Заключительные замечания о целях стратегии изменения

Вышеизложенное может вызвать вопрос, почему руковод­ство организации проявляет желание заниматься такими из-

менениями, чреватыми серьезными последствиями. С нашей точки зрения, готовность осуществлять такие изменения будет проявляться более ярко по мере осознания управляющим свя­зи между этими изменениями и усилением собственной пози­ции. При рассмотрении этого вопроса внутри организации ока­зывается поставленным на карту очень многое, поскольку эти изменения могут подвергать риску установившиеся позиции и силовые отношения. При рассмотрении же вне организации этот вопрос приобретает иное значение. Существующая кон­куренция время от времени настоятельно требует широкомас­штабного внутреннего регулирования в целях повышения про­дуктивности, как и наличия все более и более недостаточных, ограниченных ресурсов и необходимости более интегрирован­ного подхода к проблемам в государственных организациях.

С моей точки зрения, это является еще одним подтвержде­нием полезности "политической направленности" организаций. Сохранение и усиление чьей-либо позиции представляют собой важнейший стимул для адаптации управления и органи­зации. Если организация хочет сохранять темпы производства и быть конкурентоспособной в бизнесе и промышленности (в государственных организациях — быть конкурентоспособ­ной относительно все более и более недостаточных, ограничен­ных ресурсов), то она не сможет избежать радикальных изме­нений. Недавняя дезинтеграция нескольких крупных конгломератов произвела огромное впечатление, однако дея­тельность меньших по размеру компаний также может быть за­труднена вследствие внутренней жесткости, негибкости орга­низационной политики. Вывод ясен: сложные отношения зависимости должны быть переструктурированы в отношения небольших организационных единиц, проводящих гибкую по­литику и ориентированных на рынок. Сочетание такой реор­ганизации со стремлением к взаимному обмену опытом и под­держке обеспечит жизнеспособность и конкурентоспособность организации.

Направление изменения в организациях, рассмотренное в этой главе, тесно связано с моделью участвующих сторон в си­стеме (см. главу 2). Те же категории — структура, культура и че­тыре типа баланса напряжения — являются базисными для

стратегии изменения. Характеристики как участвующей сторо­ны, так и системы в целом могут быть усилены посредством свя­зывания баланса напряжения между организационными едини­цами; структура и культура предоставляют возможность для осуществления изменения. Интересно, что данная точка зрения может приспосабливать и согласовывать многие принципы, пра­вила и законы управления и организации, приведенные в лите­ратуре, посвященной преуспевающим организациям (Ouchi, 1981; Pascale и Athos, 1981; Peters и Waterman, 1982; Grove, 1983; Kanter, 1983; Kilmann идр., 1985; Peters и Austin, 1985).

3.2. Стратегия изменения: способы достижения цели

При осуществлении организационного изменения консуль­тирование начинается с момента обращения организации к консультанту для решения какой-либо проблемы.

Вначале надо рассмотреть следующие два вопроса:

1. Насколько обширной является данная проблема?

2. Возможно ли оказать помощь в ее решении?

При поиске ответа на первый вопрос важно, какое пред­ставление сложилось у консультанта об этой проблеме. Про­блема может быть определена несколькими способами в зави­симости от силовых позиций и специфических, особых инте­ресов лиц, вовлеченных в нее. Для выяснения природы и характера проблемы консультант может потребовать предостав­ления ему возможности дополнительных контактов в органи­зации, предварительного изучения проблемы или проведения исследовательской работы.

При поиске ответа на второй вопрос консультант опреде­ляет позиции в организации, которые имеют стратегическое значение при принятии решений относительно данной пробле­мы (которую он, возможно, переформулирует). Затем он ис­следует наличие и сущность отношений между различными си­ловыми центрами с целью содействия или обеспечения при­нятия решений.

Оба фактора связаны с рассмотренной в этой книге сетевой моделью организаций, в которой отношения силы и зависимо­сти между организационными единицами имеют центральное значение. Помощь консультанту в определении проблемы со сто-

роны организационных единиц соответствует их собственным позициям (в главе 4 это подробно рассмотрено). В отношении второго фактора влияние сетевой модели проявляется в том, что изменения в организациях могут быть осуществлены, только ес­ли для этого будет найдена какая-либо точка опоры. Это пред­полагает, что для принятия решения необходимо учитывать "по­литическую" структуру. Консультант должен определить, существует ли и насколько развита совокупность действующих сил для достижения решения проблемы.

Существует и еще один аспект, на который необходимо об­ратить внимание, — необходимость различия между двумя уровнями консультирования. В соответствии с типологией ас­пектов отношений мы установили модель "Один на три".

Эта модель может применяться на двух уровнях организа­ционных изменений: регулирующем и операционном. Регули­рующий уровень является стратегическим уровнем, подразуме­вающим создание подходящих условий в организации для достижения целей. Акцент здесь делается на отношении силы и зависимости и на оказании на них влияния посредством изменения структуры и культуры. Операционный уровень — это уровень специфических проблем у нескольких организацион­ных единиц. Эти два уровня подразумевают разный подход в решении проблем и осуществлении вмешательств. Регулиру­ющий уровень подразумевает более фундаментальные вмеша­тельства, направленные на структуру данной организации, операционный уровень — в основном ремонт, техническое об­служивание и совершенствование. Базис действия модели "Один на три" на регулирующем уровне рассмотрен в разделе 3.1. Ниже приводится пример того, каким образом это может быть применено на практике.

Воздействие на организационную культуру

Управление компании с целью улучшения результатов ее деятель­ности путем усиления вовлеченности служащих прибегло к помощи консультанта, который представил следующий перечень средств для воздействия на культуру компании: 1. Непосредственно через организационную культуру:

• "домашний" стиль;

• кредо, индивидуальность, задачи компании;

 

• неформальные отношения;

• вложение средств в образование и тренинг;

• символические вознаграждения;

• воздействия морального характера типа "вот так работает наша
компания";

• стиль лидерства;

• социальные навыки, конструктивная деловая встреча (ведение
переговоров);

• внутреннее предпринимательство, побуждения к эксперимен­
тированию.

2. "В обход" организационной структуры:

• децентрализация (создание независимыхорганизационныхеди-

ниц);

• создание организационных единиц с интегрированными про­
дуктами;

• ясные критерии выпуска продукции;

• непосредственная обратная связь относительно результатов;

• функционирование организационных единиц в качестве "цен­
тров прибыли";

• горизонтальная ротация в работе;

• зависимость доходов от результатов;

• систематический горизонтальный обмен результатами.

После подробного рассмотрения было решено: 1) выработать общую точку зрения относительно генерального направления раз­вития данной организации; 2) выбрать ограниченное количество соответствующих средств воздействия (наиболее достижимых!). Правление компании согласовало предварительную формулиров­ку индивидуальности и задач компании с рабочим советом и включило рекомендации его членов в окончательный вариант. Был составлен план действий по пропагандированию в компа­нии ее задач.

Позже было применено одно из указанных средств воздей­ствия: систематический горизонтальный обмен результатами среди служащих различных уровней под лозунгом "Делиться с другими — значит учиться". Потребовалось более чем три года для получения эффективных результатов от проведения данной политики. Применение этого средства воздействия способство­вало возникновению у организационных единиц стремления к внутреннему предпринимательству.

Модель "Один на три", кроме того, обеспечивает необхо­димую точку опоры на операционном уровне. Консультант не

всегда имеет целью изменение структуры и культуры в органи­зациях. Чаще он вынужден иметь дело с проблемами меньшего масштаба. В следующих главах указано, что эта модель имеет отношение ко многим специфическим проблемам. Проблемы, возникающие в организации, соответствуют аспектам отноше­ний, каждый из которых включает в себя соответственные "нарушения функционирования" и вмешательства. Цель вме­шательств — выяснение или регулирование "нарушений фун­кционирования". Примерами проблем в отношениях между организационными единицами являются: трения и разногла­сия при координации задач, личная неприязнь, безвыходное положение при распределении наличных ресурсов. Мы позна­комимся с примерами вмешательств, соответствующих различ­ным типам проблем. Чем более хронические и неразрешимые проблемы призван решить консультант, тем в большей степени он будет вынужден прибегать к вмешательствам, устремленным непосредственно на регулирующий уровень: децентрализация, трансформация чрезмерной иерархии в более горизонтальную связь организационных единиц, развитие автономности орга­низационных единиц. Это подразумевает, что регулирующий уровень переструктурирования организации может быть до­стигнут "в обход" решений относительно конкретных проблем. Выяснение происхождения проблем является важным, даже когда консультант не работает на регулирующем уровне, по­скольку это значительно облегчает понимание проблемной си­туации.

Подводя итог, отметим, что два уровня консультирования связаны с моделью "Один на три". Посредством специфиче­ского воздействия на отношения силы и зависимости (то есть число "один" в этой модели) и его изменения мы оказываем влияние на условия, которые детерминируют организацию. Это регулирующий уровень консультирования. Проведение рабо­ты на этом уровне в большинстве отделов или даже во всей ор­ганизации означает, что регулирующий уровень соответствует ее стратегии. Направленность изменений и вмешательства для их достижения были приведены в разделе 3.1. Операционный уровень включает в себя решение более безотлагательных и кон­кретных проблем; на этом уровне вряд ли необходимо рассмат-

ривать отношения силы и зависимости, здесь делается акцент на вмешательствах относительно трех других аспектов отноше­ний (см. табл. 3.2).

Более подробно эти аспекты отношений рассмотрены в гла­вах 5 и 6. В главе 7 рассказано о применении метода консульти­рования на операционном уровне.

Таблица 3.2

Операционный уровень консультирования

 

Аспекты отношений	Род проблемы	Эффективные стратегии	Вмешательства
Деловые	Проблемы в	Рациональный тех-	Обучение мето-
("инструмен-	координации и	нический подход:	дам и приемам
тальные")	синхронизации,	анализ проблемы,	анализа проб-
отношения	качественные	более действенное	лемы и принятия
	ошибки и	и запланированное	решения, приме-
	отклонения	поведение на дело-	нение более
		вых заседаниях и	действенных
		при выработке	процедур коор-
		решений, улучшение	динации и
		планирования, более	планирования
		ясное распределение
		задач
Отношения	Непрерывное	Признание и осозна-	Рекомендация
при ведении	возникновение	ние ведущихся спо-	выработки ком-
переговоров	безвыходных	ров, тактика типа	промиссных
	ситуаций, все	"давать и брать"	решений, обуче-
	большее давле-		ние технике ве-
	ние с обеих		дения перегово-
	сторон		ров, возглавле-
			нию переговоров
			и председатель-
			ствованию на них
Социо-эмоци-	Отсутствие до-	Выражение	Открытое обсуж-
ональные	верия и согла-	"иррациональных"	дение причин
отношения	сия, личная	чувств и раздра-	раздражения,
	неприязнь, сте-	жения, содействие	неприязни и воз-
	реотипирование	неформальным от-	никших стерео-
		ношениям, способ-	типов, обучение
		ствование проявле-	коммуникабель-
		нию сочувствия,	ности
		сопереживания, уме-
		ния поставить себя
		на место другого

Резюме

В этом разделе был рассмотрен стратегический подход к из­менению, основанный на сетевой модели организации, при­веденной в книге; данный подход обеспечивает координацию вмешательств относительно четырех аспектов отношений и кратко изложен ниже:

Этап 1. Идентификация проблемы.

Этап 2. Развитие "политической" поддержки в организа­ции.

Этап 3. Решение проблемы с использованием модели "Один натри".

3. 3. Заключение

Читатель, возможно, склоняется к убеждению, что эта стра­тегия изменения прежде всего применима к организационно­му изменению в бизнесе и промышленности. Однако некото­рые неприбыльные и государственные организации проходят через подобный процесс. Причинами являются:

повышенное общественное и политическое давление в на­правлении усиления эффективности и экономичности;

все более и более недостаточные, ограниченные ресурсы;

явный ущерб, наносимый бюрократической борьбой за власть.

Организации общественного сектора в последнее время проявили растущую заинтересованность в применении ком­мерческих принципов организации и управления. В настоящее время разработаны различные соответствующие инструменты: самоуправление, управление по контракту, политика целевых групп и представление отчетности об эффективности получен­ных результатов. При формировании такого подхода необхо­димо учитывать следующие четыре вопроса:

Насколько ясно могут быть определены клиенты (за­казчики)?

Насколько ясны требования клиентов (заказчиков)? Насколько ясны поставляемые продукты? Насколько ясны результаты?

На эти простые вопросы иногда трудно найти ответы. Бо­лее четкие ответы неприбыльной организации на эти вопросы

способствуют более четкой выработке рассмотренной здесь по­зитивной динамики посредством структурирования организа­ции в организационные субъединицы, которые становятся ин-тегрированно ответственными за специфический "рынок" клиентов, и (или) в целевые группы. Благоприятным условием является также возможность обмена опытом между организа­ционными субъединицами и сравнения полученных ими ре­зультатов.

Вышеприведенные четыре вопроса могут рассматриваться в качестве четырех критериев для оценки "добавленной цен­ности" какой-либо организационной субъединицы. Иногда бы­вает трудно определить эту "добавленную ценность" вследствие отсутствия реакции со стороны рынка.

В этом случае вариантами определения доли организаци­онной субъединицы на рынке являются: принцип "Расплачи­вайтесь по мере использования", создание группы, исследую­щей мнения клиентов, анализ недовольства, наличие скрытых, неявных цен, измерение выхода продукции.

Существенным является развитие системы обратной связи. Организация нуждается в одобрении своей политики.

Интересно сопоставить некоторые рассмотренные в лите­ратуре стратегии изменения и стратегию изменения, приведен­ную в этой книге. Классическими являются следующие три стратегии изменения Chin и Веппе (1969).

/. Стратегия силы (принуждения), которая предусматрива­ет использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Эта стратегия использует зависимость служащих и резкое ограни­чение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на само­определение или автономию.

2. Эмпирическая (рациональная) стратегия, которая исполь­зует разумные, приемлемые аргументы в целях убеждения слу­жащих в полезности и целесообразности данного изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения посредством подчеркивания рациональности и логичности изменений и на формирование новых позитивных мнений относительно дан­ного изменения.

3. Нормативная (перевоспитательная) стратегия, которая апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить сущест­вующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к лично­сти служащего и его самоуважению. Другими словами, пред­метом рассмотрения здесь является индивидуальность служа­щего и, может быть, индивидуальность организации, в которой он работает.

Еще одна, почти на уровне классической, работа Zaltman и Duncan (1977) добавила к этим трем стратегиям, разработан­ными Chin и Веппе, четвертую стратегию.

4. Эта стратегия, известная как фасшитативная (или "Бар­тер — вознаграждение"), предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством матери­альных и других возможностей. Служащим обещают "вознаг­раждения", если они поддержат изменения. Эта стратегия апел­лирует к соображениям служащих об издержках и выгодах: поддерживая изменения, служащий будет извлекать выгоду.

Следующие два аспекта заслуживают внимания: 1) эти стра­тегии подразумевают наличие лишь лиц, которые предлагают изменения, и служащих, которые должны их выполнять и до­водить до конца. Однако здесь мало внимания уделено соот­ветствию какой-либо стратегии определенной проблеме, чему придается большое значение в этой книге; 2) все четыре стра­тегии соответствуют используемой в этой книге модели "Один на три" (см. табл. 3.3), однако мы решительно утверждаем, что каждая из них учитывает определенный аспект отношений*.

Таблица 3.3 Четыре стратегии изменения и модель "Один на три"

Тип стратегии изменения	Стратегический подход	Соответствующий аспект отношений
1. Стратегия силы (принуждения)	Зависимость -автономия	Силовые отношения
2. Эмпирическая (рациональная) стратегия 3. Нормативная (перевоспитательиая) стратегия	Понимание, рациональный подход (предпочтение) Отождествленность, нормы и ценности	Деловые ("инструментальные") отношения Социо-эмоциональ-ные отношения
4. Стратегия "Бартер -вознаграждение"	Доля в ограниченных, недостаточных ресурсах	Отношения при веде­нии переговоров

* Эта точка зрения возникла у меня пол влиянием М. Palmen. которому я очень признателен. — Прим. авт.

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!