Принятие управленческих решений руководителем властной структуры.

Объективная необхо­димость принятия управленческого решения:

-выявление и описание проблемной ситуации, которую необходи­
мо или желательно решать;

-определение времени, необходимого и допустимого для принятия управленческого решения;

-определение необходимых для принятия решения материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Однако возникновение конфликтной и тем более кризисной ситуа­ции требует незамедлительного принятия управленческого решения даже в условиях острого дефицита времени и информации, практически в «цейтноте» Постановка стратегической или конечной цели урегулирования про­блемной ситуации вовсе не исключает, а скорее предполагает постанов­ку тактических, промежуточных целей. Для решения этой проблемы используется метод построения «древа целей». На его основе создается структурированная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) система целей по урегулирова­нию проблемной ситуации, в которой выделены: главная цель («верши­на древа»), подчиненные ей подцели первого, второго и т. д. уровней(«ветви древа»).

Альтернативы.Вполне естественно, что в идеале желательно выявить все возмож­ные варианты решения проблемной ситуации и тем самым обеспечить достижение поставленной цели с наименьшими затратами сил и средств. Однако реалии жизни таковы, что у руководителя учреждения нет ни достаточного объема информации, ни резерва времени, чтобы сформу­лировать и оценить каждую альтернативу.Эффективность альтернативы может быть выражена такими показа­телями, как реальная возможность в достижении поставленной цели, сро­ки реализации варианта управленческого решения, необходимый объем материальных и финансовых средств.Критериям выбора из множества допустимых альтернатив наиболее вероятная и сопоставляется по всем оценочным показателям с другой:1.фактор времени;2.объем затрат на реализацию решения;3.экономический и социальный эффект от реализации решения;4.уровень научного обоснования каждой альтернативы;5.допустимость многовариантности управленческих решений; 6.сопоставимость альтернативных вариантов урегулирования проб­лемной ситуации.

Использование коллегиальной формы принятия управленческого решения.

(Методика проведения деловых совещаний)

Совещание- отсутствие профессионализма, т.е. форма подключения разума для обсуждения и принятия решения.

-составляются планы.

-на любую коллегию (совещание) нужно выносить сложные вопросы, когда способности руководителей недостаточно для принятия решения.

Совещание начинается с разработки доклада (Если доклад готовят другие люди, нужно освоить эти мысли, только тогда можно провести доклад на выскоом эмоциональном уровне).

Раньше (до революция) была профессиональная этика. Для адвоката было его убеждение, что совершал преступление.

С доклада выступает руководитель. Это неправильно, если плохая дикция и неумеет говорить.

Проблемы, Кого пригласить:

1)Члены коллегии участвует в совещание по собственному праву, т.к. это должностная обязанность.

2)Лица кровно заинтересованные в решение этой проблемы, это их касается.

3)Лица, которые будут исполнять решения.

Они должны знать как обсуждалось.

4)Лица, которые имеют опыт в решение аналогичных проблем.

5.Эксперты, юристы.

Нельзя собирать совещания для народности.

Какой стиль руководства к совещанию избрать.

Руководство совещания- логическое продолжения стиля управления.

Неприемлемые стили:

1)Устрашизм.

(Кто против- все молчат. Всем уже понятно).

2)Дурманизм (в вести в заблуждение).

Приемы: 1.ссылка на документы «непонятные» (даже их не видно).

           2.произнесения дурманиских речей, они производят впечатления логических речей. Последнее слово предыдущей фразы является первым в новой фразе (В.В.Жирриновский).

Заметить это чрезвычайно трудно.

Мы поможем в написании ваших работ!