И жизнеспособности организаций

Существует ли организационная культура, которая заслужи­вает подражания? Существуют ли указания относительно направ­ления, в котором следует развивать организационную культуру? Другими словами, можем ли мы назвать условия, которые оказы­вают позитивное влияние на поведенческие тенденции и дина­мику?

Каждая организация представляет собой сложную и посто­янно эволюционирующую совокупность подразделений, ие-

рархических уровней и функциональных групп. Все они связа­ны взаимозависимыми и деловыми отношениями. Даже не­большая организация или ее организационная субъединица ха­рактеризуется наличием сети зависимостей.

Трудно фокусировать внимание на динамике запутанных и обширных сетей, характеризующихся определенными пози­циями и поведением. Игровые модели Elias (1971) показыва­ют, каким образом даже в относительно простых структурах лю­ди могут быть вовлечены в динамику отношений, которую сами же вызвали. Быстрое восприятие динамики сетевых отноше­ний является огромным преимуществом. Основной вопрос — как регулировать и координировать отношения, каким обра­зом вызывать и осуществлять их динамику в желаемом направ­лении, то есть учитывая эффективное и осмотрительное ис­пользование ресурсов и применяя в своей деятельности методы, сохраняющие конкурентоспособность организации? Органи­зации, которые решили этот вопрос, демонстрируют свою жиз­неспособность.

Жизнеспособность — это широкое понятие, подразумева­ющее эффективное и конкурентное функционирование. Кро­ме того, жизнеспособность включает в себя инновационные возможности организации и зависит от мотивации и творче­ских способностей служащих различных уровней. Я убежден, что люди могут научиться решать возникающие проблемы, ра­ботая совместно, в том числе решать первую и самую важную проблему — мобилизацию энергии, необходимой для выживания и обновления, которая потенциально присутствует в каждой груп­пе людей, работающих совместно.

Приведем два примера жизнеспособных организаций, за­тем дадим их некоторые общие характеристики, которые будут разработаны в разделе "Усиление продуктивного напряжения", базирующемся на четырех балансах напряжения между орга­низационными субъединицами организации, рассмотренных в предшествующей главе.

Примеры

Для некоторых организаций характерны бесконечные кон­фликты, бесплодные внутренние пререкания и споры, резуль­татом которых оказывается стагнация, в других организациях

поощряют мобилизацию энергии в своих служащих. Рассмот­рим три примера второго типа.

1. Управляющий развивающейся компании был поставлен
перед трудным выбором между развитием, расширением суще­
ствующей компании и созданием другой подобной компании.
Первый вариант казался более целесообразным, поскольку по­
требовал бы значительно меньше инвестиций, а снижение дол­
говременных средних издержек производства на единицу про­
дукции сделало бы возможным вести производство с меньшими
затратами. Однако управляющий колебался, учитывая, что рас­
ширение компании вызовет ослабление контроля над ее дея­
тельностью в целом и каждого служащего в частности, необхо­
димость удлинения линий коммуникации, осложнения в
системе межличностных отношений и др. Он решил выбрать
второй вариант (хотя, на первый взгляд, он выглядел более до­
рогостоящим), считая, что он имеет следующие преимущест­
ва: 1) возможность избежать упомянутых негативных факто­
ров и 2) возникновение продуктивного соперничества между
двумя компаниями, из которого обе смогли бы извлечь пользу.
Второй вариант действительно оказался гораздо более выгод­
ным, и обе компании процветают, регулярно обмениваясь опы­
том и идеями.

2. Дочерняя фирма многонациональной компании произ­
водила полуфабрикаты для других секторов этой компании, ко­
торая оказывала ей широкое содействие и поддержку. Компа­
ния обладала своей спецификой и собственной культурой, ко­
торая распространялась также и на дочернюю фирму, отчего
служащие испытывали законную гордость. Деятельность дочер­
ней фирмы была ограничена центральными директивами и
была обязана соответствовать политике компании в области
развития управления. Однако прерогатива организации
внутренней структуры и производственного процесса была
предоставлена дочерней фирме. Инвестиции на улучшение
производственного процесса на уровне компании оценивались
только в общих направлениях, бюджет дочерней компании был
большим. Это компенсировалось тем, что сбыт ее продукции
другим секторам компании не гарантировался. Дочерняя фир­
ма вынуждена была конкурировать с другими фирмами-изго-

товителями в рамках компании и вне ее\ В период экономиче­ского спада дочерняя фирма демонстрировала свою гибкость, осуществляя хорошо рассчитанный во времени сбыт своего продукта.

3. Издательская компания была реорганизована в центры, ориентированные на рынки в области спорта и развлечений, культуры, экономики и финансов. Эти центры стали нести от­ветственность за все типы изданий в своей области. В прошлом такая организация была значительно менее явно выраженной, акцент делался на тип издания: одни выпускали периодические издания, другие — книги, третьи специализировались на изда­нии календарей и др. Новым организационным единицам пре­доставлялась ежемесячная информация о затратах, включая жа­лование, и спросе на продукцию. Стремясь усилить положение компании на рынке, управленческий аппарат столкнулся с трудной проблемой усиления, поощрения и поддержки пред­принимательства организационных единиц. Для ее решения были необходимы следующие условия:

анализирование организационными единицами успехов и неудач друг друга;

использование организационными единицами товарище­ского обмена опытом и оказание поддержки друг другу в целях достижения успеха;

соответствие ежемесячной информации реальным данным об успехах и неудачах и использование этой информации с из­влечением максимальной выгоды;

существование соответствующих вознаграждений за полу­ченные результаты;

возможности для проявления инициативы и проведения эк­спериментов.

В нескольких рабочих группах, в которых эти условия бы­ли превращены в практические директивы, претворены вжизнь и получили дальнейшее развитие, было отмечено все более и более успешное внутреннее предпринимательство. Эта ком­пания обрела жизнеспособность.

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 22; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!