МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ

Управление социокультурной сферой

Культура оказывает на человека более глубокое влияние, чем другие формы общественных связей. Происходит это в силу того, что человек подвержен ее воздействию практически на протяже­нии всей жизни. При этом отличительная особенность культуры заключается в том, что она — продукт духовного производства и предмет духовного потребления. Поэтому в контексте социальных отношений ее можно рассматривать как товар, имеющий своего производителя и своего потребителя, а процесс влияния культуры на человека — как движение и влияние товара с присущими ему характеристиками спроса и предложения.

Взаимоотношения производителей культурных ценностей и их потребителей строятся в рамках гибкой рыночной парадигмы «спрос — предложение». Причем спрос формируется прежде всего той частью населения, у которой есть деньги. Начинают бурно раз­виваться индустрия развлечений, различные формы массовой культуры. Растет значение продуктов культуры как формы вложе­ния капитала, возникает множество частных коллекций и галерей, развиваются различные направления арт-бизнеса. Естественно, творцы художественных ценностей все больше ориентируются на изменившуюся структуру потребительского спроса.

Управление спросом и потреблением, в том числе духовным, — это сфера менеджмента. В фундаментальном Оксфордском слова­ре английского языка понятие «менеджмент» определяется сле­дующим образом:

1) власть и искусство управления;

2) особого рода умелость и административные навыки;

3) орган управления, административная единица.Различают производственный менеджмент, маркетинг и фи­нансовый менеджмент.

340

Характеризуя сущность маркетинга социокультурной сферы, большинство исследователей отмечают его неприбыльный харак­тер, филантропические цели и гуманные методы, направленные на приобщение широких масс к культуре. Они опираются на предель­но емкое определение Ф. Котлера, который рассматривает мар­кетинг как вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. При этом не всегда этот обмен подразумевает процесс купли-продажи. Социальная сущность маркетинга, как правило, шире, чем рыноч­ная, и выражается прежде всего в стремлении к взаимодействию творца и потребителя товара.

Причем эта деятельность для некоммерческих организаций в культурном секторе — одна из главных возможностей их выжива­ния. Формулируя программу своей деятельности не с точки зрения узкого товарного подхода, а в рамках широкого социального, орга­низация обеспечивает себе социальную привлекательность, высо­кий имидж своей культурной миссии. В то же время она вправе рассчитывать на общественное и спонсорское внимание в обмен на несомненные достоинства заявленных ею идей и программ.

«При таком подходе к маркетингу, — пишет И. Т. Гульченко, — термин "товар" понимается предельно широко и не ограничивается физиче­скими объектами, а включает в себя все, что способно оказать услугу, удовлетворить потребность. Сегодня в этом ряду называют изделия, услуги, личности, места, организации, виды деятельности и идеи. То­вары, по сути, рассматриваются как выборы свойств, удовлетворяю­щие различные потребности. В этом случае в качестве товара могут выступать различные свойства, в том числе и не относящиеся непо­средственно к коммерческой сфере. Это доказывает и практика. Мно­гие некоммерческие организации начинают испытывать необходи­мость в маркетинговой деятельности» [4,35].

Менеджмент как способ управления культурой

Основу мира менеджмента составляет организация, понимае­мая как структурная единица (фирма, фонд, учреждение и т. д.). Именно организация выступает главной причиной, основным фактором, определяющим существование менеджмента. Ч. Бар­нард называет организацию системой сознательно координируе­мых действий двух или более человек [9,6]. Эффективность дея­тельности подобной системы зависит от правильно найденной мо­дели менеджмента.

341

В каждом направлении бизнеса существуют свои модели ме­неджмента и критерии его эффективности. Предпринимательство в сфере культуры не является исключением. В культурном секторе (так мы будем впредь называть эту сферу бизнеса) существуют свои индикаторы эффективности процессов управления деятель­ностью организации.

Отличается ли менеджмент от управления? В большинстве сво­ем исследователи сходятся во мнении, что менеджмент является разновидностью управления, осуществляемого в условиях неопре­деленности ситуации и высокой степени свободы действий для ру­ководителей и подчиненных какой-либо организации. В отличие от управления он носит более прикладной характер и «обозначает процесс, обеспечивающий интеграцию и наиболее эффективное использование материальных и человеческих ресурсов фирмы в ин­тересах достижения стоящих перед ней целей» [2,6].

Менеджмент имеет междисциплинарный характер. Примени­тельно к сфере культуры мы будем рассматривать его как способ деятельности и как особую область знаний, охватывающую про­блемы организации управления человеческими отношениями в процессе производства, распространения и потребления культур­ных благ и услуг в условиях рыночной экономики.

Понимая под менеджментом «искусство и способ управления бизнесом», П. Друкер полагает, что это понятие может быть при­менено к деловому предприятию, смысл существования которого состоит в производстве товаров или предоставлении различных экономических услуг. В этом же ключе можно рассматривать и ме­неджмент в культуре, поскольку произведение искусства имеет значение товара-блага, а если результат культурной деятельности выступает непосредственно в форме живого труда, то превращает­ся в товар-услугу. «Товары-блага и товары-услуги — вот два мира экономики культуры» [3,3].

С изменением теоретических основ менеджмента в культурном секторе стали меняться и подходы к его организации. Раньше ме­неджеры в основном занимались созданием условий и предпосы­лок творческой деятельности. В последние десятилетия по мере интернационализации рынка культуры они стали изучать сам про­цесс менеджмента.

В мире существует довольно разнообразная научная литерату­ра, описывающая процесс менеджмента внутри организации. По определению Р. Гриффина менеджмент — это процесс плани­рования, принятия решения, организации, руководства и контро-

342

ля, а также совокупность финансовых, физических и информаци­онных ресурсов, необходимых для достижения организационных целей наиболее эффективным образом [1 з, 71].

В зависимости от уровня управления и степени интеграции дея­тельности организации (фирмы) большинство исследователей раз­личают такие типы менеджмента, как нормативный, стратегиче­ский, информационный, кадровый.

Нормативный менеджмент — это процесс регулирования деятельности организации (фирмы), который осуществляется в рамках определенной культурной политики (миссии). Страте­гический менеджмент представляет собой систему управленче­ских и организационных процедур, направленных на эффективное взаимодействие организации (фирмы) и внешнего окружения, адекватное приспособление к происходящим в нем изменениям. Достижению этих же целей способствует информационный ме­неджмент, осуществляющий необходимые общественные связи. Кадровый менеджмент, или менеджмент человеческих ресур­сов, — это не что иное, как кадровая политика. Его основной принцип — «нужный человек на нужном месте». Кенинг и Эппинг называют информационный и кадровый менеджмент нервным центром, мозгом организации, поскольку наличие необходимой информации помогает менеджерам принять правильное решение.

Реализация задач менеджмента приводит организацию (фирму) в движение: она начинает работать. Возникает возможность струк­турирования деятельности, которая, по мнению Г. Хагурта, осуществляется в несколько этапов [14,37—41].

1. От провозглашения миссии к деятельности. Сформу­лированная миссия предполагает адекватное ей определение зада­чи создания организации (фирмы), начало ее деятельности. На­сколько органична будет эта взаимосвязь, настолько будет эффек­тивна деятельность фирмы.

2. От определения задачи организации к определению необходимой формы ее деятельности. На этом этапе форму­лируются цели работы организации (фирмы) и в соответствии с ними вырабатывается ее организационная структура, что крайне важно для последующей эффективной деятельности организации.

3. От структуры, т. е. от определения необходимой формы деятельности, к определению критериев эффек­тивности организации {фирмы) и предполагаемым ее ре­зультатам. Здесь прогнозируется баланс возможной стоимости художественных ценностей и финансовых интересов организации.

343

Все это требует от руководителей организации умения прогнози­ровать результат своей деятельности, обеспечивать достижение ба­ланса культурной миссии фирмы и интересов бизнеса.

4. От разработки критериев эффективности работы организации (фирмы) к формированию ее кадровой струк­туры. В этот период четко просматривается связь между эффек­тивностью деятельности организации (фирмы) и творческим и вспомогательным составом ее работников, утверждается один из важнейших принципов менеджмента человеческих ресурсов — «нужный человек на нужном месте», а также штатная структура ор­ганизации.

5. От сформировавшейся кадровой структуры органи­зации {фирмы) к эффективности управления ею. Здесь прослеживается четкая взаимосвязь между штатной структурой и уровнем квалификации кадров управления, происходит их опти­мизация и совершенствование.

6. От выявления качества работы организации (фир­мы) к переоценке ее целей. На этом этапе анализируется соот­ношение запланированных и достигнутых результатов, оценивает­ся миссия, определяются новые цели и корректируется прежняя концепция организации (фирмы).

Конечно, такое выделение этапов деятельности организации (фирмы) носит условный характер, однако это дает возможность эффективно управлять ею от момента начала работы до пересмот­ра миссии и принятия новой концепции.

Г. Минцберг, рассматривая роль менеджера в деятельности ор­ганизации, выделяет четыре группы лидеров: 1) статусная группа (формальная власть); 2) ролевая группа (номинальная); 3) инфор­мационно-ролевая группа (наставники, советники, идеологи, про­светители); 4) группа лидеров, принимающая решения (антрепре­неры, распределители ресурсов) [16,21].

Опираясь на эту классификацию, Дж. Пик определил типоло­гию менеджеров:

т менеджер-идеалист (вдохновитель при очень плохих финан­совых возможностях);

• менеджер, поглощенный ежедневной рутинной работой;

я менеджер, решающий проблемные ситуации;

ш антрепренер, который умеет рисковать и не боится ответст­венности [17, 9].

Если учесть, что в культурном секторе функционируют, как правило, небольшие по числу работников организации, то менед-

344

жер должен многое уметь делать сам. Это обстоятельство не всегда принимается во внимание исследователями, а в литературе по ме­неджменту в основном анализируется практика крупных пред­приятий, где роль менеджера несколько иная, чем в культурном секторе.

Менеджер, работающий в культурном секторе, должен быть не только компетентным в своей области, но и выполнять различные организационные функции. Анализируя специфику его деятель­ности, Г. Хагурт выделяет три логических положения, сформули­рованные в форме возможных ответов на следующие вопросы: «Чего я хочу достичь и зачем? Как я организую то, чего я хочу до­стичь? Могу ли я достичь того, чего я хочу?» Ответ на первый во­прос поможет, по мнению исследователя, понять миссию и стратегические цели менеджера, на второй — уяснить организаци­онный аспект его деятельности, на третий — понять его организа­торские возможности, степень информированности и компетент­ности [14,41-42].

Сама постановка вопросов, обращенных к менеджеру, ориенти­рует его на определенную последовательность организационных действий, помогает определить его потенциальные возможности. В итоге вырисовывается доминанта действий менеджера: на ста­дии определения стратегии бизнеса он формирует предпосылки для успешного менеджмента (всесторонний учет культурной и фи­нансовой политики государства, международных связей, проведе­ние маркетинга, поиск инноваций и т. д.), а на этапе реализации он должен осуществить виды деятельности, необходимые для рос­та и развития организации (фирмы).

В условиях рынка менеджеру приходится надеяться только на самого себя, и успех дела будет зависеть от ясного понимания им цели и технологии ее осуществления. Сам же процесс менеджмен­та в организации (фирме) начинается с момента формулирования менеджером ее культурной миссии.

---

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 483; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!