Управление маркетингом как управление спросом.
Управление маркетингом –подразумевает управление спросом, кот в свою очередь предполагает управление отношениями с клиентами.
Уровень спроса на продукцию компании д.б. таким каким желателен для нее. Компания м. столкнуться со значительными колебаниями спроса: он может упасть до нуля или вырасти оч сильно, стать нерегулярным и т.д. управление маркетингом как раз призвано разработать схемы действия компании при разных уровнях спроса на ее продукцию. При этом управление маркетингом м.б. направлено не только на рост спроса, но и на его корректировку и даже снижение.
В качестве примера можно рассмотреть парк. Летом, на пике посещаемости, парк не в состоянии принять всех желающих – самый большой наплыв посетителей приходится на дождливую погоду. В такие периоды избыточного спроса основной задачей маркетинга становится демаркетинг – маркетинг, направленный на временное или постоянное снижение спроса. Цель демаркетинга не в том чтобы убрать спрос а лишь снизить или сместить его. Управление маркетингом должно влиять на уровень, периодичность и природу спроса т.о. чтобы компания достигла своих целей. Попросту говоря управление маркетингом – это управление спросом.
Типы маркетинга:
- конверсионный – спрос негативен, необходимо его создать
- стимулирующий – спрос отсутствует, следует его создать
- развивающийся – спрос имеется надо сделать его реальным
|
|
|
- ремаркетинг- спрос снижается, необходимо его восстановить
- демаркетинг- спрос чрезмерен, необходимо его снизить
- синхромаркетинг- спрос колеблется, необходимо его стабилизировать
- поддерживающий маркетинг- спрос соот-ет возможностям, его следует стабилизировать
- противодействующий маркетинг- сформировался иррациональный спрос, его следует свести к нулю.
Матрица «Бостон Консалтинг Групп» и ее использование при разработке портфельной стратегии фирмы .
Согласно методике БКГ компан. классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы в соответствии с матрицей рост/доля рынка. На вертикальной оси - темпы роста рынка. На горизонтальной: относительная доля рынка. Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.(стратигич.бизнес.единица)
Рыночный рост служит для оценки потребности финансирования относительной доли рынка. Служит для отражения прибыльности.
Относит. Доля представляет собой отношение доли рынка фирмы к самому крупному конкуренту.
| ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА | ||||
| ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ В ПОСТОЯННЫХ ЦЕНАХ | высокая (>1) | низкая (<1) | ||
| Высокий (выше, чем в целом в экономике | Звезды | Вопросительные знаки (или трудные дети) | Сокращение | |
| Низкий (ниже, чем в целом в экономике) | Дойные коровы | Собаки | Сокращение | |
Дойная корова – товар с высокой относит долей рынка, работающие на медленно растущем рынке, товары приносят больше денег чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Именно они обеспечивают компанию денежнвми ресурсами, кот они направляют на развитие бизнеса и поддержку др СБЕ, нуждающихся в инвестициях.
|
|
|
Собаки – товары с маленькой долей рынка, работающие на рынке с низкими темпами роста, товары у кот нет шансов на выздоровление. Эти товары мы ликвидируем за счет прекращения инвестиций в товар.
Вопросительные знаки (трудные дети) – товары на рынке с высокими темпами роста. Эти товары имеют шансы стать лидерами, след-но требуют финансовых средств для расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности (деньги берем у дойных коров). 2 стратегии: либо финансируем, либо выводим с рынка.
Звезды – товары с большой рыночной долей, работающие на рынке с высокими темпами роста, т.е. это товары-лидеры, след-но требуют большого объема ден средств для финансирования роста (деньги берем у дойных коров)
Выводы из этой модели:
- положение в матрице определяет стратегию для каждого товара т.е. сохранение лидерства для звезд, ликвидировать собак, максимизация прибыльности дойных коров, выборочное инвестирование для трудных детей.
|
|
|
- распред-е общей выручки от реализации компании по группам позволяет сбалансировать продуктовый портфель.
-матрица позволяет построить сценарии развития портфеля на предстоящие годы, исходя из прогнозируемых темпов роста и различных вариантов стратегических решений учитывающие возможные реакции конкурентов
- матрица позволяет проанализировать потенциал сущ-го портфеля товаров и дать количественную оценку суммарного денеж потока, кот м. поступать от каждого товара в теч всего периода планирования
-Позволяет произвести анализ стратегического разрыва, т.е. наблюдаемой разницы между ожидаемыми и фактическими рез-ми деят-ти
- опр-ть средства ликвидации этого разрыва путем повышения прибыльности сущ-их товаров или путем отказа от выпуска товаров, поглощающих слишком большой объем ден средств, или путем вывода на рынок новых товаров, обеспечивающих сбалансированную структуру портфеля.
Ограничения матрицы БКГ: отсутствуют средние показатели; используются только 2 параметра, кот невсегда способны оценить ситуацию; требуется оч четкое опред-е рынков
|
|
|
В рамках этой матрицы могут быть различные стратегии:
- рост и увеличение доли рынка (т.е. переход организаций из отрасли "Знак вопроса" в отрасль "Звезда")
- сохранение доли рынка (стратегия для отрасли "Дойные коровы")
- получение краткосрочной прибыли в ближайшее время (для отрасли "Дойные коровы", "Знак вопроса" и "Собака")
- ликвидация бизнеса (стратегия для отрасли "Собака" и "Знак вопроса")
С помощью этой матрицы можно исследовать взаимосвязи между подразделениями фирмы.
Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 29; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!