Анализ стратегических альтернатив
На этапе анализа стратегических альтернатив определяются стратегические альтернативы из анализа матрицы SWOT. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему организации применяют одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. К данным четырем альтернативам относятся:
- стратегия концентрированного (ограниченного) роста;
- стратегия интегрированного роста;
- стратегия диверсифицированного роста;
- стратегия сокращения.
Это наиболее распространенные, выверенные практикой и широко используемые базисные стратегии развития бизнеса, предложенные Ф. Котлером. Эти стратегии развития являются универсальными.
Таблица 10 Эталонные корпоративные стратегии и их виды
| Стратегия концентрации | Стратегия интеграции | Стратегии диверсификации | Сокращение |
| 1. Стратегия развития продукта. 2. Стратегия усиления позиции на рынке. 3. Стратегия развития рынка | 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. 2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. 3. Стратегия горизонтальной интеграции | 1. Стратегия центрированной диверсификации. 2. Стратегия горизонтальной диверсификации. 3. Стратегия конгломеративной диверсификации | 1. Стратегия ликвидации. 2. Стратегия «сиюминутного успеха» (сбора урожая). 3. Стратегия сокращения расходов. 4. Стратегия сокращения подразделения |
| Продукт. Рынок | Положение фирмы внутри отрасли | Продукт. Рынок. Отрасль | - |
|
|
|
Стратегии концентрированного (ограниченного) роста.
В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок.
Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. Психология менеджерского персонала такова, что он, как правило, не любит перемен.
Стратегия интегрированного роста.
Стратегия интегрированного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Стратегию интегрированного роста поддерживают руководители – приверженцы диверсификации своих организаций с целью покинуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. В динамичных (неустойчивых) отраслях отсутствие роста может привести к банкротству.
|
|
|
Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального и вертикального роста, например посредством покупки другой фирмы, объединения фирм и т.д.
Выделяют три основных типа стратегий интегрированного роста:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками.
- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.
- Стратегия горизонтальной интеграции. Выражается в приобретении организацией предприятий-конкурентов, находящихся в одной отрасли (по горизонту).
3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если организации не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.
Основные стратегии диверсифицированного роста:
|
|
|
- Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса.
- Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой.
- Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что компания расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках.
4. Стратегия сокращения. К ней компания прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возник-ает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения производства.
Четыре типа стратегии сокращения:
- Стратегия ликвидации – крайний вариант стратегии сокращения; применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.
- Стратегия сиюминутного успеха, предполагающая отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу максимального получения доходов в краткосрочном периоде.
- Стратегия сокращения – организация закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса.
|
|
|
- Стратегия сокращения расходов, предполагающая уменьшение издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела.
Предприятие в стратегическом планировании может одновременно применять несколько стратегий. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний, причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.
Ведущий специалист в области стратегического управления М. Портер считает, что в рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии (рис. 21). Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении: устойчивость позиций предприятия в отрасли и на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:
- обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Связано с достижением лидерства в области минимизации издержек производства. в результате чего предприятием приобретается ценовое конкурентное преимущество (КП) - обеспечение незаменимости продукта с помощью дифференциации. Связано со специализацией в производстве продукции. Фирма должна быть лидером в производстве данного класса продукции. Потребители выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий научно-технологический потенциал, высокоспециализированное производство, хорошую систему маркетинга, прекрасную систему обеспечения качества продукции.
Дифференциация означает способность предприятия обеспечить потребителя продуктом, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.
Третье направление связано с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий фирмы на этом сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает только на четко определенном сегменте (стратегия монополизации или фокусирования).
Разработка стратегии
В диверсифицированной компании, в зависимости от уровня принятия решений по разработке стратегии, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, или бизнес-стратегию, функциональную и операционную (рис. 22).
 |
Рис. 22. Иерархия стратегий в диверсифицированной компании
Корпоративная стратегия – это стратегия компании в целом, по всем сферам ее деятельности.
Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида деятельности.
Операционная стратегия – стратегия структурных подразделений.
Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности, она конкретизирует корпоративную стратегию в соответствии с принятым направлением развития конкурентных преимуществ фирмы.
 |
Иерархия стратегий в узкопрофильной компании представлена на рис.23.
Рис. 23. Иерархия стратегий в узкопрофильной компании
Выделяется три уровня стратегического планирования (СП):
– организационный уровень СП связан с разработкой стратегии развития предприятия в целом, представляющей собой совокупность направлений и идей развития фирмы;
– бизнес-уровень – уровень СП, связанный с разработкой стратегии развития предприятия в рамках отдельных подразделений организации, специализирующихся на собственном бизнесе в пределах выделенных стратегических зон хозяйствования (СПХ);
– операционный уровень – уровень СП, связанный с разработкой стратегии развития предприятия в рамках производства одного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ.
*Широкое распространение в стратегическом планировании получили матрицы:
– матрица рост/доля (БКГ или BCG), разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group;
– матрица привлекательность отрасли/положение в конкуренции (DE), созданная компанией General Electric совместно с McKinsey;
– матрица жизненного цикла отрасли Arthur D. Little (ADL/LC1).
Наиболее существенными показателями матриц являются: темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.
Матрица портфеля деловой активности Бостонской консалтинговой группы (БКГ) определяет положение организации и ее бизнесов по отношению к возможностям отрасли (рис. 24). В матрице БКГ заложена идея классификации продуктов или бизнесов (в зависимости от цели анализа) в соответствии с «долей рынка» и «темпом роста».
На вертикальной оси располагается темп роста отрасли (точнее, прирост). Обычно он ранжируется от 0 до 20 %, и в качестве водораздела между высоким и низким темпом роста отрасли (объема спроса) принимается 10 %, хотя эта граница могла быть установлена на любом уровне (5 %, например), в зависимости от состояния спроса на продукцию, который менеджеры предприятий отрасли считали приемлемым.
На горизонтальной оси фиксируется относительная доля рынка – та доля, которая приходится на данное предприятие, по отношению к ведущему конкуренту в отрасли. Горизонтальная ось является логарифмической и поэтому варьируется от 0,1 (справа) до 10 (слева) в виде соответственно 0,1х и 10х, где х – абсолютная доля рынка у главного конкурента, выраженная в долях единицы.
Под относительной долей рынка в данном случае подразумевается отношение абсолютной доли рынка данной фирмы к соответствующей доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы. Если фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой, следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке.
Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга, или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.
 |
Рис. 24. Матрица БКГ
«Звезды» – высокий темп роста и высокая доля рынка, их надо оберегать и укреплять, так как они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Как правило, они нуждаются в значительных инвестициях.
«Дойные коровы» демонстрируют низкий темп роста, высокую долю рынка и зарабатывают финансовые средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.
«Дикие кошки» – высокий темп роста, низкая доля рынка; их стратегия содержит либо значительное инвестирование для превращения в «звезды», либо свертывание бизнеса и перевод ресурсов в перспективные области на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии.
«Собаки» – низкий темп роста, низкая доля рынка. К слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, т.е. по возможности избавляться от них.
К недостаткам матрицы БКГ можно отнести:
– трудность использования для фирм, работающих на рынках со средними темпами роста вследствие упрощенности ее вертикального и горизонтального построения;
– не учитывает тренда (изменения) показателей и потому не дает ответа на вопрос: укрепляет или теряет свои позиции фирма на рынке и почему?
– не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями;
– матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста.
Матрица привлекательность отрасли/положение в конкуренции (DE), созданная компанией General Electric совместно с McKinsey (рис. 25).
 |
Рис. 25. Матрица General Electric / McKinsey «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
В матрице GE/McKinsey впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться и субъективные характеристики бизнеса.
Долгосрочная привлекательность отраслей характеризуется рядом факторов:
– размером рынка (емкостью) и темпами роста;
– технологическим состоянием и потребностями в капвложениях;
– сезонностью и цикличностью;
– интенсивностью конкуренции;
– входными и выходными барьерами;
– возможностями и угрозами;
– границами прибыльности (доходности);
– воздействием окружающей среды (социальных, экологических факторов, государственного регулирования).
Для получения формальной количественной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства фирмы и той роли, которую играет этот фактор в выборе стратегии. Сумма весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому фактору (используя шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на удельные веса факторов. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали: 1,2 – высокий приоритет для инвестирования; 4 – средний приоритет для инвестирования; 3 – низкий приоритет для инвестирования.
Оценка второго показателя «позиция в конкуренции», располагаемого по горизонтали, в матрице определяется следующими факторами:
– относительной долей рынка;
– уровнем прибыльности относительно конкурентов;
– способностью конкурировать по ценам и качеству;
– значением потребителей и рынков;
– технологическими возможностями;
– уровнем менеджмента;
– конкурентными силами и слабостями.
Процесс разработки стратегии представлен на рис. 27.
Рис. 27. Алгоритм разработки стратегии предприятия
Основными ключевыми факторами, определяющими стратегию предприятия, являются его ключевые компетенции и привлекательность отрасли, в которой оно осуществляет свою деятельность. Ключевые компетенции, которыми располагает предприятие, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конкурентных барьеров все организации можно разделить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен.
Политика сильных компаний сводится к следующему:
– максимальному использованию преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения;
– развертыванию бизнеса в новых для организации отраслях;
– если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию;
– если отрасль развивается, то выбор стратегии должен падать на концентрированный или интегрированный рост.
Слабые компании должны вести себя по-другому:
– выбирать стратегии, которые ведут к их росту;
– если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Американские специалисты в области стратегического планирования предложили матрицу выбора стратегии (рис. 28). На этом рисунке представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.
 |
Рис. 28. Матрица стратегий Томпсона и Стрикланда
Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа решающих факторов при ее формировании. Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Для того чтобы реализуемая стратегия не превращалась в типовую, а, наоборот, постоянно выдавала конкурентные преимущества, необходимо:
1) управлять стратегией в ходе ее выполнения, при этом важно уметь предвидеть изменения на рынке либо создавать их, используя в своих интересах.
2) адаптировать, расширять, контролировать и корректировать. Как только предприятие перестает адаптировать, корректировать и наращивать масштаб и цели своей стратегии, стратегия становится привлекательным объектом нападения для конкурентов.
Итак, при анализе и контроле стратегии необходимо ответить на вопросы:
· Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество?
· Каковы перспективы успешного выполнения стратегии?
· Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска?
Реализация стратегии
Процесс реализации стратегии предполагает ее формализацию. Формализация стратегии производится сбалансированной системой показателей (рис. 29).
Выбранная стратегия приобретает вид взаимосвязанных целей, показателей и стратегических мероприятий:
Рис. 29. Представление стратегии сбалансированной системой показателей
Разработанная организационно-структурная модель сбалансированной системы показателей (ССП) переводит сформированную стратегию предприятия в систему четко поставленных целей; показателей; их целевых значений в рамках четырех перспектив: финансы, клиенты, процессы, потенциал, а также в систему стратегических мероприятий, необходимых для достижения запланированных значений показателей.
Посредством каскадирования ССП стратегия передается на оперативный уровень управления, что обеспечивает ее реализацию на всех управленческих уровнях предприятия и тем самым способствует интеграции стратегического и оперативного планирования.
Формулируя стратегические цели для выделенных структурных подразделений, возможно:
1) стратегические цели вышестоящего подразделения раскладывать на подцели, одна или несколько из них включаются в ССП структурного подразделения;
2) для нижестоящего структурного подразделения формулировать абсолютно новую цель;
3) стратегическую цель вышестоящего подразделения дословно переносить на нижестоящее подразделение.
Таким образом, для выбранных структурных подразделений (центров финансовой ответственности) определяются показатели, за которые данный центр отвечает и по которым оценивается его деятельность.
После уточнения основных функций приступают к процессу разработки стратегических целей и задач для подразделений.
Следующим логическим шагом является разработка индивидуальных стратегических карт, в которых отражались бы знания, умения и навыки каждого работника и поставленные перед ним задачи. Личные цели, стимулы приводятся в соответствие с общей стратегией.
В итоге в каждом подразделении должен существовать документ, включающий следующие пункты:
- стратегические цели, которые являются частью стратегических целей всей организации;
- центры ответственности;
- показатели результативности;
- ответственные менеджеры, а также процедуры предоставления и форматы отчетов;
- систему вознаграждения за достижение поставленных целей.
Таким образом, рационально построенная ССП позволяет формализовать стратегию предприятия; сосредоточить его ограниченные ресурсы на процессе реализации стратегии; обеспечить связь между стратегическими и оперативными целями.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 1539; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!