Поведенческие тенденции и центральные проблемы

Обратим внимание при анализе отношений этого типа на позицию среднего звена. Типичная ситуация при этих отноше­ниях: высшее звено поручает задание, низшее оказывает сопро­тивление, а среднее звено выполняет роль своеобразного бу­фера (примером могут быть должности мастера или контролера на заводах).

Van de Vliert (1977) предлагает семь вариантов поведения представителей среднего звена при такой ситуации:

1) предоставить возможность двум противоположным
сторонам урегулировать конфликт между собой;

2) попытаться изменить намерения одной или обеих
сторон;

 

3) занять двойственную позицию, попеременно поддер­
живая каждую из сторон;

4) попытаться удовлетворить намерения обеих сторон;

5) поддерживать позицию одной из сторон;

6) избежать конфликта, прибегая к обману или исклю­
чая контакты с обеими сторонами;

7) избежать конфликта, сказавшись больным или при­
нимаясь за другую работу.

Другая часто возникающая проблема у представителя сред­него звена — двусмысленность, неопределенность задачи из-за ее нечеткого определения управляющим и неясность роли, которую подчиненные приписывают ему (возможно, впрочем, что и самим подчиненным это неясно).

Можно предотвратить или урегулировать конфликт, более четко определяя задание и его цели, улучшая коммуникацию с лицом, вышестоящим по должности. Консультанты разрабо-

тали специальные вмешательства: анализ функций сторон, ве­дение переговоров с учетом этих функций и др. (Huse, 1980; French и Bell, 1984).

Однако остается открытым вопрос об эффективности этих вмешательств. Учитывая, что проблемы, о которых здесь гово­рилось, продолжают постоянно находиться в центре внимания исследователей, можно предположить, что они относятся к про­блемам структурного характера, вызванным позицией между более сильным и менее сильным. А мало ли здесь неразреши­мых дилемм?

Roethlisberger (1944) утверждал, что трудность работы мастера состоит в том, что он постоянно сталкивается с дилем­мой: вынужденность сокрытия от вышестоящего по должно­сти лица информации о реальном положении дел нижестоя­щего звена и настоятельная потребность передавать эту информацию вышестоящемулицу таким образом, чтобы не вы­звать критики в свой адрес за невыполнение или неправиль­ное выполнение задания. Эти расхождения между реальным по­ложением дел на рабочем уровне и положением дел, которое должно быть, по мнению управленческого персонала, созда­ют особые трудности в работе мастера и заставляют его вести так называемую двойную игру.

По мнению голландских исследователей, это двусмыслен­ное положение и напряженные отношения и с лицом, выше­стоящим по должности, и с подчиненными являются одной из основных причин стресса у представителей среднего звена (СОР, 1979, с. 50). Согласно их исследованиям наиболее частой причиной напряженных отношений с управляющим было ак­центирование им внимания на ошибках, а не на достижениях мастера. Это соответствует вышеприведенным утверждением Roethlisberger, который, исследуя проблемы лиц среднего зве­на, часто упоминал о выполнении ими типичной для их ситуа­ции функции буфера. Трудности в работе среднего звена объ­ясняются ее спецификой, заключающейся в том, что человек, несущий ответственность за выполнение ежедневных заданий, и то же время занимает буферную позицию между управляю­щим и исполнителями задач (СОР, 1979, с. 27).

Основные задачи среднего звена — деятельность в соответ­ствии с производственными интересами фирмы и ответствен­ность за подчиненных ему людей — также являются источни­ками огромного напряжения (СОР, 1979, с. 29).

Среднее звено учитывает интересы двух групп: предприя­тия (высшее звено) и рабочих (низшее звено) (СОР, 1979, с. 75).

Roethlisberger (1944, с. 290) предложил следующее решение этой проблемы:

мастер должен: 1) заботиться о соответствии стандартов, политики предприятия, правил, технических условий и норм интересам рабочих, а также о том, чтобы рабочие подчинялись им, и в то же время 2) стимулировать добровольное сотрудни­чество рабочих для осуществления поставленных задач. Это не­популярный способ вызватьдобровольное сотрудничество. Ма­стер постоянно ощущает либо недовольство управляющего, но поддержку своих подчиненных, либо, наоборот, одобрение управляющего, но возмущение и нескрываемую оппозицию со стороны подчиненных.

Похоже, что способы разрешения этой проблемы ограничи­ваются нахождением компромисса, может быть, даже с прояв­лениями оппортунизма!

Вмеш ател ьства

Roethlisberger (1944), заканчивая свою статью, привел не­сколько рекомендаций: усиление взаимопонимания, развитие стиля лидерства демократического типа и развитие способно­сти противостоять сопротивлению изменениям, создание в ор­ганизации дружеских, неформальных отношений и др. Но все эти рекомендации довольно неопределенные и представляют собой варианты одной идеи: улучшение личных отношений и коммуникации!

Голландские исследователи, занимающиеся проблемами среднего звена, в том числе причинами стресса, рекомендуют представителям этого звена, находящимся в позиции буфера: поддерживать связь с управляющим и подчиненными, то есть добиваться точной информации и предоставлять ее низшему звену. Как правило, это возможно при наличии со­ответствующего уровня коммуникации на высшем уровне; точно определять свою позицию и свои задачи, постав­ленные перед ними вышестоящим звеном;

обсуждать конкретные детали предстоящей работы, проблемы и их возможные решения;

спокойно воспринимать расхождения во мнениях или конфликты, рассматривать их даже в качестве желательных и подробно обсуждать их;

не считать интересы, желания и цели людей, которые на­ходятся по обе стороны от среднего звена, противополож­ными. Если они ясны и понятны для обеих сторон, то давле­ние на среднее звено будет снижаться и его буферная функция может трансформироваться в координационную (СОР, 1979, с. 76).

Эти же исследователи привели три способа внесения зна­чительной ясности в рабочую ситуацию:

1) определение цели;

2) предоставление советов и руководство в областях про­
фессиональной деятельности и служебной карьеры;

3) поддержка, оказываемая вышестоящим по должности
лицом (СОР, 1979, с. 69, ff).

Такие рекомендации даны без должного учета дилемм, воз­никающих у представителей среднего звена, которые извест­ны этим исследователям. Оказывает ли действительную пользу внесение ясности в предполагаемую работу? Исследование по­казало, что подробное описание работы, а также улучшение ее регулирования легко приводило к большему стрессу и мень­шему удовлетворению. "Высокая степень независимости явля­ется не только необходимой для хорошего выполнения работы, но, кроме того, оказывается очень важным источником удов­летворения от ее выполнения. Однако автономия является так­же и одним из источников двусмысленного положения" (СОР,

1979, с. 68).

Автономия оказывает определенный эффект, но является источником не только удовлетворения от выполнения работы, но и источником стресса. Поистине это нелегкая для решения проблема! Вызывают также сомнения рекомендации относи­тельно более конкретного обсуждения задания и спокойного восприятия и обсуждения конфликтов. Возможно, это очень разумные рекомендации, поскольку согласно исследованию для вышестоящего по должности лица характерна тенденция критиковать подчиненного и подчеркивать его ошибки. Более того, лица, вышестоящие по должности, время от времени склонны игнорировать среднее звено и непосредственно конт­ролировать деятельность низшего звена.

Неопределенность в представленном отчете об истинном положении дел, тщательное завуалирование конфликтов или, наоборот их ясное обозначение помогают представителю сред-

него звена не только удерживать свои позиции, но и изолиро­вать две стороны, для которых осознание реальной ситуации, возможно, принесло бы больше вреда, чем пользы.

Наконец, даже допуская, что интересы высшего и низшего звеньев не являются по определению противоположными, со­мнительна возможность трансформации буферной функции в координационную. В конкретных ситуациях интересы высше­го и низшего звеньев воспринимаются чаше всего именно как противоположные, и прежде всего именно человеком, занима­ющим среднюю позицию между ними. "Хорошая коммуника­ция", возможно, и поможет, но с точки зрения сопряженных с этим структурных трудностей нецелесообразно возлагать на это слишком много надежд.

В связи с вышесказанным необходимо сосредоточить вни­мание на двух дополнительных и совершенно разных типах рекомендаций, один из которых предусматривает структурные из­менения, например развитие горизонтальных связей, под­разумевающих сокращение среднего звена, и предоставление оставшимся звеньям четко определенных полномочий, то есть вертикальное расширение задач. Это облегчает положение представителей среднего звена, что довольно ясно продемон­стрировал Miller (1967) на примере позиции мастера:

1) и представители высшего звена, и консультанты не ре­
комендуют мастеру использовать авторитарный метод управ­
ления. Предполагается, что он должен учитывать социальные
аспекты лидерства, но соблюдать дистанцию между собой и
подчиненными;

2) мастера, которые обычно почти единоличнорешали тех­
нические вопросы производства, передают эти полномочия тех­
ническому отделу, отделу материально-технического обеспече­
ния и др.;

3) вопросы приема служащих на работу, их увольнения рас­
пределения премий и др., которые находились в компетенции
мастера, теперь решает отдел кадров;

4) множество относительно новых отделов (отдел контроля
производства, контроля качества, планирования и финансов и
др.) возлагают на себя решение задач, ранее находившихся в
ведении мастера. Предполагается, что он будет периодически
представлять им официальный отчет, ограждая своих подчи­
ненных от непосредственного контроля;

5) увеличение внутри компании организационных форм содействия интересам служащих (в Нидерландах это рабочий совет и иногда организации по производственным площадям цехов) вызывает усиление давления снизу и, кроме того, пре­доставляет возможность пересматривать позицию мастера.

Можно сказать, что мастер имеет больше обязанностей, чем прав, — неудивительно, что он испытывает большие трудности!

Если изменение структуры организации невозможно или нежелательно, можно воспользоваться второй дополнительной рекомендацией — переоценка использующейся стратегии, то есть применение политики соглашательства, уступок, а также, используя терминологию Roethlisberger, "двусмысленного раз­говора", то есть двойной игры. По утверждению Rizer (1972, с. 1976), "двусмысленный разговор является еще одной твор­ческой формой разрешения конфликта, которую можно вклю­чить в категорию независимого действия".

Возможно, более эффективной будет активная силовая стратегия, основанная на обязательствах ваших подчиненных перед вами и демонстрации им своего благорасположения. Со­гласно различным исследованиям это наиболее распространен­ная и оптимальная стратегия (Roethlisberger и Dickson, 1939, с.450-1;и1пспидр., 1950, с. 39; Dalton, 1954; Walker и др., 1956, с. 71-2; Sykes, 1956, с. 257-62; Brusky, 1959, с. 452-72;).

Возрастай ие таки м образом авторитета мастера делает возмож­ным получение результатов труда, которых ожидают от его под­чиненных вышестоящие должностные лица, но это возможно при условии проявления определенного благорасположения. На осно­вании некоторых данных можно сделать вывод, что более значи­тельное влияние на "высшего" предоставляет более значитель­ную возможность оказания влияния на "низшего" (Likert, 1961, с. 113-14). И круг замыкается. Veen (1979, с. 11) указывал на такую же динамику, утверждая, что интересы в цепи "вышестоящий — мастер — подчиненный" редко оказывается полностью параллель­ными. "Мастер нуждается в большей независимости от вышесто­ящего по должности, что повышает его авторитет среди подчи­ненных и шансы на успех, что. в свою очередь, будет способство­вать возрастанию относительной свободы действий по отношению к вышестоящему по должности и т.д."

Резюме об отношениях типа "высший против среднего и против низшего"

Итак, существуют три варианта решения проблем (конф­ликты, двусмысленность положения, стресс), характерных для лиц, вовлеченных в отношения этого типа:

I) улучшение отношений посредством установления более открытой коммуникации, более четкого определения задач и распределения полномочий, подробного обсуждения расхож­дений во мнениях и др.;

2) структурные изменения для решения повторяющихся
проблем, предусматривающие вмешательства в силовые отно­
шения, например устранение средней позиции или усиление
ее в разумных пределах;

3) использование политики соглашательства, уступок и
компромиссов с целью развития собственной силы и избежа­
ния конфликтов между высшим и низшим звеньями.

В зависимости от ситуации наиболее оптимальной, веро­ятно, будет комбинация этих тактик, однако второй и третий варианты на практике применяются редко.

К вершине пирамиды

Mulder (1977) доказывал, что чем ближе кто-либо находит­ся к высшему уровню организации, тем более недоступным ста­новится этот уровень. Конкуренция за высшие позиции обус­ловливается желанием кого-либо занять равные позиции с людьми, от которых он зависит, или даже превзойти их. Zaleznik и Kets de Vries (1975) утверждали, что люди, которые обладают способностью работать вместе с представителями высшего зве­на и при этом не испытывать зависимости, обладают наилуч­шими возможностями.

На этом уровне существует вторая центральная проблема. При конкуренции с коллегами того же уровня, коллегами, от которых человек зависит в определенной степени и с которы­ми он должен поддерживать приемлемые отношения, необхо­димо значительно активнее охранять свою индивидуальность, самостоятельность, проявлять энергию, гибкость, компетент­ность.

Не прибегая к открытой демонстрации своих достоинств и противостояния коллегам, необходимо создавать свой соот-

ветствующий имидж путем проявления большей инициативы, достижения высококачественных результатов выполненной ра­боты. Особенно важными являются ощутимые достижения, ко­торые привлекают внимание.

Korda(1975), перечисляя варианты поведенческих тенден­ций и свойств, которые могут поддерживать силовые позиции, особое внимание уделяет четкому уяснению существующих формальных и неформальных силовых отношений и развитию отношений, которые обеспечивают взаимодействие с лицами, обладающими властью.

Что касается вмешательств на этом уровне, то важно учи­тывать ту трудность, что участники такой сети должны "стоять на своих ногах". В этом контексте Zaleznik и Kets de Vries (1975) с пренебрежением отзываются о тренинге чувствительности. С моей точки зрения, формы обсуждений, которые требуют значительной степени открытости, взаимного доверия и интен­сивной обратной связи от участников, нелегко претворить на практике. Однако не является невозможным прояснение вза­имозависимых связей и препятствий для эффективного функ­ционирования, которые могут оказаться важнейшими отправ­ными моментами. Другие тактические приемы — ориентация на выполнение определенных задач или обучение действиям в конфликтных ситуациях, обусловленных противоположными интересами сторон.

Важным является серьезное отношение к обсуждению разных точек зрения. Открытость и доверие, наличие общих заинтересованности и организационных целей не всегда помо­гают в такой ситуации. Иногда наблюдается злоупотребление этими методами с целью скрыть реальность "политических" пререканий и споров. Консультант должен учитывать такую возможность.

4.4. Резюме

Замысел этой главы — акцентировать внимание на соот­ветствии многих поведенческих тенденций и проблем опреде­ленным организационным отношениям (см. табл. 4.6). Мы ча­сто вынуждены иметь дело с противоположностями и дилеммами, которые являются неизбежными при силовых отношениях и от­ношениях зависимости. Такие проблемы решать нелегко. Более ре-

Таблица 4.6

Проявление силовых отношений

 

Типы силовых	Поведенческие	Вмешательства
отношений	тенденции
	и проблемы
Равный против равного	Субоптимизация	• Определение
/~*\,^-N /~\	-т*^ч IJ П ^^ |_| 1 11 Л f%	демаркационных линий;
LJ О (J	тенденция	- улучшение процедур
	к конкуренции друг	координации;
	с другом;
	• скрытая борьба	• интегрирование орга-
	за позиции;	низационных единиц;
	- постоянные	- обучение навыкам
	разногласия в	ведения переговоров;
	пограничных областях
		• прояснение общей
		заинтересованности;
		• активизация
		центральной власти
Высший против	Контроль за недопу-	■ Бюрократизация силы
низшего	щением автономии	с помощью правил;
	• сопротивление	• иной стиль
	изменению;	лидерства;
/ \	- проблема моти-	• прояснение
/ \	вации	"ловушек";
о о
		• вмешательства в об-
		ласть структуры и куль-
		туры (организационное
		развитие)
Высший против	Конфликт,	• Улучшение
среднего и против	двусмысленность	коммуникации;
низшего	положения, стресс
	■ уступки, ведение	• прояснение задач;
О	двойной игры, ис-	• развитие горизон-
I	пользование санкций	тальных связей,
	и вознаграждений с	"вертикальное
о	целью усиления	расширение задач";
/ \	позиции
о о		• обучение "силовым
		стратегиям"

альны их упорядочение, прояснение и удовлетворение тем, что от­ношения не обостряются.

По нашему мнению, консультанты при наличии таких от­ношений могут применять разные типы вмешательств: во-пер­вых, улучшение структуры, которое имеет первостепенное зна­чение (активный силовой базис в случае "равный против равного"; тесно связанные организационные рамки в случае "высший против низшего" и развитие горизонтальных связей или "вертикальное расширение задач" в случае "высший против среднего и против низшего"); во-вторых, обучение на­выкам ведения переговоров, достижения компромиссов, "по­литического" маневрирования, которые могут оказаться реаль-ными способами решения определенных проблем. Мы попытались перечислить ситуации, при которых могут проя­виться подобные поведенческие тенденции, и выработать ре­комендации относительно того, каким образом консультант мо­жет их регулировать. Достижение согласия в отношении ведения переговоров и силовых стратегий и достижение более эффективного их использования, возможно, окажутся наибо­лее важными вмешательствами. Мы должны быть осторожны­ми в отношении таких удобных рекомендаций, как "открытая коммуникация", "подробное обсуждение проблем", "искрен­ность" и "интенсивная обратная связь".

В этой главе рассмотрен лишь один аспект отношений меж­ду организационными субъединицами: силовые отношения. Остальные типы отношений перечислены в главе 2. В последу­ющих главах они будут рассмотрены более подробно. Будут про­ведены различия между тремя типами отношений и представ­лены варианты вмешательств для двух из них. Однако принятие решений относительно распределения "ограниченных ресур­сов" среди взаимозависимых организационных субъединиц все еще остается более или менее неисследованной областью. Это­му посвящена глава 5.

4.5. Выводы для консультантов (два примера)

Рассмотрим два примера целесообразного использования силовых отношений при определении проблем и поиске адек­ватных вмешательств.

1. Отношения "равный против равного": ведение переговоров или установление силового баланса

При переструктурировании системы здравоохранения, пре­дусматривающем закрытие местной больницы, были пригла­шены консультанты для разработки конкретных предложений. После очень тщательного и обширного исследования консуль­танты разработали конкретный план, учитывающий:

а) критерии, сформулированные совместно с профессора­
ми медицины;

б) правительственные критерии и нормы, относящиеся к
области здравоохранения;

в) показатели предполагаемых усовершенствований;

г) совместное участие.

Использование этого плана могло бы дать вполне опреде­ленный эффект, однако он не был принят во внимание и дело зашло в тупик.

Анализ ситуации выявил наличие нескольких групп, пре­следующих разные интересы: врачи, фонды медицинского стра­хования, правительственные (национальные, провинциальные, местные) и больничные органы управления и др. Центральный орган власти, управляющий этими сторонами, отсутствовал; коммуникация между ними была развита слабо; отсутствовал координационный орган, включающий в себя представителей сторон, однако были налажены консультации между больнич­ными органами управления. Интересы рассматриваемых групп не были четко определены. Представители органов управления, врачи, обслуживающий персонал опасались перемен, которые могли, по их мнению, представить угрозу для их безопасной позиции.

Комментарий

Консультанты предложили два варианта решения: 1) созда­ние центрального органа власти; 2) организация и возглавле-ние структурированных и интенсивных переговоров между представителями основных групп. Решения были рассмотре­ны сточки зрения рациональности и технического воплощения.

Консультанты, основываясь на практическом опыте, при­водили доводы в пользу наличия центрального органа власти, который мог бы принимать решения в определенный момент и препятствовать тем самым возникновению тупиковых ситу­аций. В связи с этим основное внимание было сосредоточено на построении сетевых отношений с наличием центрального органа власти, без чего всякие другие рекомендации теряли смысл.

Заключение. Мы рассмотрели случай довольно сложных отношений типа "равный против равного", характеризующий­ся тенденциями к обострению, созданию безвыходной ситуа­ции и неуправляемости. Чтобы решить данную проблему, тре­бовались создание или активизация координирующего органа центральной власти; при необходимости можно было исполь­зовать структурированный процесс переговоров. Составленный соответствующий действенный план не был применен. Безвы­ходное положение сохраняется.

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 54; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!