Матрица товары/рынки И.Ансоффа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы и разработки стратегии роста.
| Продукция | ||
| Существующие товары | Новые товары | |
| Существующие рынки | «Проникновение на рынок» | «Развитие продукции» |
| Рынки Новые рынки | «Развитие рынка» | «Диверсификация» |
Суть матрицы Ансоффа закл-ся в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании на рынке. Матрица отражает стратегии роста.
Основные стратегии:
1. стр-я интенсивного роста. Оправдана в тех случаях , когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.
3 разновидности стр-ии интенсивного роста:
- проникновение на рынок. Закл-ся в изыскании фирмой путей увелич-я сбыта своих сущ-их товаров на сущ-их рынках с пом более агрессивного маркетинга. Осн задача: увелич-е объема продаж, привлечение потенциальных покупателей у конкурентов, стимулирование сбыта.
- развитие рынка. Попытки фирмы увеличить сбыт посредство сущ-их товаров, их внедрения на новые рынки или сегменты рынка.
- развитие продукции. Попытки фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров на сущ-их рынках.
2. стр-я диверсификации. Оправдана в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами рынка значительно привлекательнее.
Сущ-ет 3 разновидности диверсификации:
- концентрическая диверсификация. Пополнение своей номенклатуры изделиями, кот с технической или маркетинговой точки зрения похожи на сущ-ие товары фирмы, но будут привлекать внимание новых групп клиентов.
|
|
|
- горизонтальная диверсификация. Пополнение своего ассортимента изделиями, кот не связаны с выпускаемыми, но могут вызвать интерес сущ-их покупателей.
- конгломератная диверсификация. Пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
3. интеграционный рост. Оправдан в тех случаях, когда у компании прочные позиции в отрасли, и она может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед, по горизонтали.
Разновидности:
- интеграция вперед или прогрессивная интеграция (компания ставит под жесткий контроль своих покупателей)
- интеграция назад или регрессивная интеграция (вхождение в отрасль своих поставщиков)
- горизонтальная интеграция (компания покупает или ставит под жесткий контроль конкурентов.)
Анализ привлекательности отрасли. Модель 5 конкурентных сил Портера.
Отрасль – это группа предприятий, производители товаров и услуг, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми.
|
|
|
Существует три способа связи компании в отрасли:
1. Вертикальное измерение (покупатель, поставщик)
2. Горизонтальное (конкуренты)
3. Диагональное (инфраструктура)
Конкурентная позиция – это позиция, которую та или иная фирма занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и в соответствии со своими преимуществами и недостатками.
Схема проведения анализа отрасли и конкретной среды.
7. Анализ основных экономических характеристик отрасли.
8. Анализ конкурентной среды.
9. Определение стратегической группы и конкурентных позиций основных фирм.
10. Анализ прямых конкурентов
11. Определение ключевых факторов успеха
12. Оценка перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
Анализ конкурентной среды.
Основной инструмент – модель 5 конкурентных сил Майкла Портера.
Она позволяет оценить прибыльность отрасли и выгодность инвестиций в ней.
В основе расширенной концепции конкуренции Портера лежит идея о том, что способность фирмы к завоеванию конкурентного преимущества на рынке зависит не только от прямой конкуренции(1), с которой она сталкивается, но и от других сил, таких как:
· потенциальные участники рынка(2)
|
|
|
· товары-субституты или товары-заменители(3)
· поставщики и конкуренты(4).
Первые 2 силы представляют собой прямую угрозу, две другие – косвенные, зависящие от их способностей диктовать свои условия.
· Угроза появления новых участников рынка.
Входные барьеры – представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для того, чтобы попасть в отрасль. К ним относятся:
1. Экономия на масштабах производства
2. Правовая защита (патенты, лицензии)
3. Дифференциация товара и имидж торговой марки, которые приводят к выгодному уровню лояльности существующих показателей, демонстрирующих низкую восприимчивость к новинкам
4. Потребности в капитале. Могут быть значительными и незначительными
5. Издержки переключений – это единовременные физические и психологические затраты, показатели желающих переключиться с продукции имеющегося поставщика на продукцию нового участника рынка.
6. Доступ к каналам распределения.
· Угроза товаров-заменителей – это товары или услуги, которые выполняют те же функции для тех же групп потребителей, но основаны на иных технологиях.
Факторы (сила влияния товаров-заменителей зависит от них)
1) от цены
2) функциональное сходство (чем больше сходство, тем выше сила влияния)
|
|
|
· Рыночная сила покупателей.
Факторы:
- количество покупателей
- объем закупок
- дифференциация товара (сила покупателя больше, когда товары стандартизированы)
- затраты покупателей на переключение (если ничего не теряет при переходе, то сила больше)
- уровень информированности покупателей
- покупатели представляют собой угрозу интеграции назад. (ПР мы производим колбасу, зачем покупать у кого-то мясо и начинаем сами его производить, т.е. мы входим в отрасль наших поставщиков, т.е. произошла интеграция назад)
· Рыночная сила поставщиков.
Условия, способствующие усилению позиции поставщиков:
- количество поставщиков (чем их больше, тем сила меньше)
- отсутствие угрозы товаров-заменителей
- дифференциация продукции (увеличивает силу влияния поставщиков)
- издержки переключения
- угроза интеграции вперед (Пр, оптовый магазин начинает открывать розничные точки)
· Конкуренция между существующими компаниями в отрасли.
Факторы:
- структура отраслевой конкуренции (количество конкурентов, тип конкурентной борьбы)
- условие спроса (снижение роста спроса вызывает усиление конкурентной борьбы)
- барьеры выхода из отрасли – это силы, затрудняющие уход с рынка и способствующие тому что на рынке остается достаточное количество конкурентов.
Барьеры выхода:
- затраты, связанные с увольнением работников (затраты на выплату выходных пособий)
- списание капитальных затрат
- затраты, связанные с уходом из бизнеса
- совмещенные затраты
- требование клиентами комплексного обслуживания (некоторые клиенты больше внимания уделяют большому ассортименту у поставщиков, чем меньшему)
- неэкономические причины.
Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 33; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!