Колеблющийся силовой баланс: потеря и восстановление позиции

В крупной компании все более возрастала конфронтация между отделом исследований и производственным отделом, а затем и руководством компании. По убеждению представите­лей исследовательского отдела, производственный отдел слиш­ком мало внимания уделял результатам исследований и допу­скал небрежности в работе. Представители производственного отдела, в свою очередь, утверждали, что исследования недоста­точно прагматичны, слишком длительны, а результаты недо­статочно эффективны и т.п.

Вследствие постоянных пререканий отдел исследований, и особенно его руководитель, приобрели плохую репутацию у руководства, которое обязало отдел снизить издержки и быть более прагматичным, даже если это не отвечает направлению научных разработок. Внутренние расхождения во мнениях, оппозиция и сопротивление способствовали дальнейшему ухудшению отношений с производственным отделом. Харак­терным признаком усиления конфронтации было все более оче­видное уклонение от непосредственного контакта. Позиция ру­ководителя отдела исследований становилась все более слабой и в самом отделе, и вне его.

В ходе проведенной беседы консультант выяснил, что пред­ставители отдела исследований вообще не были сторонника­ми обсуждения своих вопросов с производственным отделом. В течение нескольких дней продолжались обсуждения с консультантом, очень важное место в которых, естественно, за­нимали отношения с производственным отделом. Было сдела­но заключение, что производственный отдел присвоил себе функции контролера и оказывает слишком мало содействия и помощи; отдел исследований принял меры к недопущению этих отрицательных характеристик при взаимоотношениях с други­ми отделами.

Второй вопрос, которому было уделено огромное внима­ние, — это внутренние отношения и стиль лидерства. Оказа­лось возможным подробно обсудить противоположные тенден­ции в отношениях и достигнуть реальных, осуществимых договоренностей на будущее. Впоследствии подобное вмеша­тельство консультанта оправдало себя: контакты с руковод­ством и производственным отделом наладились, разногласия стали проявляться реже, была установлена более эффективная координация деятельности обоих отделов.

Комментарий

В указанной ситуации наиболее важными вопросами яв­лялись следующие:

1. Что заставило отдел исследований прибегнуть к помощи
консультанта? Является ли нормальным, обычным желание вы­
яснить отношения между исследовательским и производствен­
ным отделами? Почему обострялись эти отношения?

2. Почему отдел исследований не хотел находиться в состо­
янии конфронтации с производственным отделом и руковод­
ством компании?

Ответить на эти вопросы можно, если принять во внима­ние ослабление, ухудшение позиции отдела исследований по сравнению с производственным отделом в представлении ру­ководства компании. Ухудшенная позиция, будь она причиной или результатом конкретных спорных проблем, придает дан­ной проблеме особую значимость. Кроме того, это было при­чиной нежелания отдела исследований доказывать свою правоту, поскольку это могло вызвать такие суровые санкции, как увольнение руководителя отдела.

Иными словами, представители отдела исследований пред­полагали, что положение их отдела в организации будет ухуд­шаться. Такая слабая позиция ограничивала возможности для действия, но побудила отдел прибегнуть к определенным ра­дикальным корректировкам: приведение в порядок внутрен­них дел и выработка иной политики относительно производ­ственного отдела. Эти два произведенных изменения значи­тельно усилили позицию отдела исследований.

Заключение. Представители отдела исследований, прини­мая во внимание свои амбиции и претенциозность по отноше­нию к производственному отделу и возникновение оппозиции против них (то есть нарушение силового баланса), восстано­вили свои позиции, улучшив свою внутреннюю организацию, прекратив силовую борьбу и заменив ее оказанием поддержки, что предоставило им дополнительный шанс испытать самих се­бя. Их положение оказалось защищенным и гарантированным.

Я думаю, что мы не можем объяснить ход событий без рас­смотрения характера отношений и изменений в силовых отно­шениях. Это еще один пример типа "равный против равного", который подчеркивает важность и значение сохранения и уси­ления чьей-либо позиции в "паутине" стратегий.

Здесь явно прослеживался колеблющийся силовой баланс. Чтобы улучшить свою позицию, потерпевшая сторона приме­нила соответствующую тактику и решила исход дела в свою пользу. Это тем более важно, что в такой ситуации легко впасть в амбицию и замкнуться в своей обиде. Представители отдела ис­следований были довольны, что избежали такой опасности.

Глава 5. Отношения при ведении переговоров

Огромное количество работ посвящено деловым и социо-эмоциальным отношениям и значительно меньше внимания уделено отношениям силы и зависимости, а также отношени­ям при ведении переговоров. В нашей книге довольно подроб­но проанализированы силовые отношения. В этой главе вни­мание акцентируется на ведении переговоров.

До последнего времени ведение переговоров не рассмат­ривалось как способ решения проблем, возникающих в орга­низациях. Консультанты в основном придавали большое зна­чение развитию деловых отношений, обучая таким навыкам, как техника ведения делового заседания и принятие решений, а такие развитию социо-эмоциональных отношений с по­мощью тренинга, применяя такие вмешательства, как разви­тие обратной связи, способствование и стимулирование ис­кренности и др.

Это важные и полезные навыки, но при наличии противо­положных интересов и недостатке взаимного доверия они мо­гут найти лишь ограниченное применение. В качестве органи­зационного консультанта я принимал участие в большом количестве дискуссий и заседаний множества организаций. Не­смотря на то, что никто не называл эти заседания переговора­ми, очевидно, что к ним применим именно этоттермин. Неко­торые из них проводились настолько неуклюже, неловко, бестактно, что ситуация становилась безвыходной или обостря­лась до открытой или скрытой враждебности, получая спон­танное и часто негативное развитие.

Практический опыт помог мне уяснить конструктивную роль, которую может играть ведение переговоров. Кроме того, я убедился в быстроте приобретения людьми навыков в этой области. Этот тип отношений является наиболее распростра­ненным. Каждый из нас независимо оттого, хочет он этого или нет, ежедневно является участником личных или деловых пе­реговоров. При этом людям часто свойственно оказываться в

неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими

тенденциями:

превращение переговоров в подсчет очков;

осуществление попыток выяснить, кто прав;

стремление начать переговоры, невзирая на психологиче­скую обстановку;

пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоот­ношения с противоположной стороной отражаются и на ходе

переговоров;

убеждение в неудачном исходе переговоров при возникно­вении безвыходной ситуации;

проявление упрямства;

пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознаность его влияния и последствий для других;

отрицание различных тактических приемов применитель­но к себе и другим;

убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них —

признак слабости;

убеждение, что совместный поиск решения — проявление

уступок и поражения.

Многие организационные проблемы могут быть решены путем переговоров. Организация состоит из взаимозависимых организационных субъединиц, имеющих собственные интере­сы. Каждое важное решение в организациях в определенной степени означает "перетягивание каната" между заинтересо­ванными сторонами. Формулировка направленности органи­зации, смещение и нарушение последовательности событий, распределение персонала, бюджетов, сил, важных проектов, площади в зданиях, автоматизации — все это представляет со­бой спорные вопросы, при решении которых переговоры иг­рают значительную роль.

Современные тенденции в организациях, которые были рассмотрены в главе 3 (децентрализация, усиление автономии организационных единиц, усиление ориентации на рынок, стремление к предпринимательству), усиливают потребность в конструктивных переговорах. Отделы и подразделения все больше начинают ощущать собственную ответственность. Меньшее вмешательство со стороны высшего звена постоян­но сочетается с усилением "горизонтального" соперничества (то есть соперничества равных). Это является еще одним сти-

мулом приобретения навыков ведения переговоров с соперни­чающей стороной внутри и вне организации с целью достиже­ния согласия.

Постепенно я пришел к выводу, что переговоры — это уме­ние успешно сочетать личную выгоду с взаимозависимостью. Более того, ведение переговоров может даже подчеркивать цен­ность взаимозависимости, посколькулюди учатся извлекать из нее преимущества.

В разделе 5.1 представлено последнее мое исследование, де­монстрирующее постепенную интеграцию понимания и спо­собности проникновения в суть переговоров (Mastenbroek, 1977, 1979, 1980, a, b, 1984). Основываясь на литературныхдан-ных, я рассмотрел следующие четыре точки зрения на процесс ведения переговоров, которые казались наиболее плодотвор­ными для лучшего понимания этого процесса:

а) ведение переговоров как использование набора тактиче­
ских правил, предусматривающих множество различных дей­
ствий и запрещений, которые должны быть упорядочены и
классифицированы;

б) ведение переговоров как манипулирование нескольки­
ми дилеммами — в литературе много материала об этом; я раз­
работал эту точку зрения более подробно;

в) ведение переговоров как процесс со структурой во вре­
мени — фазы этого процесса можно обнаружить в приводимой
здесь модели;

г) ведение переговоров как комплекс различных типов де­
ятельности — классическая работа Walton и McKersie (1965)
основана на этом. Этот базисный принцип был принят, однако
значительное развитие получила иная классификация основ­
ных типов деятельности.

На протяжении ряда лет этот материал дополнялся и со­вершенствовался. Первостепенная задача состояла в том, что­бы исследования получили признание и применение. Систе­матические интервью и обсуждения возникающих вопросов с людьми, имеющими опыт переговоров, их критические замечания, участие в огромном количестве конференций спо­собствовали формированию моей модели ведения переговоров. Я делал всякого рода изменения и дополнения — например, из

первоначального перечня двенадцати дилемм, существующих при переговорах, оставил только четыре и радикально перефор­мулировал их.

Едва ли можно было назвать это логическим процессом; скорее, это был метод проб и ошибок. Варианты разрабатыва­лись и испытывались иногда на основе практического опыта и наблюдений, иногда в ходе дискуссий с заинтересованными ли­цами, иногда во время конференций. Серия имитаций прак­тического опыта и проблем "'реальных" переговоров давала бо­лее ясное представление о сущности переговоров и средствах воздействия. Постепенно это привело к разработке понятной и работоспособной модели, которая должна использоваться для предотвращения проблем и избежания нежелательного дест­руктивного поведения участников переговоров. Эта модель представлена в разделе 5.1. В разделе 5.2 сформулированы не­которые выводы, раскрыты смысл и теоретическое и практи­ческое значение этой модели.

5.1. Ведение переговоров

Введение

Организации все явственнее дифференцируются но функ­циям и специализации. Такие известные механизмы, как конт­роль свыше, вмешательство вышестоящего звена или наличие формальной власти, часто теряют свою актуальность и не при­носят должных результатов.

Ситуации, при которых силовые различия сторон не явля­ются решающими и при которых стороны обладают разными интересами, находясь в то же время в зависимости друг от дру­га, благоприятны для ведения переговоров. Ниже будет приве­дена модель ведения переговоров, которая основана на двух ти­пах поведения их участников:

а) "сотрудничество — борьба";

б) "исследование — уклонение".

Тип поведения зависит от степени и характера взаимозави­симости, или от баланса силы между сторонами. Одновремен­ное использование этих двух типов поведения предоставляет воз­можность преодолеть различные формы взаимозависимости.

Исследования и формирование теории

Ведение переговоров в последнее время превратилось в предмет многочисленных научных исследований, итоги кото­рых подвели Rubin и Brown (1975). Однако обобщить результа­ты этих исследований слишком сложно в связи с их явной раз­нородностью.

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 16; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!