Стратегический менеджмент в культуре

Как было отмечено выше, в культурной сфере основная функ­ция организации — создание и распространение культурного про­дукта. Теперь рассмотрим структурные связи в организа­ции, к которым исследователи относят цель, структуру, задачи, технологии и персонал.

Целью организации является выбор стратегической альтерна­тивы, максимально повышающей долгосрочную эффективность ее деятельности. Выбор общей стратегии — это обязанность высшего руководства, он оказывает сильное влияние на всю организацию. Руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, основываться на тщательном исследовании и объективной оценке.

Задачи организации как количественно измеряемые рубежи деятельности определяются в зависимости от целей и конкретных технологий достижения результатов.

350

В зарубежной научной литературе стратегический менеджмент иногда понимают и как «политику организации», но значительно чаще понятие «политика» используется в государственном кон­тексте. Категория стратегического менеджмента в основном упот­ребляется, когда речь идет об организациях, которые заинтересо­ваны в получении прибыли. Ключевым в основной структурной связи менеджмента — от миссии через цели к деятельности — яв­ляется вопрос: «Чего хочет достичь организация и почему?»

По мнению Г. Хагурта, стратегический менеджмент формирует­ся вслед за определением миссии, но не заменяет ее:

«Мы тогда осознаем, почему существует наша организация, — пишет он, — когда возможно заполнить взаимодействие между организацией и окружением. Если определение миссии нечетко, противоречиво или совсем не сформулировано, тогда возникают вполне предсказуемые проблемы в определении первоначальных задач» [14,7].

Другими словами, существование организации только тогда становится фактом общественного сознания и деятельности, когда она начинает осуществлять свою культурную политику, т. е. когда ее миссия находит адекватные себе формы стратегического и орга­низационного менеджмента во взаимодействии с внешним окру­жением. Стратегический менеджмент — это система уп­равленческих и организационных процедур, направленных на пра­вильное приспособление компании к внешнему окружению. Создание условий для эффективного взаимодействия организации и окружения — основная функция этого вида менеджмента.

Р. Гриффин полагает, что одной из главных задач организации является оптимальное совмещение ресурсов и программы с целью надежно защититься от риска, исходящего от окружения. Особен­но важен стратегический менеджмент, когда компания сталкивает­ся с возможностями добиться успеха на рынке.

Таким образом, решающее значение для создания миссии и стратегического менеджмента имеет внешний контекст функци­онирования организации, ее адаптация к внешним как благопри­ятным возможностям, так и опасностям.

Исследователи различают две основные группы факторов, об­разующих соответственно среду прямого и косвенного воздейст­вия на организацию. Окружающая среда прямого воздействия на организацию включает факторы, которые непосредственным образом влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние ее действий. Это прежде всего рынок, конку-

351

ренты, потребители, поставщики, законы и учреждения государст­венного регулирования.

Такие факторы, как состояние экономики, научно-техниче­ский прогресс, политическая и социокультурная ситуация в стра­не, не оказывают прямое воздействие на работу организации, но тем не менее косвенно влияют на эффективность ее деятельности. Всю совокупность факторов внешней среды назовем внешними переменными. Изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окру­жения может обусловливать изменение других. Для организации, действующей в культурной сфере, соотношение этих внешних пе­ременных может быть иным, поскольку, например, политические и социокультурные факторы здесь являются не косвенными, а пря­мыми факторами воздействия. Так, достижения научно-техниче­ского прогресса за последнее десятилетие решающим образом по­влияли на мировое культурное пространство.

Бурное развитие аудиовизуальных средств информации и ком­муникации превратило мир в «глобальную деревню». Люди, имею­щие доступ к этим средствам, могут получить информацию о лю­бом культурном событии, где бы оно ни произошло; их возмож­ности становятся безграничными. Демонтаж политических систем на востоке Европы привел к более интенсивным отношениям между Востоком и Западом, к снятию идеологических преград в культурном обмене.

Иными становятся условия внешней среды в культурном секто­ре и для стран — членов Европейского экономического сообщест­ва после открытия их границ. Это заставило их правительства пе­ресмотреть способы и пути, к которым они прибегают в целях сти­мулирования своих национальных культур. Современная форма рыночного выражения в европейской культуре — это все более рас­ширяющееся совместное производство аудиовизуальной продук­ции. В то же время, как полагает Хагурт, несмотря на новые эле­менты интернационализации западной культуры и открытие но­вых рынков, еще нельзя говорить о появлении принципиально новых моделей культурного менеджмента. Поэтому он считает, что по-прежнему актуальна модель, которую предложил в свое время Гриффин.

Анализ окружающей среды в этой модели включает в себя следующие аспекты:

■ экономический фактор рыночной системы, статистика, инф­раструктура налогов и финансов;

352

т административное влияние (стабильность, международная торговля и государственный контроль);

ш социокультурная ситуация (демография, духовные ценности, духовный климат).

Согласно Гриффину, определяющее значение для продажи на международном рынке имеет анализ характеристик художествен­ного продукта. Этот анализ необходимо проводить, руководству­ясь не спонтанными интересами и соображениями моды, а с уче­том языкового барьера и особенностей восприятия конкретного потребителя. Предприниматель постоянно должен задавать себе вопрос: «Есть ли четко сформулированная миссия и соответствует ли ей продукт?» В зависимости от ответа на этот вопрос формиру­ется политика организации, ее стратегический менеджмент. Весь процесс структурирования стратегического менеджмента в культурном секторе (от миссии до деятель­ности) можно условно разделить на пять стадий [14,73].

1. Ретроспективная оценка деятельности с использова­нием ее целевых установок в качестве критериев для измеренияэффективности организации.

На этой стадии необходимо получить следующую информацию: 1) что определило успех деятельности или, наоборот, привело к не­удачам; 2) почему запланированное не было исполнено; 3) почему выполнено то, что не запланировано; 4) что являлось основной финансовой базой деятельности и насколько эффективны были затраты в соответствии с функцией получения дохода. Ответы на эти вопросы помогут предпринимателям понять, до какой степени их организация контролирует рынок.

В зависимости от полученных ответов можно сформулировать дополнительные стимулирующие меры роста и развития организа­ции. Принимаемые решения будут определяться, с одной стороны, содержанием культурной миссии, с другой — степенью реализа­ции функции получения дохода. Если сделать больший акцент на функции получения дохода, то вышеприведенная информация мо­жет оказаться наиболее полезной при рассмотрении сущест­вующей и новой деятельности. Бюджетные неприбыльные органи­зации, особенно государственные, более обособлены от окружающей среды, более самодостаточны, чтобы заниматься собственными делами, а не реагировать на окружение.

2. Исследование окружения. Ориентация на окружение осо­бенно существенна для стратегического менеджмента. Как мы ужеубедились, внешние переменные составляют костяк его структу-

353

ры. Вопрос в том, из каких компонентов может состоять эта струк­тура для организаций культурного сектора.

Если взять за основу вышеприведенную модель стратегического менеджмента, сформулированную Гриффином, то для организации культурной сферы актуально следующее сочетание внешних пере­менных: 1) экономические, социальные и политические факторы воздействия; 2) социокультурная и экологическая ситуация; 3) меж­дународный и внутренний рынок культуры; 4) научно-технический прогресс; 5) средства массовой информации и коммуникации.

3. Выбор возможных стратегических альтернатив дляновой политики. Когда мы говорим о различных вариантах раз­вития организации, то имеем в виду процесс ее изменений. Возни­кающие при этом тенденции и проблемы будут иллюстрироватьэти изменения и свидетельствовать о росте организации или на­оборот.

Правильный выбор возможных альтернатив развития организа­ции предполагает мобилизацию ее творческого и финансового по­тенциала на достижение новых целей. Заключительный момент этой стадии наступает тогда, когда после рассмотрения альтерна­тив происходит их выбор с точки зрения соответствия миссии ор­ганизации, а затем устанавливается процедура их реализации. В рас­поряжении организации имеются четыре стратегические альтерна­тивы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

4. Анализ сильных и слабых сторон деятельности орга­низации. Исследование, проведенное на этой стадии, поможетсубъектам управления получить информацию о том, могут ли ониначать новую деятельность с учетом ориентации на ее возможноеулучшение.

При этом важно выявить адекватные представления сотрудни­ков о деятельности своей организации. Так, у рядового сотрудника фирмы мнение о ее работе может быть иным, чем у менеджера среднего звена или у клиента. Поэтому важно выработать единые критерии оценки, которые соответствуют основным функциям ор­ганизации — социальной, финансовой, функции получения дохо­да и др.

5. Разработка и развитие стратегического планирова­ния: определение новой политики и образа новой деятельности.Это заключительная стадия формирования стратегического ме­неджмента. Здесь внимание акцентируется на соответствии основ­ной деятельности организации ее культурной миссии, вырабаты-

354

вается система представлений о новой политике, направлениях бу­дущей деятельности. Этому способствует аналитическая работа, проведенная на предыдущих стадиях, в процессе которой:

шсформировалось понимание, насколько организация успеш­но реализует задачи деятельности; ш получена исчерпывающая информация о факторах внешнего воздействия, которая позволяет судить о том, насколько ор­ганизация успешно адаптировалась к условиям внешнего ок­ружения; № осознана новая стратегия деятельности на основе правильно­го выбора возможных альтернатив новой политики; ш получено представление о сильных и слабых сторонах в де­ятельности организации, основанное на анализе реализации ее основных функций, понимание сильных и слабых аспек­тов новой политики организации. Таковы стадии формирования (структурирования) стратегиче­ского менеджмента, лежащие в основе научно обоснованного стратегического планирования и программирования.

Трудно переоценить значение той информации, которую субъ­ект управления получает в результате всестороннего анализа внеш­него окружения. Чем глубже у него знания о внешнем контексте деятельности организации, тем яснее ему ее цели, миссия и страте­гия предпринимаемых усилий.

Как указывалось выше, для культурного сектора наиболее ха­рактерны следующие внешние переменные: социокультурная, экономическая, технологическая, международная, политическая, информационная (средства массовой информации и коммуника­ции). Исследование взаимодействия организации с этими сфера­ми окружения позволяет выявить возможные варианты ее разви­тия в соответствии с тенденциями той или иной сферы. Возникаю­щие при этом проблемы будут сигнализировать о том, насколько эффективна избранная стратегия.

Анализ внешнего окружения

Исследование окружения предоставляет субъектам управления необходимую информацию о динамике внешних переменных и ее влиянии на будущее положение организации. Анализ внешней среды — это процесс, посредством которого руководство оцени­вает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности

355

и опасности, способные помочь или затруднить достижение целей организации. Только после анализа окружения можно избрать верную стратегию. Важно при этом выявить основные тенден­ции развития сфер окружения и те проблемы, которые могут возникнуть при взаимодействии организации с этими сферами. Охарактеризуем некоторые из них.

1. Социокультурная сфера. Здесь важен учет тенденций,возникших в культурном секторе на международном уровне в свя­зи с усиливающейся интернационализацией и появлением между­народных стандартов качества на рынке культуры. Благодаря раз­витию новейших технологий во второй половине XX в. возникламощная индустрия культуры.

Массовизация культуры имеет и свои негативные последствия: в странах Западной, а в последние годы и Восточной Европы стало уменьшаться число читающих, снизилась посещаемость театров и кинотеатров, а за последние годы в странах Центральной и Вос­точной Европы наблюдается резкое сокращение государственной помощи организациям социокультурной сферы. Многие виды культурной деятельности не могут здесь приспособиться к новым рыночным условиям. На национальном уровне все большей про­блемой становится национальная идентичность культур, культур­ное самоопределение.

2. Экономическая сфера. В последние десятилетия нарастает тенденция коммерциализации культуры. В то же -время экономи­ческий эффект приносит участие в широкомасштабных культур­ных событиях (олимпиады, фестивали, шоу-программы и т.д.), в различных формах культурного туризма. Наиболее выгодно ре-ализовывать мегапродукцию, возникшую как результат производ­ства и распространения параллельных продуктов — компакт-ди­сков, видео- и лазерных дисков, постеров, права трансляции и т. д.

3. Социальная сфера. Применительно к культуре эта сфера включает в себя «культурное потребление», приобщение к ценнос­тям культуры представителей всех слоев общества исходя из их возможностей и уровня подготовки. Здесь необходимо учитывать продолжающийся интенсивный процесс социокультурного рас­слоения населения и появление новых форм участия в культурных событиях. С увеличением разницы в доходах населения стали ме­няться и модели «культурного потребления». Возникла культура для богатых. Для других же категорий населения, особенно для мо­лодежи и пенсионеров, сам доступ к ценностям культуры стал серьезной социальной проблемой.

356

От решения проблем взаимодействия политической сферы с культурным сектором зависит выживание культуры в целом. Сня­тие идеологической цензуры и свобода культурной деятельности — серьезное политическое завоевание последних лет в странах Цент­ральной и Восточной Европы, но формы его общественно-госу­дарственной поддержки еще не найдены.

В России стимулирование и поддержка художественного твор­чества идет в направлении развития практики заказа и приобрете­ния произведений, создания системы государственных грантов как своеобразной формы кредитования профессионального худо­жественного творчества, субсидирования внутрироссийской гаст-рольно-выставочной программы, расширения сотрудничества го­сударственных структур со всеми профессиональными художест­венными объединениями при полной самостоятельности их деятельности. По мере создания устойчивой системы обществен­ных институтов государство должно постепенно передавать им часть своих функций по поддержке и организации художествен­ной жизни в стране. Продолжается реорганизация системы управ­ления культурой по линии ее децентрализации и усиления процес­сов саморегуляции.

4. Технологическая сфера. Эта сфера стала определяющим образом влиять не только на эффективность распространения культурного продукта, но и на его создание. Технологическая внешняя среда сегодня — фактор интернационализации культур­ного пространства, распространения международных стандартов качества на рынке культурных благ и услуг. Именно благодаря ус­пехам в технологии, в развитии технических средств стал возмо­жен эффект появления суперзвезд и современных форм шоу-биз­неса. Бурное развитие телекоммуникационных технологий расши­ряет аудиторию потребителей до невиданных ранее масштабов и в то же время требует осознания качества транслируемой на публику культуры.

Среди всех внешних переменных наибольшей динамикой взаи­модействия с практикой предпринимательства в культурном сек­торе отличается технологическая сфера. Использование современ­ных технологий в создании и распространении культурного про­дукта непосредственным образом влияет как на его качество («стандарты качества»), так и на количественные характеристики. Благодаря этому взаимодействию впечатляющее развитие получа­ет рекреативная функция культуры.

357

Реализация стратегии

Правильный выбор основополагающей общей стратегии, раз­носторонний анализ окружения создают необходимые предпосыл­ки для интеграции стратегического плана в структуру организации через механизм распределения ресурсов (бюджет) и систему ос­новных компонентов планирования (тактика, политика, процеду­ры и правила).

Тактика представляет собой среднесрочные и краткосрочные стратегии (в культурном секторе они наиболее предпочтительны). Политика формирует общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают сами действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в этой ситуации.

Отметим особую роль в осуществлении стратегического ме­неджмента в культурном секторе такого компонента системы пла­нирования, как политика. Именно она определяет направление усилий в достижении цели, в выполнении задачи, объясняет, ка­ким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать, предостерегает от принятия близоруких решений, основанных на сиюминутных требованиях.

Эти требования одинаково важны и для государственной, и для частной сфер организации культурных процессов. Вместе с тем проводимая государством культурная политика должна быть поли­тикой равных возможностей как в сфере культурного потребления, так и в сфере творчества, предоставляя в рамках избранных страте­гических целей развития максимально возможную свободу выбора и действий. «Культурная организация, которая превращает свою традиционную политику развития в стратегический менеджмент, демонстрирует таким образом процесс инновации», — отмечает Хагурт[14, 22].

Реализовать замысел в культуре — значит сказать нечто новое. Поэтому, например, поддержка инноваций в сфере художествен­ного творчества — основополагающий момент культурной по­литики. Впрочем, ориентация на определенное противопоставле­ние традиционного и новаторского присуща всем видам деятель­ности.

В культурном секторе инновации более заметны и ценны, по­скольку являются сердцевиной творческого процесса. Их уникаль­ность — движущая сила духовного производства. Долгое время предприниматели в сфере культуры имели дело с людьми, которые

358

«не создают вещь дважды», а потому иными были принципы орга­низации и субсидирования процесса творчества и распростране­ния его результатов. Впрочем, для культуры «высоких образцов» эти принципы по-прежнему актуальны.

С появлением технических возможностей репродуцирования и тиражирования произведений искусства и культуры, когда искус­ство стало достоянием самой широкой аудитории и образовался международный рынок культуры, изменились критерии восприя­тия и оценки этих произведений. Престиж и мода стали прева­лировать в системе производства и потребления культурных благ и услуг.

Инновации в культуре имеют свою негативную сторону в слу­чае, когда они становятся самоцелью и художник как бы отказыва­ется от традиции вместо того, чтобы, создавая новое, на нее опи­раться. В погоне за новизной он может просмотреть настоящее и подлинное. В то же время новым бывает, как известно, и хорошо забытое старое.

Итак, на стратегическом и организационном уровнях все виды деятельности в культурном секторе должны быть нацелены на ин­новации. Именно это прежде всего призван обеспечить процесс планирования и структурирования организаций. На оперативном, тактическом уровне данная тенденция пронизывает процесс про­изводства, маркетинга, финансовой и социальной политики. По­этому важно уточнить, что понимается под словом «инновация».

Обычно это понятие употребляется наряду с такими, как «изме­нение», «обновление», «эксперимент». Хагурт вслед за Ван дер Данком полагает, что изменения могут происходить и независимо от человека, поэтому они отличаются от инноваций, которые представляют собой намеренное, сознательное стремление к изме­нению. Значит, не всякое изменение есть инновация.

В применении к сфере организации и управления термин «ин­новации» означает изменения, сознательно ориентированные уже на стадии планирования на кардинальное улучшение деятельности организации, достижение ею нового качества в производстве това­ров и услуг.

Согласно теории менеджмента, компании, которые не вносят ничего нового в сферу своей деятельности, никогда не завоюют свою часть рынка, а потому обречены на неуспех. Бизнес в куль­турном секторе, эффективность его форм зависят от формирова­ния позитивно-инновационного менталитета, предполагающего разумное сочетание традиций и новаторства.

359

Таким образом, в рыночной сфере различают инновацию самого процесса производства и инновацию продукта. Именно инновация продукта повышает конкурентоспособность компании. В структуре планирования обязательно учитываются такие показатели, как скорость инноваций, интенсивность капиталовложений, что осо­бенно важно для больших организаций. Это правило не во всем может быть распространено на культурный сектор, где наибольше­го успеха в инновациях добиваются небольшие и неформальные организационные структуры. Менеджмент должен «расчищать» путь к инновациям. Поэтому на всех стадиях реализации планирования необходимо учитывать: 1) мотивацию и стимулирование инноваций;

2) стремление к преодолению препятствий на пути к обновлению;

3) источники финансирования инновационной деятельности.

Г. Хагурт прямо связывает успех инноваций в культурном сек­торе с осознанным пониманием того, что нужно потребителю на рынке товаров и услуг, постоянным вниманием к политике марке­тинга, рекламе и анализу окружения, а также с наличием хороших контактов с экспертами из мира науки и техники. Кроме того, не­обходимо, по его мнению, исключить риск вложения больших де­нег и содержание для реализации вышеназванных целей большой команды.

Если политика инноваций является «сердцевиной» стратегиче­ского менеджмента в культурном секторе, то другие компоненты системы планирования (процедуры и правила) определяют дейст­вия, которые необходимо предпринимать в конкретных ситуациях. Процедуры представляют собой совокупность действий, последо­вательно связанных между собой в зависимости от обстоятельств. Правила определяют рамки деятельности в специфически единичной ситуации.

Процедуры и правила создают алгоритм работы организации в непрерывном режиме и основаны на разделении властных полно­мочий всех участников в зависимости от целей деятельности. При этом лейтмотив разделения труда основан на стремлении макси­мально снизить расходы и скоординировать основные виды де­ятельности.

Практика менеджмента на начальной стадии представляет со­бой сочетание следующих видов планирования: стратегический план, в котором определяются цели, тактика, политика, процеду­ры, правила, ресурсы, персонал; среднесрочный план, определяю­щий по этой же схеме, что нужно сделать за определенный период (год, полугодие, квартал); рабочие планы.

360

Для коммерческих организаций составляется также бизнес-план, в котором определяются спецификация продукции или ви­дов услуг, характер производственного процесса, система управле­ния, результаты деятельности, сметы доходов и расходов, сбыт и маркетинг.

Проиллюстрируем процесс рабочего планирования и координации различных видов деятельности на примере одной из театральных ант­реприз. Для того чтобы, например, осуществить постановку пьесы У. Шекспира, антрепренеру необходимо: 1) найти перевод пьесы; 2) арендовать сцену; 3) составить расписание репетиций; 4) скомп­лектовать труппу; 5) составить и подписать контракт с режиссерами; 6) нанять художника-постановщика; 7) организовать театральную тех­нику; 8) определить смету расходов; 9) организовать рекламу; 10) най­ти спонсоров; 11) распространить билеты; 12) организовать премьеру; 13) сформировать бюджет.

В соответствии с методом Хагурта можно предложить следующую схему координации по видам деятельности [14,35].

I.     Художественный аспект:

1) перевод; 5) выбор режиссера; 4) выбор актеров; 6) выбор художни­ка-постановщика; 7) приобретение костюмов, установка театральнойтехники; 12) организация премьеры.

II.    Организационный аспект:

2) аренда студии; 3) расписание репетиций;

ill. Маркетинг:

9) организация рекламы; 11) продажа билетов.

IV. Финансовый аспект:

8) определение сметы расходов; 13) формирование бюджета; 10) поиск спонсоров.

Для каждого из четырех вышеназванных видов деятельности нужен свой координатор, наделенный соответствующими полномочиями и мерой ответственности. В целом же менеджмент всей антрепризы дол­жен состоять из следующих частей: администрация, служба по обес­печению маркетинга и финансирования, персонал и «обслуга», орга­низация творческого процесса.

Успех координации деятельности всего коллектива зависит от таких факторов, как компетентность, высокий художествен­ный уровень, осознанность миссии организации, умелое разделе­ние труда и ответственности, отсутствие мелочной опеки, пра­вильный выбор приоритетов и умение учитывать возникающие проблемы.

361

В свое время Р. Гриффин пытался дать ответ на вопрос, каким же количеством людей может руководить менеджер с должной эф­фективностью. Г. Хагурт полагает, что для плодотворной повсед­невной работы в культурном секторе можно установить для одного управляющего предел от 4 до 60 работников. Но в условиях интен­сивного стратегического менеджмента даже при умелой координа­ции такой предел — 8—10 работников.

Успех реализации плана зависит от умения организаторов най­ти оптимальный вариант сочетания ключевых переменных, харак­теризующих задачи и деятельность персонала, нацеленного на их решение. Это и определит нормы управляемости организаций. По мнению теоретиков «административной» школы управления, наи­более эффективной нормой можно считать от 7 до 10 подчиненных на каждого управляющего, но и это условно. Авторы «Основ ме­неджмента» полагают, что, если не удерживать нормы управля­емости на достаточно низком уровне, руководство будет не в со­стоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных [9,323].

Определение оптимальной нормы управляемости зависит в каждом конкретном случае прежде всего от индивидуальных ка­честв самого управляющего, его способности и умения делегиро­вать свои полномочия подчиненным. Главный критерий отбора и расстановки кадров — «нужный человек на нужном месте».

Поскольку в сфере культуры ключевыми фигурами производст­венного процесса являются в основном люди творческого труда, процесс координации их деятельности опирается на мотивацион-ную основу, а не на внешний контроль. Как правило, в небольших творческих коллективах для оценки хода выполнения работ при­меняется форма внутреннего контроля, или самоконтроля, апри­ори предполагающая исключительно демократический стиль ру­ководства.

В негосударственном секторе норма управляемости может варьироваться в зависимости от типа и структуры организации, ха­рактера ее деятельности в соответствии с реализацией функции получения дохода. Так, в неприбыльных организациях эта норма может быть самой низкой. Из-за хронической убыточности руко­водителям приходится добиваться поставленных целей, руковод­ствуясь принципом «не числом, так умением».

Как уже отмечалось, менеджмент подобных структур в культур­ном секторе предполагает не максимум прибыли, а в лучшем слу-

362

чае гарантированный минимум заработка для их участников. Ве­личина этого минимума зависит от умения управляющих планиро­вать и осуществлять реально достижимые цели, а это, в свою очередь, — от четкой и хорошо скоординированной работы всей организации, т. е. в основном от собственно менеджмента.

Рост и развитие организации

Оппозиция «рост — развитие» используется в литературе по проблемам управления для характеристики устойчивых систем развития и обозначает управленческое единство процессов роста и развития в ситуации, когда пределы роста организации создают ус­ловия для ее дальнейшего развития. Определяющую роль при этом играет выбор оптимальной структуры.

Модели роста и развития организаций.Менеджмент организаци­онных структур, реагируя на изменения внешних и внутренних пе­ременных, находится в постоянном развитии. Изначально верно избранная стратегия, основанная на единстве целей и культурной миссии, определяет структуру организации, оптимальную для данного этапа ее роста и развития. Когда целевые установки ме­няются, происходит качественное изменение структуры организа­ции как результат ее адаптации к новым условиям и возможнос­тям.

Многочисленные исследования различных моделей роста и развития организаций, как правило, носят прикладной характер. Их использование в практике менеджмента помогает диагносци-ровать возникшие организационные проблемы и предвидеть воз­никающие.

Г. Хагурт в книге «Культурное предпринимательство. Введение в артменеджмент» приводит в качестве примера одну из таких мо­делей. Ее автор Ливегод выделяет три основные стадии роста и развития организации:

т первоначальная, или пионерная;

ж дифференциальная;

я интеграции (структурная фаза).

Каждая из этих стадий имеет свою специфику и характерные для того или иного этапа развития организации процессы. Так, на пионерной стадии происходит выдвижение на передний план ха-

363

ризмы* основателя организации, прокламирование им своей про­граммы и культурной миссии, формирование команды сподвиж­ников, поиск возможных партнеров. Организация приобретает со­циокультурный и экономический статус, но уже на начальном этапе ей приходится решать проблемы дезинтеграции по мере ус­ложнения взаимодействия с внешним окружением.

На дифференциальной стадии развития все более актуальны­ми становятся проблемы организационного структурирования. Распределение сфер деятельности ведет к усилению специализа­ции и стандартизации, усложнению системы ответственности и делегированию полномочий. Возникает угроза демотивации из-за излишней бюрократизации. Как полагает Хагурт, этой тенденции нужно особенно опасаться на данной стадии.

На этапе интеграции наступает желаемое единство экономи­ческих, технических и социокультурных целей. Источниками ин­теграции становятся творчество, инновации, ориентация на рынок и хорошо скоординированные совместные усилия. Именно един­ство целей и культурной миссии придает организации необходи­мую устойчивость на всех этапах ее развития и роста и, несмотря на изменчивость внешнего окружения, помогает ей сохранить оп­ределенный «запас прочности».

«Являясь элементом как процесса планирования, так и организа­ции, — подчеркивают авторы "Основ менеджмента", — единство це­лей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в раз­ных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей» [9,353].

Для достижения единства целей необходимо единство усилий, которое обеспечивается интеграцией различных компонентов структуры, а используемые методы имеют универсальный харак­тер. Например, на государственном уровне их применение может быть направлено на преодоление ведомственных барьеров в осу­ществлении культурной политики, на региональном — на дости­жение необходимого единства принципов федерализма и нацио-

* Харизма (от гр. charisma — милость, божественный дар) — иск­лючительная одаренность. М. Гюнтер отмечает следующие особеннос­ти харизматических личностей: 1) обмен энергией; 2) внушительная внешность; 3) независимость характера; 4) хорошие риторические способности; 5) восприятие восхищения своей личностью; 6) достой­ная и уверенная манера держаться (Gunter M. Charisma // Journal of Communication. 1979. Vol. 29. № 2. P. 52-54).

364

нально-культурных интересов в контексте общих ценностей раз­вития. Важнейшую роль в этих процессах может сыграть правиль­но найденное соотношение факторов централизации и децентра­лизации функции управления на местном и федеральном уровнях. Это соотношение будет определяться внутренними и внешними переменными, уровнем межрегиональной координации и т. д. Де­централизованные структуры, согласно теории и практики ме­неджмента, целесообразно применять тогда, когда окружение ор­ганизации характеризуется динамичными рынками, конкуренци­ей при наличии дифференцированной продукции, а также быстро меняющейся технологии.

Некоммерческие организации как объект менеджмента в куль­турном секторе.Рассмотрим основные формы некоммер­ческих организаций. В Гражданском кодексе (ГК) Рос­сийской Федерации эти организации квалифицируются следую­щим образом:

■  потребительские кооперативы;

т общественные и религиозные организации (объединения); ш фонды;

■  учреждения.

Опыт западного и отечественного предпринимательства свиде­тельствует о широких возможностях применения вышеназванных организационных форм в культурном секторе.

Потребительским кооперативом в соответствии с ГК РФ (ст. 116) принято считать добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения ма­териальных и иных потребностей участников, осуществляемое пу­тем объединения его членами имущественных паевых взносов.

Классический прецедент использования формы кооператива как неприбыльной организации в культурном секторе продемон­стрировал в середине 1930-х годов выдающийся английский эко­номист Дж. Кейнс. Создание им кооператива было своего рода экспериментом, направленным на решение главной экономиче­ской проблемы деятелей искусства — снижение риска их доходов. В ходе этого эксперимента Кейнсу удалось успешно решить сле­дующие задачи: 1) обеспечить гарантированный минимум заработ­ной платы членам кооператива; 2) избежать конкурентной борьбы с дилерами; 3) провести льготную ценовую политику и добиться высокой ценовой дифференциации; 4) обеспечить долгосрочную самоокупаемость кооператива.

365

Общественными и религиозными организациями (объ­единениями) в соответствии со статьей 117 ГК РФ признаются до­бровольные объединения граждан, в установленном законом по­рядке объединившиеся на основании общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребнос­тей. Данная форма обеспечивает самое широкое членство участни­ков (учредителей, членов) и не предполагает обязательного иму­щественного взноса со стороны учредителей. Если же участники (члены) общественных организаций передают свои средства на ус­тавные цели, то они теряют право на их возврат, равно как и на пе­редаваемое ими в собственность организации имущество.

Эта особенность общественных организаций важна с точки зре­ния налоговых льгот. Предоставляя организации такие льготы, госу­дарство фактически наделяет ее бюджетными средствами и должно быть уверено, что они пойдут на осуществление культурной миссии, а не будут присвоены в личных целях членами организации.

Фондом в соответствии со статьей 118 ГК РФ признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе доброволь­ных имущественных взносов, преследующая социальные, благот­ворительные, культурные, образовательные или иные обществен­но-полезные цели. В отличие от общественных организаций, со­здание фонда предполагает имущественный взнос со стороны его учредителей, которые не сохраняют своего права на переданное в собственность фонда имущество и не получают дивидендов от его деятельности. В связи с этим фонды могут рассчитывать на нало­говые и иные льготы со стороны государства.

Учреждением признается организация, созданная собствен­ником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично (ст. 120 ГК РФ). В данном случае соб­ственность передается в оперативное управление и не может быть отчуждена от учредителя в случае ликвидации учреждения. Поэтому в соответствии с ГК учреждение может иметь только одного учреди­теля (собственника), который не только наделяет учреждение иму­ществом, но и осуществляет его полное или частичное финансиро­вание. По мнению экономистов, распространение этой формы некоммерческой организации будет в основном ограничено госу­дарственным и муниципальным секторами. Не исключено, одна­ко, что учреждения культуры будут создаваться и крупными ком­мерческими организациями (музеи, галереи при банках и т. п.).

366

В соответствии со статьей 50 ГК РФ некоммерческие организа­ции могут осуществлять предпринимательскую деятельность, но лишь в той степени, в какой это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Таким образом, практически все формы некоммерческой де­ятельности, предусмотренные Гражданским кодексом Российской Федерации, могут быть использованы в культурном секторе, одна­ко полноценная правовая база создана только для общественных объединений. Для других же форм некоммерческой деятельности — а их число, по мнению специалистов, должно быть значительно расширено — подобной правовой основой стал Закон Российской Федерации «О некоммерческих организациях», принятый в 1996 г., а также Налоговый кодекс РФ.

Динамика роста и развития организации.Создание организации начинается с момента осознания общественно значимой, ценност­но ориентированной идеи (концепта деятельности). На первона­чальной стадии, в процессе целеполагания (от замысла к вопло­щению), эта идея согласовывается с определенными видами дея­тельности. Успешность воплощения в жизнь культурной миссии организации на этом этапе ее деятельности зависит прежде всего от энтузиазма и компетентности инициаторов, харизмы лидера, поддержки правительственных, частных и иных структур. Уже здесь возникают элементы стратегии в виде сформулированных целей и концептуально обозначенных программ деятельности.

Затем следует стадия структурирования самой организа­ции. Если на первой стадии доминантой развития выступает ха­ризма идеолога (лидера), то на второй такой доминантой стано­вится инвестирование и разработка стратегии как основного усло­вия формирования структуры. Большинство организаций на этой стадии чаще всего используют бюрократические структуры управ­ления, преимущества которых в четком разделении труда и от­ветственности, развитой иерархии и разработанной системе про­цедур и норм. По мере роста и развития организации подобная функциональная структура управления может смениться на диви-зиональную, ориентированную на специализированные виды про­дукции или на различные группы потребителей.

Важно подчеркнуть, что менеджмент на каждой новой страте­гической стадии развития организации постоянно изменяет ее структуру. Это не самоцель, а отражение законов саморазвития структурных связей менеджмента. Поэтому наступает такой этап, когда преимущества бюрократической структуры управления из

367

стимула развития организации превращаются в тормоз. Динамизм внешнего окружения постоянно усложняет внутренние задачи организации. Жесткая централизация не способствует их опера­тивному решению, усиливает ведомственность, снижает мотива-ционную основу деятельности членов организации, способствует их отчужденности от общих целей.

Постепенно исчезают инновации. Культурная миссия начинает терять свою общественную привлекательность. Излишняя центра­лизация приводит и к тому, что лидер становится частью пробле­мы. Наступает кризис как неизбежный этап в деятельности орга­низации. Его преодоление возможно, если будет разработана новая стратегия перехода от бюрократических к адаптивным структурам управления, предполагающим децентрализацию и гиб­кое финансирование. На послекризисном этапе доминантой раз­вития организации становится чуткое реагирование на малейшее изменение окружения (учет рыночной конъюнктуры, потенциаль­ных источников финансирования, новых технологий) и переход­ный менеджмент.

Перестройка организации осуществляется путем создания на­ряду с функциональными подразделениями временных целевых структур — проектных и матричных организаций. Они со­здаются способом «наложения» проектной структуры на функцио­нальную; в результате возникает некий баланс властных полно­мочий между руководителем проекта и руководителями функ­циональных подразделений в зависимости от объемов прав, делегируемых им высшим руководителем. Как правило, на руково­дителя проекта возлагается вся полнота ответственности за ис­пользование материальных и финансовых ресурсов в рамках данного проекта.

Для культурного сектора с его повышенной степенью риска, вызванного рыночной неопределенностью и преобладанием не­прибыльных организаций, проектные и матричные структуры мо­гут быть наиболее эффективны по следующим причинам:

- это временные организации, создание которых нацелено на решение конкретных задач в определенные сроки и с опреде­ленным стандартом качества; т программно-целевой характер деятельности позволяет твор­чески совместить преимущества вертикальных и горизон­тальных уровней координации, что дает возможность пре­дельно сосредоточить необходимый баланс ответственности на решении определенной задачи;

368

т проектные и матричные структуры способствуют успешному интегрированию разнородных видов творческой деятельнос­ти, повышают мотивацию ее субъектов;

н целевое финансирование каждого проекта позволяет значи­тельно снизить накладные расходы.

Анализ практического опыта свидетельствует об эффективности применения форм проектно ориентированной деятельности в со­циокультурной сфере. Для культурного сектора, в частности, это скорее правило, чем исключение. Театральные постановки, верни­сажи, фестивали и т. д. — вся эта деятельность осуществляется с помощью проектно ориентированных моделей. Внедрение таких моделей в традиционную структуру организации может превратить ее в более гибкую форму, которая позволит работникам различных функциональных подразделений сотрудничать в мультидисципли-нарных проектах, реализуя новые организационно-содержатель­ные идеи.

Например, проектно-матричная система структурирования ор­ганизации успешно применялась в деятельности Советского фон­да культуры (СФК) в то время, когда в российской экономике еще только зарождались рыночные отношения. Неправительственный характер этой организации позволял ей осуществлять различные инициативные программы общественности. Для этого создавались проектные группы в виде общественных советов и открывалось це­левое финансирование. Ряд проектов и программ предусматривал самофинансирование. На основе таких программ, как «Новые имена», «Пушкин в сердцах поколений», «Молодежь и культура», «Малые города» и др., рождались самостоятельные подразделения с собственными организационно-финансовыми механизмами де­ятельности. Фонд, таким образом, становился конгломератом, со­стоящим из основной, функциональной, в значительной степени децентрализованной структуры и дочерних организаций, объеди­ненных общей культурной миссией и харизмой основателя СФК Д. С. Лихачева.

На программы СФК сразу же стали поступать народные по­жертвования и многочисленные спонсорские средства из ближнего и дальнего зарубежья. Понимая, что это не может быть единствен­ным источником финансирования, руководство фонда стремилось разработать собственный организационно-финансовый механизм, проводить в жизнь независимую от государства культурную поли­тику. Но эта задача осложнялась тем, что фонд с самого начала был создан по образцам доперестроечного времени как общественный

369

аналог государственного ведомства с теми же задачами, но без вся­ких прав и ресурсов. Его правление формировалось по привычной схеме представительства, а структура была слепком с союзно-рес­публиканских министерств.

Таким образом, переходя из стадии идеи в стадию структуриро­вания, фонд оказался заложником ситуации, когда сложившаяся бюрократическая структура управления стала противоречить его культурной миссии. Общественности были предложены варианты переходного менеджмента. Новая стратегия фонда предусматри­вала его децентрализацию и более гибкую адаптивную структу­ру управления, которая во многом помогала организации выжить в сложных условиях переходного периода.

Данный пример подтверждает справедливость замечания Г. Ха-гурта о том, что как на стадии идей, так и на стадии структурирования должны быть реализованы элементы стратегического менеджмен­та. Для организаций, которые уже функционировали в структур­ной фазе, наличие этих элементов является условием их выжива­емости.

Г. Хагурт подкрепляет свою мысль примером деятельности не­зависимых телевизионных компаний (в отличие от фондов, это коммерческие организации). Как правило, они целиком зависят от собственника, но тем не менее смогут выдержать конкурентную борьбу, если, создав свою собственную организацию, сумеют зало­жить стабильную основу для новой стратегии. В противном случае крупные денежные «вливания» в форме инвестиций, пусть даже частые и обильные, но рассчитывающие на нереальные темпы рос­та, ведут к развалу организации и являются следствием некомпе­тентности управления.

«Если организация хорошо управляется, руководители постоянно фокусируют свое внимание на ее целевой идентичности, — подчерки­вает Хагурт, — тогда возможен переход от фазы идеи через структур­ную фазу к фазе стратегии» [14,11].

К сожалению, в отечественном культурном пространстве боль­шинство организаций, особенно неприбыльных, часто не могут выйти за пределы фазы идеи и не способны реализовать какое-ли­бо структурирование. Их выживаемость во многом зависит от стратегического менеджмента, осуществляемого на государствен­ном уровне, т. е. от культурной политики в масштабе всей страны.

В то же время к несомненным достижениям процесса реформи­рования российского общества можно отнести ту организацион­ную и творческую свободу, которую получили организации в куль-

370

турном секторе. Принципиально изменился внешний контекст их функционирования: не переставая быть объектом определяющего воздействия внешних переменных, организации сами стали ре­шать свою судьбу. Они обрели право и на собственную культурную политику. Продукция, которую создавали эти организации, соот­ветствовала запросам потребителя, была адресной, учитывала не­равенство в системе потребления духовных благ и изменение структуры интересов в культурной сфере у различных категорий населения.

Создание организации в отечественном культурном секторе, определение ее миссии, рубежей роста и развития предполагает прежде всего глубокий анализ социокультурного контекста ее функционирования, учета особенностей проявления государст­венной культурной политики в избранной сфере деятельности.

Культура организации

Процесс формирования национальных и международного рын­ка культуры неизбежно сопровождается усложнением экономиче­ских, социальных и иных отношений в сфере духовного производ­ства. Появление в последние годы новых каналов информации в значительной степени повлияло на интенсивность интернаци­онализации этой сферы.

Изменилось положение творцов культурных ценностей, и соот­ветственно иной уровень требований предъявляется к тем, кто по роду своей деятельности создает условия для их плодотворной ра­боты. Например, сегодня при формировании культурной полити­ки в сфере художественного творчества необходимо иметь в виду, что в рыночных условиях искусство уже не может автоматически формировать своего потребителя. «Академическое искусство вы­ходит из академий, чтобы искать рынок», — точно заметил М. Лер-нер [8,296]. Эффективность реализации художественного продукта требует создания особых процедур его продвижения в сферу обще­ственного потребления (маркетинг, «паблик рилейшнз» и т. д.).

Поэтому если раньше люди, занимающиеся вопросами управ­ления в культуре, довольствовались интуицией, собственным опы­том и самостоятельно выработанными приемами и навыками, то в современных условиях этого уже явно недостаточно. Результатив­ность менеджмента, как полагают исследователи, зависит от необ­ходимого уровня культуры управления и организации.

37?

Во многих странах сложились свои национальные школы ме­неджмента в культурном секторе. Представитель одной из таких школ, голландский ученый Ван Клинк в «Руководстве по менедж­менту в культуре» рассматривает феномен успешного менеджмен­та прежде всего как следствие эффективного руководства. По его мнению, руководитель, работающий в культурном секторе, дол­жен быть сведущ в искусстве (или иных областях культуры в зави­симости от избранной сферы приложения деловых качеств) и даже иметь художественное чутье (sensitivity for the arts). Вместе с тем он должен обладать и ярко выраженными качествами органи­затора, что связано с таким набором понятий, как «стиль руковод­ства», «кадровая политика», «организационно-управленческие на­выки» и т. д.

Этот набор, на наш взгляд, вполне вписывается в структуру бо­лее широкого понятия «культура организации», раскрывающего особенности становления взаимоотношений между членами орга­низации, с одной стороны, и их отношения с руководством — с другой. Отличительным признаком сложившейся культуры орга­низации можно считать появление общей системы норм и ценнос­тей у ее членов.

«Культура предприятия, — отмечает А. Вейсман, — может быть резуль­татом только опосредованного управления поведением сотрудников. Строгое распределение обязанностей или контроль не могут привести к желаемому результату» [1,20].

С учетом вышесказанного можно выделить две специфические задачи менеджмента:

т достижение необходимого уровня культуры организации в целях обеспечения фиксированных моделей решения проб­лем координации;

н выработка в связи с этим соответствующей организационной идеологии.

В данном случае термин «идеология» употребляется не в поли­тическом смысле, а для обозначения дополнительных параметров структуры, ее содержательно-оценочных критериев, выраженных показателями поведения, мотивации, ценностных ориентации субъектов управления, умения руководителей организации макси­мально активизировать человеческий фактор, национальные, кор­поративные и иные интересы.

Проиллюстрируем данное положение, сравнив американскую и японскую модели менеджмента. Отвечая на вопрос, почему японский менеджмент эффективнее западноевропейского и аме-

372

риканского, В. Цветов приводит цитату из японского учебника по менеджменту:

«Увеличение продуктивности производства достигается в первую оче­редь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе произ­водства индивидуальных усилий и предоставление работающим побу­дительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы коорди­нацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или, по крайней мере, большинства участников производства. <...> Выражаясь проще, увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности ис­пользования трудовых ресурсов» [11,23—24].

В этом определении максимально выражен организационно-идеологический аспект менеджмента, особый акцент сделан на не­обходимости определения побудительных мотивов субъектов де­ятельности, активизации в связи с этим человеческого фактора. Типичными элементами подобной модели являются^-.

т чувство миссии;

и харизматическое руководство;

ж нормативный контроль;

ш наличие неформальных связей.

В отличие от японской в американской модели менеджмента нет столь глубоко укоренившихся ценностей и побудительных мо­тивов. Секрет успеха японского менеджмента, как полагает про­фессор Станфордской школы бизнеса в США Р. Паскаль, еще и в том, что их менеджеры — это служащие, которые ранее действова­ли во многих сферах бизнеса: производстве, финансах, сбыте, а не лица с односторонним опытом [11, 135].

Если в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американских фирм, напро­тив, приоритетными являются функции, задачи и должностные обязанности, в соответствии с которыми осуществляется поиск кандидата на должность.

Дело здесь, очевидно, не только в разных методах организации производства, но скорее в разных типах культуры организации, в принципиально иных организационно-идеологических подходах к решению этой проблемы. Приведем сравнительные характерис­тики американской и японской моделей менеджмента, описанные американским ученым У. Оучи [7,48—49].

373

Таблица 6.Модели американского и японского менеджмента

 

Американская модель	Японская модель
I. Найм работников на относительно короткое время	1. Пожизненный найм работников
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность 4. Быстрое развитие и продвижение	3. Коллективная ответственность 4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля
6. Способствование развитию специа­лизированной карьеры работников (по вертикали)	6. Способствование неспециализиро­ванной карьеры работников (ди­версифицированный подход)
7. Избирательное (дифференцирован­ное) отношение к работнику как та­ковому	7. Холистический (целостный) подход к работнику как к личности

Многие исследователи, включая и российских, полагают, что японская модель менеджмента в большей степени отвечает совре­менным производственно-экономическим и рыночным реалиям. Так, А. А. Исаенко в своих исследованиях явно отдает предпочте­ние именно этой модели, характеризуя суть новой идеологии уп­равления:

ш ставка делается на человека самореализующегося (в отличие

от человека экономического и человека социального); ш фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как «клан»; т фирме должно быть присуще постоянное обновление, пи­тающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспо­собление к внешним факторам, главным из которых является потребитель [5,61]. Подобный подход во многом отвечает специфике менеджмента в культурном секторе, где главным действующим лицом является не экономический, а самореализующийся человек. Успех дела в значительной степени зависит от того, насколько полно реали­зован его творческий потенциал. Причем таким самореализую­щимся человеком должен быть не только художник или актер, чей труд является объектом менеджмента, но и сам менеджер. Его ос-

374

новная задача — сфокусировать деятельность творческого и вспо­могательного персонала на достижении стратегического делового результата.

Как показывает практика менеджмента в России, в случае ста­бильного финансирования эта задача для организации вполне ре­шаема, если ее руководство обладает необходимой компетентностью. Но дело в том, что в условиях современной культурной политики государства многие руководители, работающие в отечественном культурном секторе, зачастую в своей деятельности вынуждены опираться только на интуицию и собственный опыт. Это не всегда результативно. Помощь государства в развитии малого бизнеса по­ка малодейственна.

Назовем наиболее типичные причины, которые в современных рыночных условиях препятствуют успешному менеджменту:

ж постоянная нехватка финансов;

т рассогласованность деловых и творческих интересов в орга­низации;

т завышенный уровень ожиданий;

т безадресность бизнеса, неумение найти своего потребителя;

» нереал изованность собственного профессионального твор­ческого потенциала.

Эффективность координации во многом зависит от внутренних установок самого лидера, его авторитета и умения преобразовы­вать общие интересы в индивидуальные. В его политике по отно­шению к коллективу ключевым словом должна быть «мотивация». Сущность этой политики в органичном сочетании интересов орга­низации и каждого ее члена. «Умение сбалансировать художест­венные идеи, а также личные и коллективные интересы — это и есть главное в менеджменте», — пишет Г. Хагурт [14,4]. В начале 1990-х годов он специально ездил в США с целью изучения различных видов профессионального менеджмента в культуре. Во время своего визита Хагурт посетил самую большую организа­цию, работающую в этой сфере — Umbrella organisation Lin­coln Centre for Performing Arts, и самую маленькую — те­атр-студию в Гарлеме; предметом его изучения были также различ­ные компании, организующие праздники и фестивали {festival organisation).

Наряду с очевидными различиями в деятельности больших и малых организаций исследователь отмечает и общие элементы:

ж все они в рамках своей культурной миссии работают с боль­шим самопожертвованием и самоотдачей;

375

ш везде идет борьба за источники спонсирования (в целом до­тации на культурные проекты не покрывают 40—50% требуе­мых затрат); некоторые менеджеры отказываются от субси­дий, направляемых национальными фондами, потому что не хотят подписываться под условиями, в соответствии с кото­рыми они выделяются. В основном это условия цензурного характера, противоречащие нормам и ценностям, которые исповедует организация. Представление Хагурта об Америке как о стране, где культурная сфера предельно коммерциализирована после его визита туда еще более укрепилось. В то же время он отмечает высокую культуру американского менеджмента, который осуществляется повсюду с большим творчеством во имя объединения культурных и экономи­ческих целей. Если же подобное творчество отсутствует, подчерки­вает исследователь, то без помощи государства организации обре­чены на самоликвидацию.

Сравнивая ситуацию в американском культурном секторе с практикой предпринимательства в нашей стране, можно отметить сходные черты и различия. Сходство прежде всего в том, что про­екты, осуществляемые предпринимателями, не требуют больших вложений, что предполагает больше творческой свободы, чем у их коллег, работающих с крупными коллективами, которым уже не обойтись без крупных субсидий и соответственно более жесткого цензурного контроля со стороны доноров. Различия же более су­щественны, чем сходства, поскольку отечественный менеджмент в культуре только вписывается в складывающиеся в России ка­питалистические отношения, хотя и имеет богатые, но во многом забытые исторические традиции. Достаточно вспомнить знаме­нитую русскую антрепризу конца XIX — начала XX в., которая была тогда основной формой театральной жизни в стране. В Рос­сии насчитывалось более 200 стационарных антреприз. Специаль­ными правительственными решениями закреплялись юридиче­ские нормы, регулирующие интересы творческого и обслуживаю­щего персонала, с одной стороны, и их хозяев-антрепренеров — с другой.

Большое внимание организационным вопросам антрепризы уде­ляли муниципальные власти. Городская дума заключала договор с антрепренером, оговаривая в нем, кроме организационных требова­ний, свои пожелания в части репертуара, творческого состава и даже максимальных цен на билеты, предусматривая определенное коли­чество дешевых билетов для бедных с последующим их выкупом за

376

счет городской казны. Антрепризе предоставлялось специально обо­рудованное помещение, а если театр музыкальный — инструменты.

В современной России антреприза не имеет такой государст­венной и частной поддержки. Изменилась и предпринимательская среда. Сегодня необходимы не только государственные меры по восстановлению забытых традиций, но и соответствующий уро­вень теоретического осмысления социальной и экономической природы культуртрегерства и предпринимательских инициатив в духовном производстве.

Как показывает практика, наиболее успешные результаты ант­репризы в условиях современной культурной политики государст­ва возможны при наличии у ее организаторов: 1) стартового капи­тала; 2) помещения с соответствующим оборудованием; 3) под­держки муниципальных и иных властей; 4) отлаженной системы спонсорства. К числу субъективных факторов выживания подоб­ных коллективов можно отнести в первую очередь компетентность и авторитет руководства, эффективность стратегического менедж­мента, кадровой политики, общественную привлекательность и актуальность их гражданской и культурной миссии,

В практике современного менеджмента остро ощущается дефи­цит научно обоснованных рекомендаций менеджерам по вопросу о том, например, как соотнести собственнук) политику (миссию) с культурной политикой города, края, области, республики и страны в целом. Спектр проблем для научного осмысления с последую­щим практическим внедрением может быть, самым широким — от вопросов социальной защищенности и финансовой политики вну­три государства до транснациональных движений в культуре. Се­годняшний менеджер — это исследователь, изучающий возмож­ности своей организации и выдвигающий проекты эффективного управления, отличающиеся новизной и изменениями.

---

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1578; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!