пославшись у перший раз на зайнятість, а в іншій – на кепське самопочуття.

Коли проекти документів були готові, Ольга за домовленістю з генеральним улаштувала для топ-менеджменту барвисту презентацію з проектором, фліпчартом і роздавальними матеріалами. Презентація почалася точно в призначений час – о десятій ранку, і це відразу вселило в Ольгу впевненість, що усе йде добре. Колеги слухали її підкреслено уважно, питань по ходу презентації не задавали. Завершилося усе через сорок хвилин досить зненацька. Відразу після запрошення задавати питання Ігор Миколайович у повній тиші виразив «загальну думку», що полягала в тому, що «документи сирі і вимагають істотної доробки». Нарада була зім’ята.

Приголомшена і мало що розуміюча Ольга сплакнула в себе в кабінеті, а потім, попередньо переговоривши по телефону, відправилася за роз’ясненнями до комерційного директора, що, як вона знала, користався довірою генерального. Ігор Сергійович з легкістю пішов на контакт і досить докладно пояснив, що розроблені і запропоновані нею документи за духом не відповідають «стилю бізнесу і традиціям» компанії. Як приклад він привів практику «відкатів» для стимулювання збуту, що, м’яко говорячи, погано стикувалися з цілим переліком цінностей і принципів у пропозиціях Ольги. Додатково Ігор Сергійович повідомив, що останнім часом було неважко помітити негативне відношення деяких колег до директора по персоналу – мовляв, якщо ти така розумна, щоб учити інших працювати, так що ж ти не йдеш і не відкриєш власний бізнес? Там і командуй.

Ольга була вражена – їй здавалося, що вона цілком може розраховувати на підтримку, принаймні, з боку генерального! Настрій на кілька днів було зіпсовано, їй здавалося, що всім співробітникам відомо про її провал, і колеги дивляться їй услід, перешіптуючись за її спиною. Ольга перестала затримуватися на офісній кухні понад час, необхідний для готування кави. Крім того, Ольга тепер уже чітко зрозуміла, що у фінансовому департаменті її не поважають і з задоволенням платила колегам тією же монетою прохолодного-ввічливого відношення.

Через кілька тижнів, пославшись на відсутність яких-небудь серйозних результатів діяльності директора по персоналу, генеральний директор запропонував Ользі звільнитися «за власним бажанням, щоб не псувати трудову книжку». Обидва були розчаровані…

Питання до ситуації:

1. Прокоментуйте, будь ласка, ситуацію.

2. У чому, на Ваш погляд, помилки директора по персоналу?

3. У чому, на Ваш погляд, помилки керівника компанії?

4. Яким шляхом пішли б Ви, виявившись на місці директора по персоналу?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

 

Ситуаційне завдання №2

Олександр Ковальов – директор Н-ського філіалу великого російського комерційного банку. Філія була створена на базі місцевого комерційного банку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра – створення системи управління персоналом. Комбанк відомий у країні як один із лідерів у галузі застосування нових методів управління людськими ресурсами – психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар’єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр намагався поряд з іншим вивчити систему управління персоналом, прийняту у філії. У результаті вдалося з’ясувати, що підбір нових працівників здійснювався винятково через знайомих, у філії не мали уявлення про планування кар’єри, атестації, підготовки резерву керівників. Професійне навчання не планувалось, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники одержують підрядну заробітну плату, а адміністративний персонал – посадові оклади і щомісячні премії, що складають до 40% окладу.

Питання до ситуації:

1. Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи управління персоналом? Якщо так, то чому?

2. Запропонуйте систему управління персоналом для даної організації (які основні процеси вона повинна підтримувати і на яких принципах будуватися)?

3. Запропонуйте програму по її впровадженню з переліком конкретних заходів, які необхідно здійснити.

4. Якими мають бути роль і позиція самого Олександра Ковальова? Які кроки він повинен розпочати особисто?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №3

На початку серпня 1995р. Юрію Васильєву зателефонував його давній знайомий, директор великого Московського науково-виробничого об’єднання Павло Гайворонський і попросив Юрія зайти до нього. Гайворонський знав що Васильєв близько двох місяців тому пішов з посади директора невеликої рекламної фірми. При зустрічі відбувся такий діалог.

Гайворонський. Слухай, Юрію! До мене звернувся знайомий німець, власник фірми «Омега», що має філію в Москві. Йому потрібен директор цієї філії – чоловік років 45-50, з досвідом господарювання і роботи з людьми, гарний організатор. Я подумав про тебе.

Васильєв. Що за фірма і чим вона займається?

Гайворонський. Я детально не знаю, але, за словами Отто (власника звали Отто Шультке), там роблять переклади якихось емігрантських документів. Платити директору він буде значно вище середнього рівня.

Васильєв. А що ти можеш сказати про самого Шультке? Що він за людина?

Гайворонський. Я знаю його років три. Він із тих німців, що жили в колишньому СРСР. Емігрував до Німеччини в 1988 році. Створив там на паях із братом приватну фірму. Йому 33 роки. Своєрідний, любить життя з усіма його принадами. Одружений, є маленька донька. За моїми спостереженнями, фірма дуже прибуткова.

Васильєв. Ну що ж, дай мені днів три на роздуми!

Через три дні Васильєв дав згоду на зустріч із Шультке.

У середині серпня, під час чергового прильоту Шультке з Німеччини, відбулася його зустріч з Васильєвим. Уточнивши в Юрія дані про його вік (Васильєву було 48 років), стан здоров’я, попередній життєвий шлях і останню роботу, Шультке розповів Васильєву про свою фірму і про вимоги до кандидатури директора московської філії.

«Омега» була створена в 1991р. у зв’язку зі зростанням попиту на переклади особистих документів громадян, які емігрували з СРСР (пізніше – СНД) до Німеччини. За оцінками Шультке, їх тепер у Німеччині близько 200 тисяч і потік бажаючих виїхати з СНД досить великий. Кожному з них потрібні документи – свідоцтва про народження, шлюб, різні атестати, посвідчення тощо.

Технологічно це виглядає таким чином. Клієнт звертається в німецький офіс (там працюють 10 співробітників) із проханням перекласти особисті документи з російської мови на німецьку. Йому пропонують прийти за готовими (переведеними) документами через три дні. Клієнта приваблює «Омега» насамперед тим, що ціна однієї сторінки перекладеного документа в ній у 1,5-2 рази нижче, ніж в інших німецьких фірмах. Це вже дозволило «Омезі», за словами Шультке, монополізувати ринок даних послуг.

Відразу після одержання клієнтських документів у німецькому офісі вони скануються й того ж дня електронною поштою передаються в московський офіс. Тут вони реєструються, класифікуються за складністю тексту і передаються перекладачам. Цією частиною роботи в Москві займаються секретарі-оператори.

Перекладач, одержавши пакет, зобов’язаний перекласти його протягом доби і здати назад секретарю-оператору. Останній відправляє його таким же чином у Німеччину з таким розрахунком, щоб клієнт одержав свої документи через три встановлених дні.

Ситуацію в московській філії Шультке охарактеризував так. На фірмі постійно зайнято близько 45 співробітників, у тому числі директор, програміст, водій, шість секретарів-операторів (з яких одна ще й касир-бухгалтер, інша – відповідальна за організацію зустрічей і забезпечення німецьких представників), водій і 36 перекладачів, з яких приблизно третина працює «вдома, маючи персональні комп’ютери і модемний зв’язок переважно за рахунок фірми.

Робота щоденна, без вихідних, за графіком. Наявні в офісі 20 персональних комп’ютерів (ПК) закріплені за перекладачами і працюють у дві зміни з 8.00 до 22.00. У такому ж режимі зобов’язані працювати і секретарі-оператори. Передбачена обідня перерва на півгодини.

Колектив переважно жіночий. Контракт з роботодавцем, в якому оговорюються права персоналу, відсутній, тому що позиція власника така: «Я плачу гарні гроші, хочеш заробити – приходь без будь-яких додаткових умов, не хочеш – як хочеш!»

Оплата праці змішана – директору, програмісту, секретарям-операторам і водію встановлені оклади, у перекладачів оплата підрядна, залежно від кількості та складності переведених сторінок; висококваліфіковані перекладачі одержують у 1,5-2 рази більше порівняно з іншими. Введені штрафні санкції за несвоєчасне виконання і низьку якість роботи.

«Ваше головне завдання, – сказав Шультке, звертаючись до Васильєва, – полягає в забезпеченні своєчасного відправлення якісних документів у Німеччину. Для цього необхідно досягти високого рівня дисципліни і відповідального виконання роботи персоналом. Попереднім директорам не все вдавалося, тому за минулий період змінилося два директори». Про причини такої зміни Шультке Васильєву не повідомив.

Вислухавши Шультке, Васильєв висловив два прохання, відповідь на які допомогли б йому прийняти рішення про директорство.

Він попросив уточнити, які повноваження й відповідальність директора, у тому числі його фінансові можливості. По-друге, визначити іспитовий термін у 2 місяці, переважно для визначення ступеня сумісності з власником і оцінки своїх можливостей як керівника. При цьому Васильєв додав, що йому потрібний хоча б один вільний день у тиждень для роботи над дисертацією.

Щодо першого прохання, Шультке відповів, що директору надаються всі повноваження для виконання адміністративно-господарських функцій, однак будь-які фінансові рішення приймаються тільки особисто Шультке. Прохання про вільний день у тиждень не викликав у Шультке ентузіазму, але він не став заперечувати. Пропозиція про іспитовий термін була прийнята як природна.

Подумавши, Васильєв дав згоду розпочав роботу наприкінці серпня.

Протягом місяця після вступу на посаду Васильєв з’ясував для себе ряд моментів.

Ключовими ділянками, що забезпечують успіх фірми, були служби секретарів-операторів і перекладачів. Щодня до Москви надходило близько 1000 сторінок документів, переважно в першій половині дня. їх потрібно було зареєструвати в журналі, звірити з комп’ютерними даними відповідність переданих з Німеччини і прийнятих у Москві документів, об’єднати в пакети по 3-7 сторінок кожний, тарифікувати згідно з установленими розцінками за ступенем складності тексту і роздати перекладачам, зафіксувавши дату, час видачі та код перекладача, якому видається пакет. У другій половині дня починалися облік і відправлення переведених текстів у Німеччину, які тривали до 22 години.

Найчастіше виникали такі проблеми. Багато документів (за оцінками Васильєва, мінімум 10-15%) надходили з Німеччини розмазаними, розмитими, тобто в нечитабельному вигляді, що потребувало повторних запитів у Німеччину і пересканування. Це був брак у роботі німецької сторони.

Складність полягала в тому, що з різних причин (об’єктивного і суб’єктивного) характеру не кожен перекладач міг здати свою роботу у встановлений термін. Це порушувало синхронність документообігу, приводило до збоїв, затримок, нагромадження «хвостів», розбиратися з якими мали секретарі-оператори. У їхній роботі постійно виникали плутанина, дубляж.

Великий обсяг основних робіт, не враховуючи численних поточних «дріб’язків», фактично виконували не шість, як казав Шультке, а чотири секретарі-оператори: один – з 8.00 до 16.00, інший – з 14.00 до 22.00 і третій (старший зміни) – з 12.00 до 18.00 щодня. Четвертий виходив для підміни за графіком. З Німеччини йшли щоденні різкі дзвінки про кількість невідправлених пакетів, про причини затримки і винних у них. Це викликало постійний стрес, стомлюваність і, як наслідок, зниження результативності праці.

У перекладачів були свої труднощі. Крім нечитабельності документів, постійно виникали суто мовні питання, що були пов’язані зі специфікою тексту і потребували регулярного консультування з німецькими фахівцям за телефоном. Оскільки був тільки один апарат прямого зв’язку, до нього утворювалася черга, що призводило до великих втрат часу. До цього апарата були підключені й ті з перекладачів, які працювали вдома, маючи ПК і модеми. Крім того, практично постійно виникали питання чесного розподілу роботи, її тарифікації й оплати. Згідно зі встановленим тарифом, ціна сторінки перекладу залежно від складності тексту (простого, середнього і високого ступеня складності) складала відповідно 0,8; 1,0; 1,2 DM. Середня підрядна заробітна плата перекладачів складала від 350 до 400 DM на місяць, хоча кілька висококваліфікованих перекладачів отримували 1000 DM ї більше, а також мали можливості одержувати відрядження в Німеччину.

Васильєв дізнався також, що програміст одержував 800 DM на місяць, секретарі-оператори – від 350 до 400 DM залежно від стажу і досвіду роботи. Директору був встановлений оклад 900 DM на місяць. Випадково Васильєв довідався, що відпускна ціна однієї сторінки документа для клієнта в Німеччині складає залежно від складності тексту від 10 до 12 DM, частка заробітної плати в цій ціні – відповідно від 3,4 до 5,4 DM.

Виявлені труднощі часто створювали конфліктні ситуації, негативно впливали на продуктивність праці. За неповний минулий рік звільнилося близько 25% перекладачів.

За 1,5 місяці роботи Васильєв зустрічався з власником фірми тричі. Кожного разу Шультке вимагав інформації про те, що зроблено для наведення порядку в документообігу, хто винен у затримках, скільки набрано нових перекладачів. Васильєв повідомляв, що поточні питання (установка персональних комп’ютерів, рекрутування нових перекладачів, посилення освітленості робочих місць, відносини з орендодавцем і багато інших) вирішуються в погоджений термін, і тут особливих проблем немає. Що ж стосується принципових питань подальшої оптимізації роботи, то на це потрібен певний час, і до кінця жовтня будуть готові відповідні пропозиції щодо поліпшення умов праці персоналу, вдосконалення системи стимулювання і мотивації працівників, а також комп’ютерного контролю за термінами і якістю документообігу й оплати праці. Васильєв сказав, що знає, що саме і як робити, і зможе за два місяці підвищити результативність діяльності за умови розширення фінансово-господарської самостійності і дотримання норм ділової етики з боку Шультке стосовно директора.

Уважно вислухавши Васильєва, Шультке високо оцінив і з інтересом сприйняв його пропозиції, попросив їх документально оформити і... повідомив Васильєву, що з завтрашнього дня він не працює!

Питання до ситуації:

1. Якими є принципи підбору кадрів і місця роботи, якими керувалися головні герої ситуації?

2. Які перспективи розвитку фірми «Омега» та її московського філіалу? На чому будуються ваші висновки? Обґрунтуйте їх.

3. Що можна сказати про прийняту керівником фірми систему мотивацій персоналу і стимулювання праці?

4. Які причини конфліктності у взаєминах Шультке з керівниками російських філій?

5. Як би ви охарактеризували особливості й оцінили стан організаційної культури, етики поведінки на фірмі?

6. Як ви розцінюєте рішення О.Шультке про розірвання угоди з Ю.Васильєвим? Які мотиви такого рішення?

7. Які, на ваш погляд, основні шляхи оптимізації діяльності московської філії фірми «Омега» з погляду тактики і стратегії управління персоналом?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №4

Багатонаціональна корпорація «Сатурн» почала свої операції в Україні зі створення трьох спільних підприємств: СП «Схід», «Центр» і «Захід». На одній з перших нарад по визначенню стратегії управління цими компаніями, проведеною регіональним віце-президентом, було прийнято рішення про необхідність навчання всіх керівників основам управління фінансами. Розробка програми й організація проведення навчання була доручена регіональному директору з людських ресурсів.

Після трьох місяців напруженої спільної роботи фінансистів зі штаб-квартири «Сатурна» і викладачів місцевої школи управління була створена п’ятиденна програма, яка розкриває основи управління фінансами в сучасній корпорації, пояснює специфіку компанії, а також порівнює американську систему бухгалтерського обліку з вітчизняною. Директор з людських ресурсів залишився дуже задоволений програмою і надіслав листа до кожного зі спільних підприємств із пропозицією направити по 5 керівників на перший курс навчання. На превеликий подив наступного дня він побачив відповідь одного з директорів, що відмовився надіслати своїх співробітників на «невідоме йому навчання». Директор з людських ресурсів звернувся до нього з відповідним листом, зажадавши виконати рішення віце-президента, а також докладно описавши завдання і зміст програми. Через три дні була отримана відповідь, в якій директор СП повідомляв, що його керівники «ще не дозріли для цієї програми». У результаті на першій програмі навчалися 10, а не 15 чоловік, і корпорація зазнала фінансових збитків.

Питання до ситуації:

1. У чому причини конфлікту? Прокоментуйте позиції сторін.

2. Як ви оцінюєте дії директора з людських ресурсів? Як ви оцінюєте дії директора СП?

3. Як можна було б уникнути конфлікту?

4. Що має робити в такій ситуації директор з людських ресурсів?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №5

Алекс Факс став президентом однієї з філій найбільшої багатонаціональної корпорації в червні 2001 року. До цього він обіймав посаду віце-президента з фінансів усієї корпорації, проробивши в її фінансовому відділі більше двадцяти років після закінчення школи бізнесу. Філія була визнаним світовим лідером у своїй галузі, однак її фінансові результати не зовсім задовольняли керівництво корпорації та фінансових аналітиків Нью-йоркської фондової біржі, чия думка багато в чому визначає курс акцій компанії.

Перші чотири місяці Алекс провів у поїздках по світу (філія вела операції в 160 країнах), зустрічах з керівниками відділень (їх було чотири) і компанії (філія була побудована за принципом: операційна компанія – у кожній країні). З початку вересня почали поширюватися чутки про майбутні організаційні зміни, що приведуть до ліквідації регіональних відділень, об’єднання операційних компаній і скорочення персоналу. Особливе хвилювання викликали чутки серед співробітників Європейської штаб-квартири, у якій працювало майже 100 чоловік, більшість з яких – досвідчені керівники високого рангу. У середині вересня було повідомлено, що 01.01.02 відбудеться відеоконференція, організована Факсом. На конференцію були запрошені президенти і віце-президенти відділень і директори найбільших операційних компаній.

У 30-хвилинному виступі президент охарактеризував майбутню реорганізацію: ліквідація Європейської штаб-квартири в період до 01.01.02, перетворення інших відділень у регіони, об’єднання підрозділів підтримки операційних компаній. На цьому відеоконференція була закінчена, учасникам не була надана можливість поставити запитання. Наступного дня в усі операційні компанії був спрямований короткий зміст виступу Факса. Після цього протягом двох тижнів зі світової штаб-квартири не надходило жодної інформації.

Питання до ситуації:

1. Як позначиться на поведінці співробітників філії отримана інформація? Як вона і метод її повідомлення вплине на співробітників Європейського відділення? Наскільки ефективно вони працювали протягом двох тижнів після конференції?

2. Як можна охарактеризувати обраний метод комунікації? Які переваги та недоліки ви бачите? Як би Ви вчинили на місці Алекса Факса?

3. Що робити керівництву філії в ситуації, що склалася?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №6

Дійові особи:

Христенко Михайло Миколайович, 42 роки. У вересні 2005 року був призначений Головою правління ВАТ «Комбінат волоконної оптики». Комбінат – один з найбільших роботодавців N-ської області в центральній частині України, близько 4 тисяч працівників.

Ольга Рачкова, 29 років, два тижні назад, з 1 лютого 2006 року приступила до обов’язків директора по персоналу ВАТ.

Іван Сергійович Мохов, 54 роки, фінансовий директор ВАТ. У посаді працює з жовтня 1999 року, загальний стаж на комбінаті – 14 років.

 

Голова правління Михайло Христенко повертався до себе в кабінет після обідньої перерви. Їдальня заводоуправління знаходилася на першому поверсі і Христенко, піднімаючись на четвертий поверх у приймальню по небагатолюдним боковим сходам, міркував про розмову, що тільки-но відбулася за обідом.

Почалося все звичним вже чином. Михайло Миколайович ближче до кінця перерви спустився обідати у великий зал їдальні, вставши, як звичайно, у хвіст загальної черги за їжею. І, як завжди, пішло вперед по ланцюжку легке шушукання – співробітники керування, які за півроку звиклися з поглядом нового керівника, що здавався незвичним їм спочатку, повідомляли про те, що прибув шеф і що кому-небудь ближче до початку роздачі непогано було б запросити його встати пере собою. Христенко, утім, приймав таку пропозицію заощадити час не завжди – наприклад, якщо із сусідами по черзі уже встигала зав’язатися розмова, він звичайно не відмовлявся від його продовження.

Цього разу на початку роздачі стояла новенька Рачкова з відділу персоналу, і одна зі співробітниць бухгалтерії, що стояли за нею, не без полегшення торкнула Ольгу за плече:

- Панянка, ви ж з начальників будете! Дивіться, геть позаду Христенко стоїть.

Ольга обернулася і подивилася поверх окулярів спочатку на пані, що говорила з нею, а потім на хвіст черги. Там, дійсно, з відсутнім видом стояв Михайло Миколайович.

- З чого це ви взяли, що я з начальників? – перша реакція Ольги виявилася дуже безпосередньою.

- От ще, комерційна таємниця! – засміялася друга працівниця бухгалтерії. – Та чи ми з дівчатами з ВПЗП не поруч працюємо, чи що? Ви Рачкова, новий директор по персоналу. Шефа треба запросити вперед стати, що йому час втрачати!

- Не знаю, незручно якось. – Ольга явно зіштовхувалася з обідніми традиціями заводоуправління в перший раз.

- От ще! Так його майже щодня хто-небудь уперед себе пропускає! Заодно і поговорити про справи або за життя можна, чого ж у приймальні чекати?

«А дійсно, непогана думка, – подумала Ольга. – Добре було б запросити. Тим більше, що при Моховому на нарадах якось зі скрипом поговорити виходить...»

- Ну що ви, незручно...

- От дурості! – перебила її співбесідниця, що вже явно вибрала шлях дій, і закричала: - Михайле Миколайовичу, а йдіть-но до нас сюди!

Ольга спочатку навіть замружилася від її крику, а коли відкрила очі, то побачила, що шеф наближається до них, вітаючись на шляху з народом, а потім і з ними:

- Добридень, дівчата!

- Доброго дня! – хором проспівали облікові робітниці.

- Михайло Миколайович, здрастуйте! – за кілька секунд Ольга отямилася і вирішила, що усе, що робиться, усе на краще. – Давайте я вас уперед пропущу! Для мене це велика удача, я з вами про бюджет дирекції поговорити хотіла.

- Говорити за їжею про роботу – порушувати роботу органів травлення, – серйозно сказав Христенко, але піднос взяв і перед Ольги встав.

- Це як подивитися, – бадьоро сказала Ольга, уражаючись самій собі. – Головне, не говорити про неприємності. Чи мало в роботі позитивних моментів?

Черга йшла швидко. Незабаром Ольга вже сиділа з Головою правління комбінату за невеликим столом у куті залу.

- Ну що ж, смачного! – сказав Христенко і підсунув до себе салат. – Що там у тебе з приводу бюджету? Вирішила – свої або чужі?

- Михайло Миколайович! Я вже два рази ходила до Мохова з кошторисом витрат на цей рік, але він не погоджує його.

- Ну, Іван Сергійович не буде даремно чіплятися. Напевно, є до чого?

- Він як і раніше вважає, що комбінатові, в умовах майбутнього масового скорочення робочого персоналу і звільнення, а потім наймання декількох десятків керівників, дешевше буде підбор проводити самостійно, самотужки, а не віддавати його на сторону, рекрутинговим фірмам. Тобто мати в штаті дирекції співробітника з пошуку і підбору.

- Я бачив, у тебе в проекті положення про дирекції була така посада. І скільки ти плануєш платити в рік такому співробітникові?

- П’ятнадцять тисяч гривень, при оплаті ледве більше 1200 грн. на місяць.

- Припустимо. Це всього три тисячі доларів.

- Плюс сорок відсотків податків. Це вже більше чотирьох тисяч на рік.

- Ольга, ну і що? На ці гроші ми зможемо, якщо рахувати, як у «Довгих руках», чотирьохмісячну зарплату за підбор оплатити лише одному-двом прийнятим менеджерам. А нам їх потрібно знайти скількох?

- Я пам’ятаю, Михайло Миколайович. Нам їх потрібно близько 60.

- Виходить, спосіб, що пропонує Іван Сергійович, раз у 45 дешевше. У нього правильний підхід.

- Але внутрішній рекрутер за 200 доларів не справиться з найманням 5 менеджерів на місяць! Навіть теоретично!

- А скільки для цього потрібно людей? Тим більше що нам їх всіх або майже усіх прийняти треба до серпня-вересня. Адже до запуску третього цеху заводоуправління повинне бути в кадровому плані уже серйозно укріплено. Так скільки?

- Не знаю... Може два, а може, три. – Ольга стала писати на серветці. – Давайте вважати: 5 чоловік менеджерів на місяць прийняти, це не менше 15 чоловік показати керівникам, що приймають рішення про наймання. Це годин 10 часу рекрутера. Потім, не менш 25 інтерв’ю з кандидатами провести – це ще годин 40, якщо включати написання висновку хоча б на деяких, і не менш 75 телефонних інтерв’ю – це ще годин 30. Разом...

- Разом виходить близько 80 годин завантаження. Це половина місячного фонду робочого часу одного співробітника... А другу половину нехай шукає кандидатів в Інтернет, вакансії там викладає. Усе сходиться! Потрібний один співробітник. І фінансово це буде набагато ефективніше, у десятки разів.

Ольга розгубилася, але ненадовго.

- Михайло Миколайович! Але рекрутер за двісті доларів не справиться з підбором керівників, просто за рівнем своєї кваліфікації... І вакансій в Інтернеті отут буде недостатньо, потрібно буде публікувати оголошення в газетах. А це теж грошей коштує...

- Олю, ну візьми співробітника не за двісті, візьми за скільки потрібно. Що, у N-ську немає рекрутингових агентств, що не так багато платять своїм консультантам?

- Михайло Миколайович, ви пам’ятаєте Дмитра, що мене вам у Києві представляв? Я не думаю, що в нього оплата менше п’ятисот, і це не вважаючи гарної комісії з закритих замовлень.

- Ну так він же в Києві, так ще й в «Довгих руках»! Де він, а де ми! Загалом, шукай фахівця на нормальну для N-ська оплату, буде твоїм заступником по підбору персоналу. А що, до речі, у тебе з витратами на навчання?

- З витратами на навчання, – зітхнула Ольга, – усе те ж саме. Мохов вважає, що витрачати гроші на оплату послуг тренингових компаній – марнотратство. І пропонує прийняти на роботу внутрішнього тренера або двох, котрі і будуть проводити навчання на комбінаті.

- Це що, на додаток до відділу профнавчання?

- Так, на додаток. Вони ж тільки по робочих спеціальностях вчать.

- Скільки в нас годин навчання для менеджерів передбачено річним планом?

- У нас на 320 менеджерів заплановано біля десяти тисяч годин.

- Добре, якщо вважати, що в звичайному дводенному корпоративному навчанні бере участь чоловік п’ятнадцять, близько 10 доларів коштує година на людину, так?

- Біля того, – Ольга секунду подумала, – у відкритих тренінгах дорожче.

- Ну тоді тобі знадобиться біля ста тисяч доларів у рік. Без калькулятора ясно, що свої тренери обійдуться в рази дешевше.

- Але ж вони не зможуть, навіть удвох, охопити всі необхідні теми для навчання! У тренерів теж спеціалізація є!

- Рачкова, так ти не з’їла майже нічого! – Христинко випив мінералку і витер губи серветкою. – Так не можна. Дійсно, збиток можна нанести твоєму травному трактові... А потім і нашому бізнесові, через твої можливі лікарняні аркуші. Закінчуй обід спокійно, потім готуйся як слід і приходь до мене на прийом до бюджетної наради в п’ятницю. Я готовий ще раз тебе вислухати. Але тільки дуже предметно і з точними розрахунками. Приємного апетиту!

У Михайла Миколайовича, що піднімався сходами, залишилося якесь неясне почуття після розмови з Ольгою. Христенко ввійшов у приймальню, подивився на свого секретаря Ольгу Петрівну, що, як він знав, у минулому кілька років працювала помічницею Мохова у фінансовій дирекції, і подумав про те, що Іван Сергійович теж по-своєму правий. Адже в його задачу, у тому числі, входить найбільш раціональне використання фінансових ресурсів комбінату...

Питання до ситуації:

1. Як Ви вважаєте, чи досить глибоко вникає Христенко в питання організації роботи дирекції по персоналу? Чи досить ретельно Рачкова підготовлена до розмови із шефом?

2. Якщо Ольга погодиться з точкою зору Мохова – піти по шляху, найбільш вигідному економічно, чи правильно вона вчинить? З погляду підбору? З погляду навчання?

3. Які функції служби персоналу вірніше за все віддавати на сторону? Що б Ви порадили Ользі?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

 

Ситуаційне завдання №7

Генеральний директор великої вітчизняної торговельної компанії «Ост», що тільки-но відпустив секретарку додому, задумливо вертів у руках позолочений ножик для розкриття листів. Після закінчення робочого дня пройшло не більше двох годин. Ножик описав чергову мудру петлю над телефоном, завис на мить і плавно опустився. Вістря натиснула на саму праву кнопку верхнього ряду величезного приставного пульта.

- Слухаю, Віктор Васильович, – без зволікання відповів у телефоні спокійний жіночий голос.

- Олено, ти хіба на роботі ще? – здивувався генеральний і зняв трубку.

- Ні, я вдома давно, – пожартувала HR-директор Олена В’ячеславівна.

- Ти що, ночувати зібралася на роботі?

- Справа в тому, що завтра з ранку повинна бути атестація в роздробі, папери не готові, а в мене Олена з грипом, а Юлька на сесії вже тиждень.

- А що, у Михайлівни не можна попросити Олю в допомогу на час?

- Так з Михайлівни де сядеш, там і злізеш. Вони з Олею новий маркет на Хмельницького оформляють, накази там, інструкції, трудові книжки.

- От же бюрократія, розумієш... І що, багато ще паперів?

- Так є ще чоловік п’ять... або шість. У Маркаряна знову неможливо з’ясувати, прийняв він людину на посаду заступника чи ні.

- Добре, Бог з ними, з паперами. – Віктор Васильович остаточно перейшов на мирний тон. – Скажеш з ранку Маркаряну, що на атестації я буду присутнім, тому починайте на годину пізніше. Прийду – не прийду, побачимо. Так устигнеш ранком з паперами?

- Без проблем. Мені зайти? – за чотири роки спільної роботи Олена дуже добре вивчила свого генерального.

- Давай, заходь.

І в кабінеті у Віктора Васильовича відбулася непроста розмова про необхідність звільнення одного зі співробітників компанії. Самі по собі звільнення давно не були для Олени проблемою, оскільки вона була людиною досвідченою, та й за час роботи в «Ості» процедура звільнення давно устоялася. Але проблемою могло стати звільнення саме того співробітника, про якого йшла мова.

А мова йшла про Соловйова. Валерій Соловйов був не тільки керівником департаменту оптових продажів, але і ключовим менеджером в опті. Сказати, що Валерій добре працював – нічого не сказати. Про нього в «Ості» говорили – «Змії тапочки продасть без знижки і відстрочки». Він був дійсним скарбом, роблячи особистими зусиллями не менше третини всього оптового обороту компанії. Соловйов був молодше генерального років на десять і працював у «Ості» майже з моменту заснування компанії в середині дев’яностих. При безумовному таланті продавця Валерій в той же час був амбіційною і марнолюбною людиною. Граючи на цих його якостях, генеральному і HR-y довгий час удавалося налаштовувати його на максимальний результат.

Однак з недавніх пір Соловйов зрозумів, що хоче набагато більшого й у кар’єрному плані, і в плані винагороди, тому став приносити керівництву ідею за ідеєю. Він вважав, що, саме таким способом йому удасться переконати генерального компанії в тому, що він – найкраща кандидатура на посаду комерційного директора компанії. Цю позицію раніше займав самий старший із трьох співзасновників компанії, що от уже як півроку заявив про свій відхід на відпочинок.

Віктор Васильович і інші засновники не вважали, що Соловйов здатний справитися з задачами, що стоять перед комерційним директором «Осту». Від людини на цій посаді була потрібна відмінна витримка, обґрунтованість, авторитетність. Він повинний бути гарним стратегом, мати аналітичний склад розуму, забезпечити високий рівень виконавської дисципліни в довірених йому підрозділах. Імпульсивність і напористість Соловйова насторожували засновників і зовсім не гарантували адекватного поводження на позиції комерційного директора. А вже про тліючий конфлікт із керівництвом роздробу нема чого було і говорити – рідка нарада обходилася без перепалки Соловйова з Маркаряном.

Усе це було відомо Олені. Звільнення генеральний запропонував провести через два-три місяця, і до того часу інформацію потрібно було зберегти в таємниці. А звільнити Соловйова необхідно таким чином, щоб людина, що звільняється, з моменту оголошення наказу керівництва могла затриматися в офісі тільки для повного розрахунку, одержання трудової книжки і т.д. Віктор Васильович не приховував, що побоювався витоку конфіденційної інформації, небажаних розмов з підлеглими й іншими ускладненнями.

У глибині душі Олена була не зовсім згодна з рішенням керівництва. Вона вважала, що раптовий відхід кращого продавця нанесе шкоду компанії. Хто буде далі робити план в опті? Адже Валерій зумів побудувати гарні особисті відносини з кращими клієнтами «Осту», і для успіху ніякої особливої системи продажів дотепер не було потрібно. Його співробітники були усім гарні: усі з вищою освітою, гарними навичками комунікацій, пройшли різні тренінги. Але все рівно ніхто з них поки не зміг показати результат, хоча б приблизно схожий на той, що кожен квартал видавав Валерій.

Крім того, Олена підтримувала непогані відносини із Соловйовим. У всякому разі, дотепер не було теми, що вони не могли б обговорити спокійно і відверто. Тому Олена випробувала велику незручність від того, що їй прийдеться звільнити Валерія, м’яко говорячи, не самим етичним способом.

Провівши ніч без сну, вона придумала, як їй здалося, непогану схему, яку вона і стала реалізовувати на наступний ранок. Олена подзвонила своєму другові Олександру – директорові одного з ведучих рекрутингових агентств міста і попросила його про ексклюзивну послугу: переманити Соловйова з «Осту» в іншу, не менш відому, торговельну структуру. Олександр подумав небагато, повагався, але дав попередню згоду. Хоча в нього і не було на даний момент підходящої вакансії в роботі, він знав, що такого сильного кандидата він зможе спробувати «продати», подзвонивши в кілька торговельних компаній і провівши відповідні переговори.

Олена залишилася задоволена розмовою. Проект цілком укладався у відведений керівництвом час. Крім того, якби удався план з переманюванням, у «Осту» з’явилася б додаткова перевага: Валерій, як чесна людина і відповідальний менеджер, що звільняється за власною ініціативою, зобов’язаний був би передати всі справи і контакти кращому зі своїх співробітників або новій особі, попередити про свій відхід клієнтів і передоручити відкриті контракти колегам. Олену такий варіант улаштовував, оскільки продажі після відходу Соловйова в цьому випадку навряд чи різко упали б. Та й розмов у колективі було б значно менше.

Для реалізації будь-якого плану необхідно було заручитися якщо не підтримкою, то хоча б згодою керівництва. Розповівши про свою ідею і проведені переговори, Олена скоріше відчула, ніж побачила або почула невдоволення Віктора Васильовича, хоча раніше у всіх своїх починаннях вона, як правило, одержувала повну підтримку. Зрештою, генеральний директор змушений був погодитися, що придуманий HR-ом план забезпечує безболісний і безпечний для компанії відхід співробітника, що став неугодним, – Валерія Соловйова.

Питання до ситуації:

1. Як ви думаєте, чим завершиться ця історія?

2. З чим зв’язані сумніви керівництва?

3. Які потенційні проблеми або навпаки – переваги для компанії, її керівництва, HR-директора і співробітника, що звільняється, ви бачите при такому рішенні ситуації?

4. Як ви оцінюєте дії Олени? Що запропонували б ви, щоб задовольнити потреби обох сторін: працівника і компанії?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

 

Ситуаційне завдання №8

Людмила Власова закінчила психологічний факультет Запорізького університету, потім аспірантуру і захистила кандидатську дисертацію на тему «Нетрадиційні методи розв’язання міжособистісних конфліктів у трудовому колективі». Після 10 років роботи викладачем в одному із запорізьких вузів вона перейшла на посаду консультанта до центру психологічної допомоги. Протягом 3 років Людмила займалася наданням практичної допомоги дітям із неблагополучних родин, вирішенням конфліктів у школах і установах, консультуванням представників районної адміністрації. Робота давала Людмилі велике задоволення, дозволяла допомагати дітям, використовувати на практиці теоретичні знання, зустрічатися з цікавими людьми.

У той же час зарплати ледь вистачало, щоб звести кінці з кінцями. Тому коли один зі знайомих запропонував їй посаду начальника відділу кадрів великого спільного підприємства з окладом, що в 10 разів перевищив нинішній, Людмила дуже зацікавилась його пропозицією. Успішно пройшовши співбесіду з керівниками СП, вона прийняла пропозицію, вважаючи, що знання психології, англійської мови, навички комунікації, досвід роботи викладача і консультанта дозволять їй домогтися успіху в роботі, яка приваблювала не тільки високим заробітком, але й можливостями професійного розвитку, роботою з іноземними фахівцями, поїздками по країні і за кордон.

На початку свого першого робочого дня Людмила провела близько години з генеральним директором СП, який пояснив, що він очікує від начальника відділу кадрів: організації професійного навчання, здійснення контролю за прийомом на роботу і чисельністю співробітників, ведення документації. Через тиждень представник західного партнера провів з Людмилою одноденне навчання основам управління персоналом, і вона почала засвоювати особливості нової посади. Робота виявилася значно складнішою, ніж припускала Людмила – десятигодинний робочий день, тривалі наради з технічних питань, які Людмила не розуміла, численні питання і скарги рядових співробітників, необхідність готувати місячні звіти для західних партнерів. Бракувало часу, щоб поспати – не те щоб узагальнити враження, подумати про можливі зміни, як її навчав спеціаліст з європейського відділення.

Незабаром виникла перша кризова ситуація: виконуючи рекомендації партнера, Людмила поставила питання про необхідність скорочення невиробничих працівників, чим викликала бурхливу реакцію директора з виробництва, який у різкій формі звинуватив її в некомпетентності і недосвідченості. Людмила розплакалась і більше до цієї теми не поверталася. Через місяць генеральний директор викликав до себе начальника відділу кадрів і попросив пояснити, чому західний партнер не одержав щомісячного звіту з персоналу. Виявилося, що Людмила просто забула про нього. Ще через тиждень сталася нова неприємність: Людмила пішла з роботи раніше звичайного, і не була на місці, коли була потрібна генеральному директору, який висказав наступного ранку своє невдоволення роботою начальника відділу кадрів. Через тиждень Людмила подала заяву про звільнення.

Питання до ситуації:

1. Як можна охарактеризувати ситуацію, в якій знаходиться Людмила Власова? Чому вона хоче залишити СП?

2. Наскільки обов’язки начальника відділу кадрів відповідали очікуванням Людмили? Чи мала вона необхідні професійні якості і мотивацію для роботи на цій посаді?

3. Як ви оцінюєте рішення керівництва СП призначити Людмилу Власову на посаду начальника відділу кадрів? Що в її біографії говорило на користь цього рішення? Що мало б насторожити керівників спільного підприємства?

4. Чи відповідало організоване для Людмили навчання її потребам? Що б Ви запропонували замість чи на додаток до зробленого?

5. Що б ви зробили на місці генерального директора із заявою про звільнення?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №9

Голова правління АКБ «Надійний» Ігор Хлебников сидів похмуріше хмари у своєму кабінеті і перебирав папки з особистими справами співробітників кредитного департаменту. Виглядали вони, без перебільшення, прекрасно – куплена банком рік назад програма для керування персоналом мала зручну функцію роздруківки красиво оформлених досьє на кожного працівника, а придбаний разом з нею кольоровий лазерний принтер використовував «образотворчі» можливості програми, що називається, на всі сто. Хлебников відклав убік усю стопку особистих справ, залишивши перед собою п’ять папок із широкою червоною смугою на титульному листі – такою смугою відзначалися досьє співробітників, зарахованих у кадровий резерв банку.

Саме резерв і був причиною кепського настрою Хлебникова. Він був, м’яко говорячи, дуже незадоволений результатами роботи директора по персоналу Вікторії Гринько на цій стратегічно важливій для банку ділянці. І було через що! Тиждень назад звільнився Женя Круглицький, один із кращих кредитних менеджерів по роботі з юридичними особами. Він у кадровий резерв не входив, але незмінно показував гарні результати і був душею колективу. Учора заяву на звільнення приніс Гуньков, один з молодих менеджерів, зарахований Вікторією в резерв ледве не відразу після закінчення тримісячного іспитового терміну. А годину назад Хлебников одержав на свій персональний факс довге повідомлення зі звітом, підготовленим директором консалтингової фірми «Т-Стратегия» Іриною Керосян, його давнім радником по HR-питаннях. Ірина з групою консультантів провела в банку за останні два тижні кадровий експрес-аудит. Запросив їх, після випадку з Круглицьким, сам Хлебников, незважаючи на явний і погано приховуваний опір Вікторії.

Гринько прийшла в «Надійний» улітку 2004 року, коли Ігор вважав, що пора банкові з більш ніж 120 співробітниками мати власного HR-a. Її підбор провели хлопці з рекрутингового агентства, що обслуговувало Хлебникова вже років п’ять, успішно закриваючи всієї його вакансії, головним чином – у кредитному департаменті. Вікторія перейшла в банк із роздрібної мережі «Хвилинка», де одним з її досягнень було саме створення кадрового резерву, покликаного боротися з високою плинністю в продавців. У «Хвилинки» була репутація мережі, що динамічно розвивається, але з наближенням виборів президента в її власників справи захиталися і почалися якісь проблеми, чи то з платежами постачальникам, чи то з претензіями податкової. У такій ситуації Гринько вирішила не дражнити долю, відразу прийнявши пропозицію Хлебникова, якому вже на першому інтерв’ю відверто сподобалася, тому що трималася впевнено.

Ігор відразу поставив перед Вікторією кілька задач, у тому числі і по побудові ефективної системи просування й утримання цінних співробітників, що вони назвали кадровим резервом. Гринько з ентузіазмом узялася за роботу, постійно тримала голову правління в курсі всіх HR-справ і дуже часто запитувала його думку про співробітників «Надійного». Начебто робота йшла добре. Траплялося, щоправда, за цей час кілька інцидентів з персоналом, справа доходила до Хлебникова, але Ігор намагався не сильно втручатися, щораз спускаючи питання «на гальмах». Не в останню чергу він не «натискав» на тему керування персоналом через те, що у Вікторії явно не клеїлися відносини з директором кредитного департаменту Вовчковим…

І от сьогодні він одержав звіт Іри Керосян, яка користувалася його великою довірою, у якому побудована в банку система кадрового резерву була піддана дуже серйозній критиці.

Роздався стукіт. Ігор підняв голову, подивився на двері і сказав:

- Так.

У кабінет увійшла Гринько.

- Здрастуйте, Ігор Миколайович! Ви мене викликали? Я як СМ-повідомлення від Олени одержала, прямо з тренінгу одразу поїхала сюди.

- Так, Віка. Викликав, проходь, сідай. Потрібно серйозно поговорити.

- Що трапилося?

- Я одержав звіт від «Т-Стратегії». У ньому багато негативних оцінок нашої роботи, зокрема – з кадрового резерву.

Гринько поморщилася.

- Ігор Миколайович, я ж говорила, що в Керосян якесь упередження проти мене… Вона тільки що не…

- Віка, перестань! Яке упередження? Отут усе засновано на опитуванні співробітників, на фактах.

- Наприклад, на яких?

- Ну що ж. – Ігор відклав папки з особистими справами резервістів, взяв у руку факс зі звітом і пролистав його. – Ось, наприклад. Круглицький у завершальному інтерв’ю розповів консультантам, що інші кредитні менеджери давно скаржилися на те, що резервісти втроє частіше ходять на тренінги.

- А що ж вони хотіли? У цьому ж і є зміст кадрового резерву – щоб вчити не всіх однаково, під одну гребінку. Відібраних – вчимо більше, тобто частіше і краще.

- А те, що резервісти, починаючи з Гунькова, усе частіше відмовлялися від виконання рутинної роботи по підготовці звітів? А те, що Гуньков, на думку колег (до речі, тут дані вже без думки Круглицького), працював з великою віддачею, але майже ігнорував інших менеджерів? – Ігор Миколайович помовчав, перевертаючи сторінки звіту. – Ось, до речі, ще про Гунькове, це вже Сашко Вовчків говорив. – Він, звичайно, талановитий хлопчик, але ж фактично він шантажує зараз Вовчкова і нас усіх звільненням, намагаючись домогтися підвищення зарплати. Усі знають, що він авто (BMW) у кредит купив...

- Ну то й що, це нормально для хлопця його віку.

- Так, звичайно нормально. Але ми ж не про машину говоримо! Шантаж – ось це ненормально! А візьмемо от цього, – Хлебников покосився на верхню особисту справу у відкладеній стопці резервістів, - Осьмака. Осьмак Сергій, звичайно, тести здав чи ледве не краще усіх у банку, розвинутий не по роках, але постійно ж перевищує в роботі з клієнтами свої повноваження! Вовчків уже замучився порозуміватися з його клієнтами щодо знижок по комісійних банку, що Осьмак наобіцяв і які надати просто неможливо.

- Вовчків навмисно говорить, що неможливо.

- Віка, я цю історію не зі звіту знаю! І можу точно сказати, що при таких знижках, що Осьмак роздавав ліворуч і праворуч, від наших доходів по кредитах не тільки нічого не залишається, ми ще й у мінус почнемо працювати! Нам звичайно, потрібний ріст по кредитуванню, але ж не такою ціною!

- Ігор Миколайович, мені важко судити. Я у фінансах не дуже розбираюся…

- А варто було б!

Хлебников помовчав, переглядаючи звіт, і продовжив:

- Досягнення всього департаменту все частіше приписуються саме резервістам, хоча вони зовсім не лідери по кількості угод, що укладаються.

- Правильно, поки не лідери. Я ж з вами погоджувала критерії для кадрового резерву – ми в нього зараховували не тих, хто вже зараз краще інших працює, а тих, у кого потенціал на майбутнє найвищий. Резервісти – майбутні лідери, а не сьогоднішні передовики-«стахановци».

Ігор насупився.

- До речі, мої спроби створити відібраним у резерв сприятливі умови для роботи, – продовжила Гринько, – блокуються відмовленням інших менеджерів визнати право резервістів на привілеї. Думаю, через те, що вони самі не змогли потрапити в «еліту».

- Віка, зачекай. Отут якась дурниця. Ми резерв для чого створювали? Для утримання кращих співробітників у банку, у тому числі. А що ми маємо? Звільняються і просто кращі, і самі резервісти. Виходить, резерв не працює так, як треба!

- Це окремі випадки, по них не можна робити загальні висновки.

- Це саме не випадки, це загальна тенденція, так чорним по білому написане в звіті.

- Ігор Миколайович! Але ж в резерв не я, а особисто ви зараховували співробітників – своїм наказом. Пам’ятаєте, Вовчків ще упирався і не хотів список погоджувати? Він дійсний ретроград, до речі сказати, на нього нові технології керування персоналом діють, як червона ганчірка на бика.

- Залиш Вовчкова в спокої. Поясни мені краще, чому клімат у департаменті з уведенням резерву помітно погіршився?

- Цікаво, Ігор Миколайович, як вони клімат-то вимірювали? Градусником?

- Віка, перестань блазнювати. Тут два тести й одна анкета були присвячені цьому питанню. Потім сама звіт почитаєш. А зараз я тобі скажу, що справи в кредитного департаменту йдуть погано.

- Як же так? Чому погано? Я у Вовчкова для розрахунку своїх показників кожен місяць цифри продажів беру. Так у нас кожен місяць кредитний портфель росте, без перебоїв і зупинок.

- Ти не враховуєш як мінімум дві важливих обставини. По-перше, ріст портфеля в нас за півріччя близько 8%, а ринок виріс за цей же час, у найпершому наближенні, утроє більше. Так що наш ріст фактично означає втрату частки ринку, раз конкуренти ростуть швидше нас, причому не трохи-трохи швидше, а в рази! А по-друге, показники, що ти з такою наснагою кожен місяць розраховуєш, давно треба перевести з використання в них обороту на використання доходу. Ти, може, не повіриш, але кредитів ми видали на 8% більше, а ось доходу одержуємо на пару-трійку відсотків менше, ніж раніш. Ми просто-таки стали менше заробляти!

Гринько кивнула і щось у її русі насторожило Хлебникова. Кивок був якийсь ненатуральний, нещирий, чи що.

- Добре, їдь додому. Я повинний подумати трохи над звітом, над резервом і над тим, що ми будемо далі робити.

- Усього доброго. І все-таки я вважаю, що цей звіт необ’єктивний!

Питання до експертів:

1. Чи вважаєте Ви, що в АКБ «Надійний» створена і працює система кадрового резерву?

2. Що, на Ваш погляд, з’явилося причиною погіршення мотиваційного клімату в команді?

3. Як варто діяти Ігорю Хлебникову, щоб вийти з даної ситуації?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

 

Ситуаційне завдання №10

У великій вітчизняній дистрибуторській компанії «Торос» на роботу недавно вийшов HR-директор. Керівник фірми – В’ячеслав В’ячеславович – був дуже задоволений собою: це саме він вчасно помітив розумну і ввічливу Надію – консультанта рекрутингового агентства, що на той момент саме обслуговувало його компанію. Незабаром генеральний директор офіційно запросив Надію Сергіївну на роботу у свою компанію, і та, небагато подумавши, погодилася прийняти цю пропозицію.

В’ячеслав Тарасов був одночасно і власником, і гендиректором «Тороса». Як бізнесмен мав у ділових колах репутацію вольової, розумної і порядної людини. Зараз Тарасов готував «міні-революцію» у компанії.

Революційність починання Тарасова, насамперед, полягала в тому, що в даний момент йому треба було терміново підібрати нову управлінську команду.

Отже, Надія Сергіївна зайнялася рішенням задач, поставлених генеральним. Крім наймання нових менеджерів («задача номер раз», як любив казати Тарасов), було потрібно провести оцінку наявного персоналу – всіх інших співробітників компанії. Починалася боротьба за підвищення ефективності бізнесу і збільшення віддачі від нього, що вимагало, на думку В’ячеслава Тарасова, якісно іншої роботи і відношення з боку персоналу. Він хотів також, щоб Надія провела для нього аналіз усіх робіт, що маються в компанії, з описом усіх посад. Нікому не потрібні в 90-х посадові інструкції з якогось моменту набули значення і для його компанії. Тепер у ній працювало більше трьохсот чоловік, і керувати ними вручну ставало усе складніше.

Цілі цікаві, і, як здалося Надії Сергіївні, гранично конкретні. Тому вона негайно приступила до реалізації. Першою справою, зрозуміло, були найняті фахівці і менеджери на вакантні позиції, на що пішло ледве більше двох місяців. Цією частиною своєї роботи Надія Сергіївна залишилася дуже задоволена. Слава Богові, більш ніж за рік роботи в агентстві підбор вона навчилася робити чудово. Нові менеджери – усі, як на підбор, молоді, що мають адекватний досвід, лояльні, з освітою, і навіть зі ступенем МВА, хоча генеральний цього і не вимагав. Загалом, Надія думала, що перевершила сама себе.

Потім настала черга оцінки співробітників. У цьому питанні Надія сильно «плавала» і починала роботу неохоче. Невідомо ж до того було, як до такої ініціативи віднесеться персонал, і чи зможе вона закінчити цей проект. Але отут допомогла відома закордонна компанія, що відкрила недавно офіс в Україні. Ця компанія надала інструментарій і консалтинг, допомогла провести тестування і грамотно інтерпретувати отримані результати. Загалом на все пішло не більше за півтора місяця, що було просто рекордом, якщо врахувати чисельність персоналу.

Але особливої радості Надія Сергіївна не випробувала. Виявилося, що в компанії працюють далеко не ідеальні співробітники. У всякому разі, це випливало з наданих консультантами профілів. Були проблеми з такими важливими якостями, як лояльність, самомотивація, саморозвиток персоналу. Крім того, Надія зовсім не розуміла, що з цими висновками робити далі.

Однак треба було просуватися вперед, і тепер слід було б зробити аналіз робіт. Тут чомусь із самого початку справи пішли не так. Під час наради, присвяченої обговоренню проекту аналізу робіт, начальники відділів виявили байдужість до розглянутого питання. Але аналіз робіт вирішили все-таки проводити. Однак незабаром Надія зштовхнулася з явним роздратуванням окремих лінійних керівників. Вони не бажали допомагати їй у підготовчих заходах, деякі не давали «відмахування», посилаючись на зайнятість персоналу, відкладали початок проекту у своїх підрозділах. Нарешті, після цілої низки дрібних конфліктів, Надії все-таки удалося приступити безпосередньо до дослідження.

Як метод аналізу робіт Надія вибрала анкетування. Оскільки відділу по роботі з персоналом як такого не існувало, їй приходилися всі питання вирішувати самій. Вона підготувала і роздала лінійним менеджерам пачки з анкетами, пояснила кожному, що і як потрібно заповнювати, а через тиждень зібрала заповнені анкети.

Поступово вимальовувалася невтішна картина. У компанії відбувалося дублювання багатьох обов’язків, виникали непорозуміння між керівництвом підрозділів. Деякі обов’язки час від часу просто ніким не виконувалися, тому що «у семи няньок дитя без ока».

Більше того, до подиву Надії, у компанії найшлися посади, на яких працювали люди, які абсолютно нічого не роблять. Вони щодня приходили на роботу, але велику частину робочого дня проводили або в курилці, або за чашкою кави, розмовляючи годинами. Неважко догадатися, що основною темою задушевного спілкування останнім часом стала HR-директор та її бурхлива діяльність…

Після проведеного аналізу робіт Надія Сергіївна зобов’язана була підготувати посадові інструкції для всіх співробітників і допомогти начальникам департаментів з підготовкою положень про відділи. Надія також хотіла «продати» керівництву ідею створення профілів для кожної посади. Це необхідно для того, щоб потім зручніше було підбирати працівників, у тому числі і по особистісних якостях. Зі свого минулого рекрутерського життя Надія чітко засвоїла принцип: який би супер-професіонал не був показаний замовникові, якщо на особистісному рівні в нього з керівництвом компанії-роботодавця не відбудеться «хімії», він ніколи не пройде конкурс.

І начебто усе було в неї для подальшої роботи: і дані аналізу робіт, і результати психологічного тестування співробітників, а робота все рівно рухалася вкрай повільно. Дуже хотілося зв’язати посадові інструкції зі структурою компанії, але вона аж ніяк не вимальовувалася!

Крім того, деякі з недавно підібраних менеджерів, зіштовхуючись у коридорах офісу з Надією, чомусь відводили очі убік, а на питання відповідали неохоче або говорили загальними фразами. Це турбувало Надію ще сильніше, ніж результати психологічного тестування й аналізу робіт. Але, занурюючись в роботу, вона на час забувала про ці зустрічі.

Приблизно через місяць після завершення аналізу робіт украй змучена міркуваннями Надія Сергіївна відправилася на прийом до генерального. Вона хотіла окреслити ситуацію і спробувати переконати його насамперед позбутися від зайвих людей, а заодно і посад. Вона доповіла про отримані результати і зроблені нею висновки: за рік на таких «утриманців» компанія витрачає майже $70 тис. В’ячеслав В’ячеславович вислухав її уважно, і тільки раз помітив, що для його бізнесу це не така велика сума, «на інші потребі витрачається більше».

Наприкінці розмови В’ячеслав Тарасов раптом сказав: учора ввечері двоє з нових менеджерів подали йому заяву про звільнення. Поки про це знає тільки він, але незабаром довідається весь колектив. Питання: навіщо звільняти старих співробітників, якщо знайдені Надією новачки теж ідуть? Після чого, так і не дочекавшись виразної відповіді від приголомшеної Надії Сергіївни, генеральний запропонував їй виконати доручену роботу, з огляду на сформовану ситуацію і відносини, що склалися. Посадові інструкції можна розробити для тих, хто щось робить, а особистісні профілі краще взагалі «накреслити» по наявних членах команди. Люди, узагалі ж – усі гарні. Та й «проблеми вирішують» іноді, особливо ті з них, хто ніяких обов’язків не виконує…

Надії стало ніяково, вона зрозуміла, що допустила серйозний промах. І тепер, можливо, втратить гарну роботу. Мало того, що це її перший досвід у якості повноцінного HR-a, так ще і пропрацювала буквально кілька місяців. Що розповідати на співбесідах майбутнім роботодавцям? Чим хвалитися? Тим, що не змогла утриматися в такого гарного начальника, як В’ячеслав Тарасов? А залишитися без роботи, стати домогосподаркою – немислимо, вона ж зараз годує всю родину: чоловіка, якому ось вже п’ять місяців не платять гроші в його конторі, семирічну дочку, та й мамі треба допомагати, пенсія незначна.

«Ні, треба терміново усе виправити і зробити так, як говорить В’ячеслав В’ячеславович», – думала Надія Сергіївна. – «Він людина досвідчена, 10 років у цьому бізнесі, та й фірма ця – його власність. Ну що лізти зі своїм статутом у чужий город? Він за що платить їй $800: за ретельність, відсутність проблем з персоналом. А вона що діє: як з’явилася в компанії, так і посипалися проблеми, як з рогу достатку. Ні, потрібно це негайно припиняти!»

Прийнявши це рішення, Надія попрощалася з генеральним і побігла працювати.

Питання до ситуації:

1. Як Ви вважаєте, чи правильне рішення прийняла Надія?

2. Яку роль зіграв у розвитку ситуації виконаний аналіз робіт?

3. Чи були допущені помилки HR-директором? Якщо так, то які?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

 

Ситуаційне завдання №11

У травні, відразу після свят, збулася давня мрія Олени Петриченко. Вона пройшла конкурс і вийшла на роботу у велику вітчизняну компанію менеджером по персоналу. «Антарес» уже більше семи років успішно займається виробництвом і реалізацією продуктів харчування. Коли генеральний директор Вадим Володимирович Сенко приймав Олену на роботу, він описав її задачі як «загальне керування людськими ресурсами компанії». До роботи в «Антаресі» Олена мала деяке представлення про функціонування HR-служби, однак практичний досвід змогла одержати тільки в області кадрового діловодства і підбора персоналу, а також у сфері навчання і розвитку, приймаючи участь у замовленні й організації корпоративних тренінгів.

Компанія «Антарес» нараховує близько 400 співробітників, не враховуючи сезонних працівників, і має наступну структуру:

- Управлінський апарат, у складі якого – фінансова служба, бухгалтерія, адміністративний відділ, відділ по керуванню персоналом (3 чоловіки), планово-економічний відділ;

- Комерційна служба – відділ продажів (що має структуру, у складі якої 5 регіонів, кожний поєднує в середньому по 5 областей), відділ реклами і маркетингу, відділ логістики;

- Виробничий відділ – 4 фермерські господарства, 2 птахоферми, 3 тваринницькі ферми, а також сільськогосподарські угіддя.

Попередній менеджер по персоналу «Антаресу» була досить професійним фахівцем і ініціювала в компанії багато з HR-процесів. Тому на момент приходу Олени в компанію вже були розроблені й описані такі процедури як «підбор персоналу», «програма адаптації нових співробітників», «навчання і розвиток», «оцінка персоналу». Оскільки багато чого вже існувало, Олена була спокійна: адже усе, що потрібно було робити – це підтримувати системи в робочому стані.

Два перші тижні пройшли без особливих подій і Олена остаточно відчула себе впевнено. Незабаром після її приходу почалося проведення регулярної оцінки персоналу, що, за наявною інформацією, проходила в компанії на початку останнього місяця кожного кварталу. Директор по фінансово-адміністративних питаннях Ігор Миколайович Лівшиць, якому підкорялася Олена, повідомив їй, що «система оцінки працює добре; на початку оцінка може цілком проходити і без менеджера по персоналу». Тому Олена вирішила зосередитися на інших задачах. Насамперед вона познайомилася з лінійними менеджерами різних департаментів, зібрала інформацію про очікування керівників від діяльності відділу по керуванню персоналом і почала планувати свою подальшу роботу.

Однак в один зі звичайних днів у курилці Олена почула розмову двох співробітниць бухгалтерії, з якими ще не встигла познайомитися. Суть розмови зводилася до результатів оцінки і трохи відрізнялася від почутого Оленою раніше від лінійних менеджерів, що хором затверджували, що система оцінки працює добре, і, що саме важливе, не займає багато часу. Одна зі співробітниць скаржилася іншій на те, що в цьому кварталі вона, очевидно, не одержить премію, на яку дуже розраховувала. На думку дівчини, це відбулося тому, що саме напередодні оцінки вона не зуміла вчасно здати звіт головному бухгалтерові, та через це затрималася на роботі і спізнилася на день народження хрещениці. Відбувся скандал. На думку дівчини, нічого змінити вже не можна, результати оцінки очевидно постраждали від суб’єктивного відношення керівника до неї, а гроші їй дуже потрібні. Більш того, з її точки зору, весь період вона працювала добре, навіть запропонувала новий метод оптимізації оподатковування підприємства.

Олена була здивована почутим і поспішила обговорити ситуацію з Лівшицем. У ході розмови з Ігорем Миколайовичем з’ясувалося, що оцінка існує в компанії вже років зо два, її ініціатором виступила попередній менеджер по персоналу. Процедуру оцінки розробляла вона, а коректували і затверджували її за участю всіх лінійних менеджерів. Зараз оцінка виглядала як щоквартальна бесіда керівника і підлеглого, у рамках якої сторони обговорювали результати праці співробітника і приходили до загальної думки щодо якості його роботи. Форми оцінки не заповнювалися, а результати оцінки співробітників пересилалися до керівників департаментів від лінійних менеджерів по e-maіl у виді таблиць Excel. При цьому реально в деяких відділах оцінка проводилася не частіше, ніж один раз на півроку. Результати оцінки були прив’язані до системи преміювання, але розмір премії керівник визначав самостійно (розподіляючи преміальний бюджет) у залежності від результатів оцінки. Відповідно, розміри премій навіть при однакових результатах оцінки могли бути різними з кварталу в квартал.

Ігор Миколайович також розповів Олені, що оцінка в тому виді, у якому вона є зараз, задумувалася як пілотний проект для того, щоб показати керівникам приклад того, як «це може виглядати в принципі». Поліпшення системи оцінки повинне було відбутися згодом, однак зі звільненням з компанії попереднього менеджера по персоналу біля року тому усе зупинилося на тому рівні, на якому знаходиться в даний момент.

Розповідь Лівшиця переконала Олену в необхідності щось змінювати, однак до її подиву, Ігор Миколайович порекомендував їй утриматися від яких-небудь кроків у цьому напрямку, оскільки «ситуація з оцінкою і без того досить напружена, щоб у неї втручалася нова людина».

Олена була розстроєна такою постановкою питання і вирішила порадитися з колегами. З одного боку, вона почувала відповідальність за те, що відбувається, а з іншого, їй хотілося довести, що вона гарний фахівець, продовжити реалізовувати себе в професійному плані. Однак не можна було забувати і про «політичні» питання.

За порадою колег і з відома Лівшиця Олена вирішила поговорити з генеральним і викласти йому свою точку зору на те, що відбувається. Півтори тижня пройшли в чеканні прийому і вона майже втратила надію на успіх. Але коли розмова відбулася, реакція генерального приємно здивувала Олену: «Як добре, що Ви заговорили про це, я давно хотів це з Вами обговорити!». У ході бесіди Олена і генеральний директор швидко прийшли до єдиного розуміння, що систему оцінки персоналу «Антареса» необхідно оптимізувати, «вдихнувши» у неї нове життя. Чекання від нової системи оцінки Сенко сформулював так:

«Для компанії в цілому і служби керування персоналом: надавати відповідну дійсності інформацію про результати роботи персоналу компанії; бути зв’язаною з іншими системами керування персоналом (визначення потреби в доборі персоналу, навчанні, одержання основ для просування і т.д.); бути інструментом стимулювання без збільшення бюджету на премії; бути інструментом виявлення і заохочення потенціалу співробітників.

Для лінійних менеджерів: бути зручним інструментом керування результативністю підлеглих; бути відносно малозатратною за часом.

Для персоналу: бути основним інструментом мотивації; бути об’єктивною настільки, наскільки це можливо».

Олена, розуміючи інтуїтивно, що дистанція від сьогоднішнього положення справ до реалізації побажань Вадима Володимировича досить велика, сказала, що на цей проект можуть знадобитися додаткові витрати. Сенко погодився, але при цьому висловив тверду впевненість (за інтонацією яка межувала з наказом), щоб витрати на оптимізацію системи оцінки не перевищили 1500 ум. од. Й додав, що раз вже фінансування проекту погоджене, то за часом нова система повинна стартувати не пізніше 3-го кварталу, тобто, фактично, працювати вже у вересні.

Питання до ситуації:

1. Прокоментуйте очікування генерального директора від нової системи оцінки, у тому числі співвідносячи них з тим, як оцінка в «Антересі» працює на даний час?

2. Що можна сказати з приводу термінів і бюджету, відведених на удосконалювання системи оцінки?

3. Оцініть дії Олени на новій роботі. Що б Ви почали на її місці?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №12

Відділ людських ресурсів європейської штаб-квартири багатонаціональної корпорації провів анонімне опитування співробітників з метою з’ясувати їхнє ставлення до процедури атестації, проведеної в штаб-квартирі за класичною схемою: щорічна атестаційна співбесіда з керівником, спеціальні форми оцінки і плану розвитку, підвищення базового окладу відповідно до атестаційної оцінки. Зібрати думки співробітників було досить складно, оскільки більшість із них проводить переважну частину свого часу в регіональних філіях і лише іноді з’являється у своєму офісі. Усього було зібрано 70 з розісланих 154 анкет. Результати опитування показали:

- 65% співробітників незадоволені атестацією як методом оцінки їх роботи;

- 50% співробітників вважають, що керівники не можуть об’єктивно оцінити їхню роботу, оскільки не мають необхідної для цього інформації;

- 45% співробітників вважають атестаційну співбесіду формальним оголошенням заздалегідь прийнятого рішення;

- 12% стверджують, що їх керівники взагалі не проводять співбесіди, а просять підписати заповнену заздалегідь форму;

- 68% співробітників не вважають, що результати атестації використовуються для чого-небудь, крім підвищення окладу;

- 75% керівників, що проводили атестацію, поскаржились на брак часу для її підготовки і проведення;

- 25% керівників зізналися, що відчувають складності у випадках, коли необхідно критикувати, регулярно завищують атестаційні оцінки.

Питання для обговорення

1. Про що говорять результати опитування?

2. У чому причини такої ситуації?

3. Які заходи для вдосконалення системи оцінки ви б запропонували відділу людських ресурсів штаб-квартири?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №13

Олександр Часников, генеральний директор Міжнародного центра з навчання управлінню, звернувся до консультаційної компанії, що працює в галузі управління персоналом. Керований ним центр переріс, на думку Олександра, межі неформальної організації і має потребу у формальних системах управління, насамперед, системі оцінки персоналу. За три роки свого існування Центр перетворився з об’єднання трьох колишніх колег – компаній з консультацій – в потужний навчальний заклад, що реалізує десятки програм професійного навчання. У центрі працює 15 штатних інструкторів і 5 технічних співробітників. Олександр також періодично запрошує викладачів зі сторони, з якими укладаються разові контракти. Центр проводить навчання керівників, фахівців з фінансів, бухгалтерського обліку і стратегічного управління, пропонуючи загальні курси для всіх бажаючих, а також розробляючи спеціальні програми, на замовлення організацій. На частку останніх припадає до 70% обсягу робіт Центра.

На думку Олександра, початковий період «компанії-родини», коли кожний старався з усіх сил, завершився, і Центр потребує формальної системи оцінки роботи кожного робітника.

 

Питання до ситуації:

1. Які цілі у сфері управління персоналом ставить перед собою Центр?

2. Яку систему оцінки ви б запропонували Олександру?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

Ситуаційне завдання №14

ЗАТ «Завод бурових установок» випускає устаткування для видобувної промисловості. Останнім часом завод з невеликого підприємства виріс у міцного середняка і продовжує рости, у зв’язку з чим і був створений окремий ремонтний цех, куди перевели всіх ремонтників з чотирьох виробничих цехів.

Генеральний директор Сторожев Іван Іванович, видний чоловік років сорока п’яти (прийшов на завод після служби в Збройних Силах, потім закінчив політехнічний інститут і, почавши роботу з посади бригадира механічного цеху, пройшов кілька посад і доріс до директора підприємства) у черговий раз переглядаючи папери на своєму столі, попросив секретаря терміново викликати керівника служби персоналу.

Ареф’єва Ірина Володимирівна – молода жінка, рік назад прийшла на завод менеджером по роботі з персоналом. Постукавши в двері, вона запитала:

- Іван Іванович, викликали?

- Це що?! – директор кинув перед нею пописаний лист папера.

- Заява про звільнення бригадира ремонтного цеху. А оскільки начальник цеху хворий, воно спрямовано Вам, – пояснила Ірина.

- І чому ж працівник, що проробив на заводі більше десяти років, раптом без видимих причин надумав звільнятися?!

- Іван Іванович, ви ж знаєте – «Бурсредмаш» виходить на ринок і зараз набирає робітників. Ось деякі і вирішили спробувати щастя, очевидно, їхні інтереси на нашому заводі не враховуються.

Іван Іванович не на жарт розійшовся:

- Ага! Не враховуються, – майже закричав він. – Так робітникам же, окрім грошей, нічого і не треба, я сам з робітників! А байки у відношенні мотивів-локомотивів – це для людей, що промислового підприємства в очі не бачили.

Ірина натяк на недостатню компетентність проковтнула мовчачи.

- Загалом, так. Збільшуємо заробітну плату бригадирам ремонтного цеху на 15%, а робітникам – на 10%. Сьогодні ж підготуйте наказ.

- Іван Іванович, мені здається, що справа тут не в заробітній платі, – спробувала заперечити Ірина. – Розумієте, у ремонтному цеху працюють не зовсім звичайні робітники, у них інша вікова категорія, й відповідно, інша мотивація, ніж в інших…

- Добре, про мотиви я уже висловився. Йдіть займайтеся справами.

У розстроєних почуттях Ареф’єва вийшла з кабінету.

До Сторожева тих часом подзвонив його давній друг Борис Сергійович, директор машинобудівного заводу №1.

- Ваня, привіт. Як життя, що новенького?

- Сергійович, ти не повіриш. Як Карпович, начальник ремонтного цеху, у лікарню потрапив, так у цеху усе розвалюватися почало. Він робітників он як! У кулаці усіх тримав, а зараз дивися – почали подавати заяви про звільнення.

- Та ти не кип’ятися. Розберися спочатку, чим народ незадоволений, поговори з ними або доручи розібратися з цією проблемою менеджерові по персоналу.

- Ну, з кожним з п’ятисот робітників не поговорити, тоді і працювати ніколи буде. Та й не потрібно це, усім не догодиш. А менеджер по персоналу… усе рівно я за краще неї розбираюся в ситуації…

Незабаром по заводу поповзли слухи про те, що ремонтникам підвищують оплату. Через кілька днів у кабінет Івана Івановича зайшов Микола Якович Островський – директор по виробництву і майже з порога заявив своє невдоволення:

- Це що ж таке виходить, Іван Іванович, ремонтникам зарплату додали, так тепер і збирачі підвищення хочуть. Адже саме від них залежить, чи буде задоволений замовник.

- А ти їм поясни, що ремонтників у нас 8 чоловік, а збирачів 80. На заводі ж фонд зарплати не гумовий! – заперечив директор.

- Так тепер же збирачі заяви понесуть, а потім працівники 2-го цеху і поїде. З ким працювати будемо? – не вгамовувався Микола Якович.

- А ти з робітниками поговори, позондируй ґрунт, може вони на 5% погодяться, у крайньому випадку, на 7%, – запропонував директор.

Островський знизав плечима і погодився спробувати.

Наступного дня Сторожев знову знайшов на столі заяву про звільнення, цього разу від бригадира ремонтників Петрова. Через хвилину Ареф’єва вже була «на килимі».

- Я не розумію, що там діється з ремонтним цехом? Чому в мене знову заява Петрова на столі, що вони дотепер не ознайомлені з наказом про підвищення зарплати?!

- Звичайно ж, усі ознайомлені, – заперечила Ірина. – У мене вже і робітники з 2-го цеху запитували, коли їм підвищувати будуть. А по заводу взагалі слухи ходять, що під кінець року усім по 20% додадуть. Я ж Вам хотіла сказати, що…

Директор обірвав неї:

- Що? Що сказати? Що знову мотиви? Так, усі, йдіть звідси, я сам розберуся!

Ірина вийшла, і, коли прийшла до свого кабінету, не витримала і розплакалася. Заставши її в такому стані, фінансовий директор підприємства Тетяна Миколаївна стала її заспокоювати:

- Іра, ну що ти так засмутилася. Ти ж його не перший день знаєш.

- Знаю, ну то й що!

- А те, що стиль керівництва в нього – не самий надихаючий…

До кінця дня Іван Іванович, погортавши, зовсім безглуздо, кілька книг з менеджменту, вирішив скористатися радою Бориса і усе-таки вислухати свого менеджера. Як тільки Ірина ввійшла, він запитав:

- Так що ви там хотіли мені сказати по ремонтному цеху?

Та підбадьорилася:

- Справа в тому, що майже всі ремонтники – люди передпенсійного віку або пенсіонери. І для них мотив чекання винагороди не є таким значимим, тому що вони уже своє заробили: у них є квартири, дачі, онуки. І їм уже потрібні не стільки гроші, скільки більше вільного часу, а нормований робочий день з 8:00 до 18:30 для них є демотивуючим фактором, їм важливіше пізніше приходити на роботу або раніше іти з неї. Підвищивши зарплату, ми дали їм стимул, що не відповідає мотивові. Мені здається, тому Петров і іде.

- Добре. Думаю, ми зробимо так: зарплату залишимо ремонтникам колишньою, але зробимо для них вільний графік. А преміальні будемо платити тільки при відсутності скарг на їхню роботу з цехів. Правильно?

Ірина промовчала.

- Адже в основних цехах робітники одержують премію за виконання плану і, якщо вони не будуть встигати робити план через простої, то стануть самі «давити» на ремонтників. А оскільки премія у всіх однакова – 40% від зарплати, то навряд чи хтось захоче її втрачати.

І дав указівку підготувати новий наказ.

Пройшло кілька тижнів. Неозброєним оком стала помітна така картина: у ранкові часи робітники основних цехів сидять без роботи і читають газети. Причина, як з’ясувалося, у тому, що поламане з вечора устаткування ремонтники приходять лагодити тільки до 9.30 ранку. На ремонт піде ще кілька годин, от і виходить, що робітникам основних цехів часто приходиться для виконання плану залишатися надурочно. Але це їх улаштовує: вони не заперечують одержувати ще й чималі понаднормові.

Через кілька днів комерційний директор Андрій Вікторович зайшов у кабінет директора з черговою претензією, цього разу до якості продукції, що виготовляється в авральному порядку. Розмова стала приводом для внутрішнього розслідування ситуації.

Нескладний аналіз, проведений декількома службами заводу, показав, що понаднормові виросли втроє, премії нараховуються цілком для всіх цехів, тим самим фонд оплати праці перевищений на 20%, а обсяг випуску і якість продукції небагато знизилися, зменшився і коефіцієнт завантаження устаткування.

Виявилося навіть кілька випадків, коли ремонтники, щоб уникнути скарг на свою роботу, поділялися преміальними з «понадурочниками» – і всі були задоволені. Страждало тільки підприємство.

Питання до експертів:

1. Які помилки були допущені директором при спробах формування системи оплати праці?

2. Хто повинен розробляти таку систему, скільки часу це може зайняти?

3. У якому ступені система оплати праці повинна враховувати мотивацію персоналу?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

 

Ситуаційне завдання №15

Розпочинаючи роботу в AT «Інжсервіс» на посаді директора з персоналу, Ольга Янковська знала, що створення нової системи компенсації буде одним із головних її завдань. Тому з першого робочого дня вона спробувала досконально вивчити систему заробітної плати в цій організації, що займалася продажем, монтажем і обслуговуванням інженерного устаткування. За два тижні Ольга встановила:

- із 204 співробітників «Інжсервісу» 176 одержували погодинну заробітну плату, що розраховується по ставках семирічної давності, до яких застосовувалися встановлювані генеральним директором коефіцієнти;

- кількість «відпрацьованих» протягом місяця годин була постійною – 41; понаднормові не виплачувалися;

- погодинна ставка механіка з обслуговування складала 1,1 ставки монтажника, у той час як на місцевому ринку праці монтажники заробляли в 1,5-1,7 рази більше, ніж в «Інжсервісі». Плинність серед монтажників складала 30% на рік, серед механіків – 2% ;

- погодинна ставка водія складала 1,2 від ставки механіка з обслуговування, в інших організаціях водії заробляли від 80 до 200% від зарплати в «Інжсервісі». Плинність серед водіїв складала 50% на рік;

- адміністративний персонал «Інжсервісу» одержував оклади, установлені генеральним директором, які переглядаються «по можливості». Підвищення заробітної плати адміністративного персоналу не завжди збігалося з переглядом погодинних ставок. Плинність адміністративного персоналу складала 3% на рік;

- протягом півроку «Інжсервіс» не міг заповнити вакантну посаду начальника відділу продажів, для якої був установлений посадовий оклад у 80% від окладу генерального директора.

Питання для обговорення

1. Які висновки можна зробити із зібраної Ольгою інформації?

2. Що б ви порекомендували Ользі як перший крок створення нової системи компенсації?

3. Яка система найбільше підходить «Інжсервісу»?

4. Як заповнити посаду начальника відділу продажів?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!

 


Перелік основних літературних джерел

 

1. Основи менеджменту. Навчальний посібник / Бабець Є.К., Максимчук А.Г., Стасюк В.П., Чернов А.П. - Кривий Ріг: Видавництво «Мінерал», 2005.-385 с.

2. Новиков Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П.В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посібник. – К.: «Центр навчальної літератури», 2004.-560 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менджмента. - М.: «Дело», 1997.-371с.

4. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998,-511с.

5. Завадський И.С. Менеджмент: Management, - К.: УФІМВ, 1997. - 540 с.

6. Шатун В.Т. Основи менеджменту: Навч. посібник. – Миколаїв: Вид-во МДГУ ім. Петра Могили, 2006. - 376 с.

7. Кузьмін О.Є, Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: «Академвидав», 2003. - 416 с.

8. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – 2-е видання, випр., доповн., - К.: «Академвидав», 2007. – 464 с.

9. Мазаракі A.A. та ін. Менеджмент: теорія і практика. - X.: TOB «Атіка ЛТД», 2007. - 584 с.

10. http://www.management.com.ua/ - Інтернет-портал для управлінців «Менеджмент: методологія та практика». Статті, електронні книги, навчальні приклади, методичні посібники, семінари, глосарій тощо.

 


Приклад оформлення титульного аркушу

 

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Державний вищий навчальний заклад

«Криворізький національний університет»

Кафедра менеджменту і адміністрування

 

 

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни «Основи менеджменту»

Варіант № 1

 

Виконав(ла): ст. групи ____________

П.І.Б._______________

 

Перевірив: викладач кафедри МіА

Єлізаров І.Г.

 

 

Кривий Ріг

2011


Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 788;