Матрица завоевания конкурентных преимуществ М.Портера.
| Величина преимущества | |||
| малая | Большая | ||
| Количество возможных преимуществ | большое | фрагментация | Специализация |
| Малое | Патовая ситуация | объемность | |
При завоевании конкурентного преимущества главная роль принадлежит самому предприятию, конкурентам и клиентам. Эти три элемента образуют остров стратегического треугольника, кот может рассматр-ся в кач-ве исходной базы для идентификации преимуществ. Ориентация на эту модель показ-ет что для их достижения недостаточно иметь только хорошие товары и услуги, предприятие в целом должно стать лучше своих конкурентов.
В общем виде можно выделить три требования кот должны соот-ть опред параметры преимущества, чтобы его м.б. охарактеризовать как конкурентное:
- способность обеспечить предприятию рыночное положение, на длительное время выгодно отличающее его от конкурентов (уникальный сбытовой проект)
- нацеленность на специфические запросы клиента, что позволяет принести пользу целевой группе потребителей
- опора на специфические, оригинальные способности и ресурсы предприятия, кот не поддаются имитации со стороны конкурентов
Структур матрицы. В основе разработки матрицы конкурентных преимуществ лежат два показателя - количество преимуществ и их величина. Если первый указывает как много в данной отрасли имеется возможностей конкурентной борьбы, то второй хар-ет объем достижимого превосходства по отношению к конкуренту.
|
|
|
Можно выделить 4 типа отраслей с разными условиями успеха.
Фрагментация. В этой группе отраслей имеется много возможностей завоевания конкур-ых преимуществ, хотя величина последних в основном невелика. Если наличие многообразных преимуществ можно объяснить дифференцированностью запросов клиентов, то ограниченность игрового пространства при их достижении имеет два объяснения. Либо сущ-ет общий знаменатель для разных групп спроса и поэтому различия в потребностях относятся к периферийному св-ву предлагаемого товара, либо поставщик не обладает способностью постоянно дифференцировать предлагаемую продукцию. Поскольку достижимые преимущества из-за небольшой величины не являются стойкими, то в этих условиях отдельным предприятиям редко удается завоевать доминирующее положение в отрасли. Показателен в этом плане рынок зубной пасты.
Специализация. В отраслях где сущ-ют многочисленные возможности достижения обширных конк-ых преимуществ, дифференцированному спросу, как правило, противостоит отличающееся большим разнообразием предложение. Иначе говоря поставщики товаров профилируют по разным параметрам преимущества. Превосходство в конкуренции относительно надежно защищается величиной достижимых преимуществ. Описанная ситуация свойственна например часовой или косметической отрасли.
|
|
|
Патовая ситуация. Если в какой-либо отрасли м.б. реализованы лишь немногие преимущ-ва , величина кот к тому же невелика, то возникает так называемая патовая ситуация. Для потребителя в таких случаях решающее значение имеет лишь несколько аспектов (или даже один). Поставщики учитывают это и предлагают товар или услугу, ориентируясь на этот специфический параметр. Поэтому и предложение воспринимается потребителем более или менее одинаково. Дифференциация по отношению к конкурентам в таких ситуациях оказ-ся чрезвычайно затруднительной. Примером здесь могут служить сталеплавильная и шинная промыш-ть.
Объемность. Этот тип ситуации хар-ся наличием небольшого кол-ва возможностей достижения конкур-х преим-в, величина кот невелика и кот поэтому относительно надежно защищены. В таких отраслях происходит расчленение рынка м/у немногими крупными поставщиками. Типичным примером объемных сделок можно назвать фармацевтическую и полупроводниковую пром-ть.
Финансы и контроль маркетинга. Маркетинговый аудит.
|
|
|
При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая – планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая – планирование на основе оптимизации прибыли.
Рассмотрим первую схему по этапам:
1. Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.
2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Например, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.
3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.
4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).
5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.
6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.
7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.
8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.
9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.
|
|
|
10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.
Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин "Функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.
Цель контроля за выполнением маркетинговых планов – своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его параметров.
Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.
Фирмы применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности:
– контроль за выполнением годовых планов;
– контроль прибыльности;
– стратегический контроль.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля является анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов.
Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.
Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга – в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. Структура комплексного анализа и контроля маркетинговой деятельности приведена в схеме алгоритма.
Маркетинговый аудит -это оценка коммерческой состоятельности бизнеса, сферы хозяйственной деятельности, и поиск ответа на вопрос: есть ли перспективы у данного предприятия или фирмы на рынке.
Предметом аудита могут являться все элементы маркетинга: цели и стратегии фирмы в области маркетинга, эффективность ценовой политики, имеющаяся сбытовая сеть и направления ее развития, формы рекламы и продвижения продукта на рынке, изменения в ассортименте реализуемых изделий и услуг, достоверность прогнозов сбыта, правильность выбора целевого сегмента и т.п.
В целом маркетинговый аудит призван продемонстрировать руководству предприятия, потенциальному инвестору или партнеру следующее:
особенности общей хозяйственной конъюнктуры (в городе, регионе, стране, отрасли) таковы, что у данного бизнеса есть хорошие перспективы
на рынке имеется неудовлетворенная потребность
есть ли рыночный потенциал у продукта (достаточный по емкости рынок, растущий или хотя бы стабильный потребительский спрос, надежны ли составленные прогнозы сбыта, верно ли оценена конкуренция, правильно ли выбраны регионы сбыта, все ли барьеры для вхождения на рынок сбыта преодолимы и т.п.);
насколько эффективны средства продвижения продукта на рынке, (правильно ли выбраны стратегия сбыта, формы и уровень финансирования рекламы)
Главным методологическим приемом маркетингового аудита является перечень вопросов, на которые предстоит искать ответы. От того, насколько полным и правильным будет этот перечень, во многом зависит эффективность процедуры аудита. Все вопросы можно разделить на шесть основных категорий оценки:
1. Оценка внешней хозяйственной среды. Она проводится в двух аспектах: анализ параметров макроэкономической среды и анализ внешнего окружения самого предприятия (параметры микроэкономики). Среди параметров макроэкономической среды наиболее важными являются демографические, экономические, экологические, научно-технические (технологические), политические и культурные факторы.
2. Аудит целей и стратегий маркетинга. Такого рода анализ призван показать состоятельность и достижимость главной цели предприятия или фирмы (миссии) и основных целей в области маркетинга, а также уточнить, верным ли курсом следует компания, насколько ее стратегии хороши для реализации поставленных целей.
3. Оценка структуры управления маркетингом. Она позволяет сделать заключение о том, правильно ли распределены функции маркетинга, необходимые для их эффективного выполнения полномочия и ответственность в компании, насколько эффективным является взаимодействие между структурными подразделениями, занимающимися различными аспектами маркетинговой работы.
4. Аудит основных систем маркетинга. В рамках такого анализа предстоит оценить эффективность информационных систем маркетинга в компании, систем планирования и контроля за исполнением плана маркетинга.
5. Оценка эффективности бюджета маркетинга. Главное здесь — проанализировать, насколько оправданными являются затраты на различного рода маркетинговые мероприятия и работы. Анализ проводится по принципу «затраты-выгода», т.е. сопоставления полученной прибыли и понесенных при этом затрат:
6. Оценка результативности маркетинговых исследований. В сущности такой аудит позволяет оценить прежде всего эффективность работы самой службы исследования рынка.
Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 34; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!