Формализациясиловых отношений

Pondy (1967) утверждал, что личная власть может быть за­менена безличной властью в виде процедур и систем, улучша­ющих контроль над поведением подчиненных. Другие авторы, кроме того, обнаружили, что обычным средством контроля яв­ляется формализация силы (Meyer, 1972; Pfeffer, 1978). Приве­дем несколько примеров и рассмотрим это понятие более под­робно.

Исследования Taylor в основном касались достижения бо­лее лучшего восприятия и понимания деятельности подчинен­ных, то есть именно той области, которая требовала незамед­лительного изучения. Он привел много примеров снижения производства вследствие бездеятельности персонала и видел причину "создания видимости работы или бездельничанья" не столько во врожденной лени, сколько в "определенной убеж­денности, вызванной отношениями с другими людьми" (Taylor, 1947, с. 19 — 24).

Он часто повторял, что его "научный метод", использую­щий индивидуальное обучение, разделение, специальные си­стемы вознаграждения и другие меры, постепенно преодолел сопротивление коллег и, таким образом, способствовал восста­новлению объема выпускаемой продукции (Taylor, 1947, с. 32, 34, 69, 72-4). Taylor рассказал о своем опыте работы в качестве мастера на сталелитейном заводе:

"Положение дел на заводе, которое было характерным для того времени, фактически не изменилось и сейчас на большинстве заводов этой страны. Реально нашим цехом управляли рабочие, а не вышестоящие лица. Рабочие со­обща внимательно планировали скорость и только скорость выполнения каждого задания, а также устанавливали темп работы для каждой машины в цехе; этот темп составлял при­мерно лишь одну треть эффективного темпа. Каждый но­вый рабочий получал от своих коллег точные и строгие ин­струкции об объеме и скорости его ежедневной работы,

которых он должен был придерживаться, — в противном случае ему создавали условия, вынуждающие его оставить этот цех" (Taylor, 1947, с. 48-9).

Taylor в течение трех лет старался разрушить эту систему договоренностей.

"Никто при отсутствии такого опыта не может иметь никакого представления об ожесточенности и горечи та­кой борьбы... Не много мастеров на самом деле могли вы­держать объединенное, совместное давлен нерабочих цеха... Если бы я оказался в числе этих рабочих, они оказали бы такое социальное давление, что невозможно было бы усто­ять" (Taylor, 1947, с. 50-1).

На основании этого опыта Taylor сформулировал свой ме­тод "научного управления" (Taylor, 1947, с. 52-3).

Этот случай дает наглядное представление о том, каким об­разом личная сила может быть заменена "нейтральными" прие­мами, а также огромным давлением, которое проявляется при опасности разрушения автономии. (Между прочим, при чтении книги Taylor вызывает недоумение тот факт, что открытие основ­ной группы и неформальной организации приписывается Мауо и др.)

Несмотря на сильное сопротивление, с которым сталкивал­ся Taylor, его методы получили широкое распространение — очевидно, вследствие наличия сильного вышестоящего звена. Собственные замыслы Taylor были совершенно иными. Он был убежден, что интересы служащих и рабочих, в сущности, со­впадают. "Великая ментальная революция, которая происхо­дит под научным управлением, покончит с борьбой и антаго­низмом и заменит их "дружелюбным и взаимовыгодным сотрудничеством". Мечта идеалиста? Taylor сталкивался на практике с довольно значительной борьбой, спорами и анта­гонизмом. Это было время подъема профсоюзов, для которого были характерны острые и частые конфликты.

Это "дружелюбное взаимовыгодное сотрудничество" реаль­но никогда не материализовалось; управление просто игнори­ровало необходимость изменений в своей сфере. "Девять деся­тых наших усилий было направлено на убеждение управ­ленческого персонала выполнять законную часть своей работы,

и только одна десятая наших усилий приходилась на долю ра­бочих" (Taylor, 1947, с. 43).

Другой поразительный пример того, каким образом сило­вые отношения могут влиять на усилия специалистов или кон­сультантов, — взаимосвязь технологии и организации, которую подчеркивают многие социологи. Тот факт, что работа на ли­нии сборки сводится до относительно простых повторяющих­ся действий, не следует рассматривать как превалирование ка­кого-либо рода закона технологии.

Аналогично методам Taylor применение технологии с целью разделения данной работы на несколько простых этапов пре­доставляет возможность прибегать к услугам людей, не имею-щихдостаточного образования и мотивации. Это способствует сохранению независимости управленческого персонала от бла­горасположения исполнителей задач и установлению контроля, не требующего усилий. Любому рабочему, противодействую­щему установленным правилам или контролю, легко можно найти замену. Кроме того, применение такой технологии по­зволяет придерживаться экономических циклов. При сниже­нии производства продукции легко можно найти стимул для повышения работоспособности, не требующий вложения боль­шого количества средств; при повышении спроса на продук­цию увеличивают численность дополнительных рабочих, которые могут приступать к работе немедленно. В случае от­сутствия соответствующего законодательства или возможности для рабочих обращаться за помощью в профсоюз политика ти­па "нанимать и воодушевлять" является совершенно нормаль­ной и обычной. Если трудно найти стимул для повышения работоспособности персонала, если ясна неизбежность привле­чения к рабочему процессу дорогостоящих, сточки зрения обу­чения и подготовки, рабочих, если рынок труда тесен, недо­статочен и ограничен в течение довольно продолжительного времени, то внимание должно быть сосредоточено на расши­рении и развитии задач, структурировании работы, групповых задачах и др., то естьтехнология неожиданно предоставляет воз­можность широкого спектра действий.

Технология не является детерминирующим фактором, ког­да руководство завода использует такие системы управления. Вопрос недостаточности или избытка силы и попытки сохра-

нить или повысить ее не являются основными. Главный фак­тор— конкуренция с другими компаниями. Для сохранения поло­жения компании на рынке лица управленческого персонала прибегают к вынужденной эксплуатации представителей бо­лее низкого звена, в то же время оказываясь в зависимости от их деятельности. Затем для успешной конкуренции они вынуж­дены усиливать взаимную зависимость в областях структуры и культуры организации (см. главу 3).

Эти примеры иллюстрируют деперсонализацию силовых ди­станций посредством введения обширного множества "ней­тральных" приемов и процедур при конкуренции между ком­паниями. Эти приемы и процедуры трансформировались в формальные правила и образовали структуры, к которым лю­ди вынуждены адаптироваться. Консультанты должны учиты­вать возможные побочные эффекты от их применения — бю­рократизацию и растущуюдемотивацию.

Персонализсщия силы

Мы сконцентрируем внимание на стиле лидерства и бу­дем рассматривать поведение подчиненных как детерминиру­емое этим стилем. McGregor (1960) приводит замечательный пример.

Он рассматривал детерминирующую роль стиля лидерства как соответствующую позиции управляющего. Если управля­ющий предполагает, что служащие ленивы, безынициативны, не обладают чувством ответственности, и только финансовые поощрения могут стимулировать их стремление к определен­ным достижениям, то он установит строгий контроль, будет да­вать строгие указания о том, что должны и не должны делать служащие, возможно, письменно излагать политику денежных санкций, но займет индифферентную позицию относительно других условий выполнения работы. К сожалению, эти служа­щие будут проявлять враждебность по отношению к управля­ющему, небрежность в работе, удовлетворение при неуспеш­ном ведении дел и т.д., однако как раз это управляющий и ожидает от них.

Существует логичное объяснение этому. Тем не менее McGregor акцентриует внимание в этой ситуации типа "выс­ший против низшего" на имидже низшего в представлении высшего звена. Это может пониматься как результат отношений

типа "высший против низшего", но McGregor рассматривает это как причину. Он относит к причинам этих отношений и та­кие важные элементы силы и лидерства, как решения относи­тельно выдвижений по службе и увольнений, доходов и оце­нок работы, сохранения или отказа от определенных задач, а также решения относительно множества позитивных и нега­тивных санкций, которые могут постоянно вызывать у служа­щих сильное чувство зависимости.

Даже если бы было возможно, применяя благоприятный партисипативный стиль управления, скрывать силовые разли­чия, то по-прежнему останется открытым вопрос о возможной реакции подчиненных. Возможно, некоторые из них предпоч­тут инициировать ситуации столкновения и расхождения мне­ний и интересов. Если более сильная сторона будет обладать решающим голосом — а почему бы и нет, — то в таком случае поведение подчиненных будет сдерживаться и определяться их собственными интересами, особенно если последствия (если не сказать "расплата") представляются весьма вероятными.

Другая цель персонализации силы — решение вопроса о персональной дискриминации отдельных управляющих.

С моей точки зрения, изменение стиля, несмотря на пред­ставляемую возможность, поддержку и обучение этому, огра­ничивается определенными рамками. Прежде всего, наличие у вышестоящих по должности лиц арсенала санкций и вознаг­раждений по-прежнему будет влиять на поведение подчинен­ных.

Во-вторых, управляющие, как правило, находятся в состо­янии определенной конкуренции с другими управляющими; кроме того, они стараются достигнуть автономии и влияния относительно вышестоящих лиц. Часто это вызывает возник­новение тенденции к более целенаправленному и относитель­но "устойчивому" лидерству.

Резюме: мы имеем дело с динамичным равновесием огромного количества форм зависимости. Изменение одного элемента (стиля лидерства) может вызвать иное равновесие, однако если другие дополнительные факторы структурного характера не изменят­ся, эффект будет незначительным.

В большой части работ, посвященных вопросам управле­ния и организации, стиль лидерства рассматривается как

центральная переменная величина. Изменение стиля лидерства посредством тщательно разработанной и длительной програм­мы оказывается затруднением для многих типов вмешательства, особенно при существующем противоречии между стилем ли­дерства и реальной взаимозависимостью, например в ситуации огромной зависимости от знаний и опыта подчиненных и от­сутствия санкций и вознаграждений вследствие того, что они сосредоточены у более вышестоящих по должности управляю­щих. Изменение стиля лидерства полезно для адаптации пове­дения управляющих к измененным взаимоотношениям, осо­бенно при одновременном изменении структуры и культуры организации, о чем говорилось в главе 3. Концентрирование внимания на изменении стиля лидерства — еще один способ вмешательства консультантов в силовые отношения.

Структурные изменения

Решение таких вопросов, как отношения между людьми, со­участие, структурирование работы и определение групповых за­дач, является до некоторой степени более широким подходом, чем изменение стиля управления. Ouchi (1981) установил непосредственную связь процветания организации с органи­зационным развитием, которое рассматривал как способ осу­ществления организационной адаптации и развития "межлич­ностного мастерства". Некоторые примеры, приведенные им, и том числе деятельность Likert на заводе компании "General Motors", могли бы служить руководством по организационному развитию. Много сторонников имеется и у McKinsey, которая подчеркивала необходимость оказания большего внимания психологической обстановке в организациях, навыкам, стилю лидерства, разделяемым ценностям.

Кратко это можно изложить следующим образом (более подробно эти вопросы рассмотрены в главе 3):

1) изменения в структуре:

изменение организации с целью установления более го­ризонтальных связей;

делегирование ответственности, например поручение группам автономных задач, включая контроль качества и планирование;

установление более непосредственного управления пер­соналом;

2) изменения в культуре, например изменения в стиле лидер­ства:

обучение, готовность оказать помощь; стремление к достижению консенсуса; посредничество в преодолении разногласий; стремление к хорошим неформальным межличностным отношениям;

доступность для решения производственных вопросов; готовность к экспериментированию; предоставление возможностей служащим развивать свои способности.

Эти изменения оказывают влияние на взаимозависимость в более широком смысле. Кроме того, они подразумевают уста­новление более демократичных отношений.

Стратегия в интересах низшего звена

В специфических ситуациях ухудшения и разрушения отношений между высшим и низшим звеном необходимы дру­гие типы вмешательств. Эти вмешательства могут иметь огром­ную ценность, когда конфликты затрагивают всю иерархиче­скую цепь в организациях. С целью избежать стереотипирова­ния Deutsch (1973) разработал следующую стратегию, которая, по его мнению, уменьшит вероятность разрушительного кон­фликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение конкретных результатов для низшего звена:

1) ясность, определенность и конкретность предложе­
ний, касающихся изменений;

2) внимательное отношение к проблемам и издержкам,
которые могут возникнуть у низшего звена в связи с этими
предложениями, проявление явной готовности совместно
решать эти проблемы и нести издержки, по возможности
делая их менее ощутимыми;

3) помощь низшему звену в уяснении преимуществ от
достижения такого согласия, например улучшение их ре­
путации и деловых связей, сведение проблем к проблемам
более общего характера;

4) прояснение последствий отсутствия компромисса;

5) положительная оценка усилий низшего звена изме­
нить данную ситуацию или осторожная ненавязчивая по­
мощь в определении целесообразных действий.
Приведем несколько наиболее важных, по моему мнению,

поведенческих тенденций, которые должны проявлять пред­ставители высшего звена:

1) правильно реагировать на изменения, которые про­
изошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать
безоговорочно собственные позиции;

2) знать причины поведения другой стороны, которые
связаны не только с интересами бизнеса, но и с эмоцио­
нальными проявлениями;

3) иметь достаточно полное представление о динамике
ситуации — о возможности ее эскалации и последствиях;

4) анализировать намерения низшего звена и присту­
пать к ведению переговоров, имея конкретно разработан­
ные предложения и контрпредложения.

Это не так легко претворить на практике, но позволяет по­нять суть отношений типа "высший — низший". Является ли такой подход легким для изучения и применения?

Следующий пример, дающий ответ на этот вопрос, взят из книги Oshry, который применял "силовой" и системный тре­нинг. Для участников эксперимента создавалась ситуация ти­па "учреждение против аутсайдеров". Представители "учреж­дения" были снабжены всеми удобствами, электричеством, горячей и холодной водой и средствами коммуникации с внеш­ним миром; остальные вынуждены были обходиться миниму­мом средств и обладали небольшим контролем; через некото­рое время стороны менялись ролями. Было установлено, что постепенно бывшие представители "учреждения" в роли "аут­сайдеров" приобретают соответствующие привычки, проявля­ют мстительность, апатию или агрессивность и безрассудность. Представители же "аутсайдеров" не испытывают никаких труд­ностей в роли "учреждения", придерживаются позиции само­успокоения и допускают лишь умеренное участие других в своем преуспевании. В течение этого тренинга было трудно удерживать стороны от деструктивного конфликта, который обычно и возникает в действительности. Такой тренинг значи-

тельно эффективнее когнитивного опыта и способствует по­ниманию "безрассудного" поведения другой стороны и воз­можности устранения или профилактики конфликта.

Силовые отношения являются весьма ощутимыми, и одна из сторон рассматривает любые изменения в них как нежела­тельные. В ситуации типа "равный против равного" от консуль­танта ожидают предложений относительно структуры органи­зации, поскольку определенный баланс продолжает существо­вать. Непродуманное вмешательство в отношения типа "высший против низшего" может быть воспринято как поддержка ка­кой-либо одной стороны, создающая определенную угрозу для другой стороны, в результате чего оно может встретить огром­ное сопротивление. Возражайте и протестуйте, если отноше­ния силы и зависимости явно изменяются и если возникают на­пряженные отношения и конфликты. По моему мнению, уяснение эмоциональных последствий и поведенческих тенден­ций при взаимосвязи типа "высший — низший" так же важно, как некоторые структурные изменения.

Резюме об отношениях "высший против низшего"

Мы рассмотрели несколько примеров таких отношений: желание высшего звена повысить контроль — желание низшего звена иметь автономию; ощущение высшим звеном сопротив­ления проводимым изменениям — восприятие низшим звеном этих изменений как манипулирование им. Динамика таких от­ношений может приводить к своего рода ловушкам, например к усилению высокомерия в ответ на апатию или агрессию. Бы­ли рассмотрены следующие четыре типа вмешательств, реко­мендуемых консультантам:.

1) замена личной силы обезличенной властью, напри­
мер установление определенного производственного по­
рядка, создание системы правил и процедур в отношении
персонала и организационной политики;

2) изменение стиля лидерства — обучение соответству­
ющим способам, участие в работе своих подчиненных, из­
менение управленческих позиций;

3) организационные изменения, например структури­
рование задач,децентрализация;

4) развитие способности понимать и воспринимать ди­намику отношений "высший против низшего", например применение определенной стратегии при ведении перего­воров между ними, разработка условий для регулярных пе­реговоров.

4.3. Высший против среднего и против низшего

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 77; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!