Усиление продуктивного напряжения

Каким образом может быть усилена двойственная природа организаций? Чтобы прояснить это, приведем следующие два типа вмешательств и характеристик:

вмешательства и характеристики, которые усиливают ав­тономию организационных единиц: более выраженная неза­висимость, более выраженная заинтересованность в личной вы­годе, установление способов отождествления с собственной организационной единицей, определение возможностей в за­висимости от собственных предпочтений;

вмешательства и характеристики, которые усиливают вза­имозависимость организационных единиц: акцент на заинте­ресованность в деятельности всей организации, интенсивный взаимный обмен опытом, усиление чувства единства, акцент на достижение консенсуса.

Рассмотрим оказание влияния на баланс напряжения в отношениях силы и зависимости между организационными единицами (рис. 3.2). Сначала укажем наиболее важные вме­шательства в вопросы структуры, а затем вмешательства, за­трагивающие область культуры.

Рис. 3.2.

Структура

Какая структура комбинирует и сочетает интересы личной выгоды с организационными интересами? Какие вмешатель­ства и характеристики могут свести оба стремления в единое целое? Приведем краткий план организационной структуры.

Важной рекомендацией является наличие относительно са­мостоятельных управляющих, которые способны непосред­ственно реагировать на рынок. Организация должна быть структурирована в организационные субъединицы, которые производят отдельные категории продукта и управляют ими и (предпочтительно) обладают собственной ответственностью от­носительно получения и распределения прибыли.

Большая степень автономии часто может быть достигнута за счет многих факторов: внутренняя структура; внутренние ре­сурсы; работа, ориентированная на заказчика, и работа, ори­ентированная на рынок; развитие продукта. Подбор персона­ла также часто может быть децентрализован и отвечать интере­сам организационных субъединиц.

Могут быть применены следующие способы сохранения ба­ланса между стимулированием автономии и более тесной вза­имозависимостью:

• систематическая горизонтальная должностная ротация управляющих. Таким образом организации содействуют появ­лению управляющих всестороннего профиля, имеющих ясное

представление, какие организационные единицы следует пред­ставлять и поддерживать. Для развития и расширения сопер­ничества имеется меньше возможностей, если какое-либо ли­цо становится частью смежной организационной единицы. Дополнительным преимуществом является то, что люди на про­тяжении ряда лет значительно расширяют сети личных отно­шений в масштабе всей организации. Горизонтальная ротация в работе может оказаться особенно эффективной на руководя­щем уровне, отрицая необходимость в управляющих, специа­лизирующихся лишь в своей области;

• предотвращение вынужденных увольнений или изыска­
ние для персонала благоприятных возможностей для продол­
жения деятельности. Централизованное содействие персона­
лу в вопросах восстановления сил и здоровья, обеспечения
жильем, пенсионного обеспечения, приобретения знаний, тре­
нинга и др.;

• централизованное содействие организационным субъ­
единицам в таких сферах, как исследования и разработки, ав­
томатизированные системы и венчурный капитал*;

• управление, предусматривающее общий контроль, фор­
мирование стратегического курса, а иногда посредничество в
преодолении разногласий во мнениях между организацион­
ными единицами или при необходимости принятие решений с
целью избежания непродуктивных ссор и столкновений;

• ограниченность иерархического вмешательства и конт­
роля и структурирование их определенным образом, что имеет
очень важное значение. Контроль осуществляется преимуще­
ственно на выходе продукции, учитывая установленные нор­
мы и имеющиеся числовые показатели, определяющие соот­
ношения между издержками/кадровыми ресурсами (входом) и
выработкой (выходом). Для устранения дополнительного вме­
шательства, возможно, целесообразно установить трансферт­
ные цены, которые должны использоваться для оценивания из­
держек внутренних поставщиков. Если в добавление к соот­
ношению '"цена/достижение" организационные единицы

* Венчурный капитал (venture capital, англ.) - капитал, вкладываемый в новое предприятие, связанное с риском, в том числе в разработки и организацию производства нового продукта. — Прим. порее.

могут использовать услуги различных поставщиков внутри своей компании или даже вне ее, то это является мерилом ее внутренней экономичности и эффективности. Нормы и чис­ловые показатели далее перестают быть необходимыми;

• систематический обмен результатами, полученными ор­ганизационными единицами, и их сравнение.

В книге Pascale и Athos приведен пример встречи одного из японских директоров со своими управляющими, иллюстрирую­щий пользу для всей организации в целом конкуренции и соперничества.

Управляющие подразделений составляют ежеквартальные обзоры, в которых представлены итоговые оперативные резуль­таты. Подразделения группируются в классы А, В, С, D; под­разделения класса А (имеющие высокие результаты) делают свои презентации первыми, подразделения класса D — послед­ними. "Имеет место необходимость публично раскрывать, ра­зоблачать людей независимо от того, первое или последнее ме­сто в этом ранжировании занимает их подразделение. На заседаниях никогда не ставится цель специально привести ин­дивида или подразделение в замешательство, однако каждое подразделение, уличенное в плохой квартальной работе, при­водится в такое состояние" (Pascale и Athos, 1981, с. 62).

Это вмешательство является бесхитростным и искренним и объединяет как более значительную автономию, так и усилен­ную взаимозависимость. Непосредственное вмешательство свыше менее необходимо: организационные единицы стано­вятся все более и более независимыми. Pascale и Athos (1981, с. 71) приводят высказывание того же директора: "Формально я редко встречаюсь с моими управляющими. Мы ведем комму­никацию "колено к колену". Самое главное — сохранение их независимости, поэтому я во щеоживаюсь отдавать приказы. Мы должны уважать чувство собс i генного достоинства различ­ных индивидов и чтить традиции их компаний."

В то же время существует более горизонтальный обмен: сти­мулируя друг друга в стремлении повышать эффективность своей деятельности и оказывая друг другу помощь, организационные единицы извлекают больше выгоды из опыта и идей друг друга.

Двойная природа этого вмешательства замечательна еще в одном отношении: превращение результатов в явные, очевид­ные во время их обмена и сравнения, несомненно, усиливает соперничество и конкуренцию между организационными еди­ницами. Однако это компенсируется возможностью учиться друг у друга. Это требует сотрудничества! Управляющие, ко­торые не скрывают факторов, обусловивших их успех, и кото­рые проявляют стремление обучать других, обладают наилуч­шими шансами для продвижения по службе. Это можно назвать парадоксом: личная выгода извлекается из служения целому!

Культура

В добавление к структурным вмешательствам развивается и поддерживается определенная культура в организации — как индивидуальная, так и культура совместных отношений.

Например, американская компания "Jewel", многочислен­ные представительства которой имеются на всей территории США, так высказывается о своей "взаимозависимой компании": "Использовать знания друг друга — право, но также и обязан­ность." Albert Heijn, глава голландской цепи супермаркетов, от­мечал вэтой связи: "Подразделения, действующие компании яв­ляются полностью самоподдерживающимися. Директор "Miro" не может быть принужден консультировать директора "Ahold". Но если он постоянно отказывается делать это, то я считаю, что это следует отметить в листе для записи взысканий... Наша по­литика заключается втом, что действующие компании, деятель­ность которых в некотором роде совпадает, могут оперировать собственными рынками, стимулировать друг друга и конкури­ровать друг с другом" (Cozijnsen и Ezerman, 1984, с. 150).

Оригинальный пример культуры типа "как... так и..." пред­ставляет американская компания "General Motors". Каждый слу­жащий в конце рабочего дня сдает на хранение дело с докумен­тами, связанными с проводимым исследованием, с которым могут ознакомиться остальные служащие, делая при желании за­мечания и давая советы. Это представляет собой смесь поощре­ния самостоятельной работы и получения соответствующих ре­зультатов, а также совместной поддержки и стимулирования.

Такая культура организации может стимулироваться и дру­гими способами. Основной фактор — поощрение готовности к экспериментированию и внутреннему предпринимательству, что предоставляет служащим и организационным единицам до­статочную возможность вырабатывать многообещающие идеи. Другой фактор — фокусирование внимания на развитии спо­собностей служащих, то есть тренинг. Люди получают свободу действовать в соответствии с собственным мнением. Peters и Austin (1985) употребляют термин "скунсы" в отношении упря­мых приверженцев всякого рода новшеств. Благоразумные управляющие предоставляют таким надоедливым людям воз­можность открытия "вонючих дел", то есть создания групп лю­дей, которые работают по исключительно многообещающим проектам. Peters и Austin представили серию практических при­меров, демонстрирующих, каким образом наличие таких не­уступчивых служащих способствует процветанию огромного количества различных компаний. Кроме того, они показали, что недостаточно поощрять людей, стремящихся испытать что-нибудь новое. Организация должна обеспечивать сильную под­держку тем, кто идет на риск, стимулируя тем самым их дея­тельность. Это превосходный пример усиления тенденций как к автономии, так и к взаимозависимости, способствующих со­зданию инновационного климата в организации и ее способ­ности гибко реагировать на возникающие проблемы.

Рассмотрим два примера вышеприведенных характеристик и вмешательств.

1. В компании розничной торговли наблюдалось давнее со­перничество между подразделением, занимающимся закупкой, и подразделением, занимающимся сбытом, результатами ко­торого были бесплодное пререкание и субоптимизация*. Под­разделения были сгруппированы в центры прибыли и стали нес­ти ответственность за свои результаты. После трудной фазы становления взаимоотношения явно улучшились, усилились чувство ответственности служащих за деятельность своих цен­тров и их стремление получить лучшие результаты, чем у дру­гих центров.

* Субоптимизация (suboptimization, англ.) — тенденция к снижению работоспособности организационных субъединиц вследствие трений и разногласий между ними. — Прим. перев.

2. Строительная компания, пережившая несколько лет на­зад процесс децентрализации, в результате снижения резуль­татов деятельности превратилась в фирму, озабоченную лишь вопросом выживания. Центральный персонал постепенно ре­дел, и многие его бывшие члены были переведены в региональ­ные филиалы, которые приобретали все большую независи­мость. Время от времени оставшиеся центральные службы начинали соперничать между собой при возникновении угро­зы их децентрализации. Решение высшего управления отно­сительно этих служб было простым и действенным: работать в составе компании, находясь, однако, в региональных офисах!

Следует упомянуть о двух дополнительных аспектах этих примеров:

1) прямая и понятная обратная связь числовых показате­лей и результатов, как оказалось, является очень важным фак­тором. Возможность сравнивать результаты побуждает людей работать более эффективно. Чем сильнее связи между органи­зационными единицами, предусматривающие помощь друг другу, тем явственнее эффект. В этом снова проявляется связь конкуренции и сотрудничества;

г) рассмотренные в ретроспективе, эти организационные изменения могут показаться простыми и логичными, однако это неправильное суждение, поскольку эти процессы проис­ходили в течение нескольких лет и поиск (часто интуитивный) сбалансированных отношений, характеризуемых соответству­ющим продуктивным напряжением, до сих пор не завершен. У многих из тех, кто был непосредственно вовлечен в этот про­цесс, возникли вполне обоснованные сомнения относительно правильности своего пути.

Центральный баланс напряжения "автономия — зависи­мость" различными способами влияет на другие три аспекта отношений. Теперь рассмотрим их влияние на этот баланс.

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 97; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!