Концепция жизненного цикла товара как один из инструментов выбора стратегии
Матрица БКГ – одна из наиболее широко распространенных матриц, используемых в стратегическом планировании. В основе классификации СХП лежит их относительная доля на рынке (по сравнению с основным конкурентом) и темпы роста в отрасли. Высокая относительная доля на рынке позволяет пред-ию экономить на опыте и на издержках произ-ва и явл-ся одним из подтверждений его рыночной силы. Темпы роста отрасли опр-ют ее привлекательность. Наиболее перспективным для корпорации явл-ся инвестирование ресурсов в так называемые «звезды» и «дойные коровы». СХП, попавшие в эти группы, опр-ют конкурентоспособность корпорации, ее финансовую устойчивость в современный период и в будущем. Матрица БКГ не предусматривает анализ существующей позиции и перспектив развития так называемых «средних» СХП. Это снижает ее аналитические возможности.
| ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА | ||||
| ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ В ПОСТОЯННЫХ ЦЕНАХ | высокая (>1) | низкая (<1) | ||
| Высокий (выше, чем в целом в экономике | Звезды | Вопросительные знаки (или трудные дети, темные лошадки) | Сокращение | |
| Низкий (ниже, чем в целом в экономике) | Дойные коровы | Собаки | Сокращение | |
Матрица Бостон Консалтинг Групп
Ряд недостатков, характерных для матрицы БКГ, был устранен разработчиками матрицы Мак-Кинзи. Классификацию СХП предлагается проводить, используя 2 комплексных показателя: привлекательность отрасли и уровень конкурентной силы пред-ия на рынке.
|
|
|
Матрица жизненного цикла / конкурентной позиции компании завершает рассмотрение методологии разработки портфельной стратегии.
Матрица жизненного цикла портфеля
При доступности информации целесообразно совместное использование нескольких портфельных матриц одновременно.
Пред-е м. следовать стратегии формирования сбалансированного портфеля роста или прибыли. Разработка портфельной стратегии корпорации позволяет разработать эффективную политику инвестирования в СХП, сохранения позиций на рынке или ухода и ликвидации.
Определение стратегических производственных единиц. Оценка существующего портфеля СХП. Разработка портфельной стратегии компании. Виды стратегических бизнес-портфелей.
Стратегия компании – способ достижения равновесия м/у целями и ресурсами фирмы с окружающей внешней средой. Различают 4 уровня разработки стратегии: корпоративная (портфельная), деловая (конкурентная), функциональная и операционная.
Корпоративная (портфельная) стратегия характерна для крупных диверсифицированных пред-ий (ответственные лица – управляющие высшего ранга, др. ключевые менеджеры).
|
|
|
Цели и мероприятия:
- создание и управление высокопродуктивным хоз. портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деят-ти, не соответствующей управленческим планам).
- достижение синергизма (т.е. взаимодействия, направленного на достижение общих целей) среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
- направление ресурсов в наиболее привлекательные сферы деят-ти.
Разработка портфельной стратегии корпорации начинается с опр-я ее стратегических хоз. подразделений (СХП) явл-ся самостоятельными хоз. единицами, обладающими высокой степенью самостоятельности. СХП д. соответствовать 3 критериям: иметь своих, отличных от др. подразделений, потр-лей и конкурентов; обслуживать внешний по отношению к орг-ии рынок; контролировать все ключевые факторы успеха в отрасли.
Бизнес-портфель – совокупность видов деятельности компании и выпускаемых ею товаров. Лучший бизнес-портфель, позволяет приспособить сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для каждого направления своего бизнеса.
|
|
|
Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить предприятия, кот входят в состав компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса. Стратегическая бизнес-единица – подразделение компании кот хар-ся самостоятельными миссией, задачами и системой планирования. На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ (стратегических бизнес - единиц) и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать
Согласно методике БКГ компан. классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы в соответствии с матрицей рост/доля рынка. На вертикальной оси6темпы роста рынка. На горизонтальной: относительная доля рынка. Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.
|
|
|
Дойная корова – товар с высокой относит долей рынка, работающие на медленно растущем рынке, товары приносят больше денег чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Именно они обеспечивают компанию денежнвми ресурсами, кот они направляют на развитие бизнеса и поддержку др СБЕ, нуждающихся в инвестициях.
Собаки – товары с маленькой долей рынка, работающие на рынке с низкими темпами роста, товары у кот нет шансов на выздоровление. Эти товары мы ликвидируем за счет прекращения инвестиций в товар.
Вопросительные знаки (трудные дети) – товары на рынке с высокими темпами роста. Эти товары имеют шансы стать лидерами, след-но требуют финансовых средств для расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности (деньги берем у дойных коров). 2 стратегии: либо финансируем, либо выводим с рынка.
Звезды – товары с большой рыночной долей, работающие на рынке с высокими темпами роста, т.е. это товары-лидеры, след-но требуют большого объема ден средств для финансирования роста (деньги берем у дойных коров)
Матрица Дженерал.
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: долгосрочная принадлежность к отрасли и сила компании. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).
Сила компании зависит от таких параметров:
1. Относительная доля рынка;
2. Границы прибыли относительно конкурентов;
3. Способность конкурировать по ценам и качеству;
4. Знание потребителя и рынка;
5. Конкурентные силы и слабости;
6. Технические возможности;
7. Уровень управления и т.д.
Долгосрочная принадлежность отрасли:
1) Размер рынка и темпы роста;
2) Границы прибыльности отрасли;
3) Интенсивность конкуренции;
4) Сезонность и цикличность;
5) Требования к технологии и капиталовложениям;
6) Существующие возможности и угрозы;
7) Барьеры входа и выхода из отрасли и т.д.
| 1 | 2 | 3 |
| 4 | 5 | 6 |
| 7 | 8 | 9 |
Долг. Привлек. отрасли
Высокая
Средняя
Низкая
Сильная средняя слабая
Позиция в конкуренции
Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 29; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!