Анализ и оперативно-статистический учет
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Оглавление
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ.. 4
1.1. Методологические подходы в планировании. 4
Методы планирования. 5
Виды планирования. 6
Принципы планирования. 6
Классификация планов. 7
Система планирования на предприятии. 10
Структура системы планирования: 13
1.2. Структура и функции плановых подразделений. 16
Основные функции ПЭО: 17
2. Организация планово-экономической работы.. 17
3. Анализ и оперативно-статистический учет. 17
2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 18
2.1. Функции и задачи. 18
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. 21
Анализ внешней среды. Анализ внешней среды дальнего действия (косвенного воздействия) Макроокружение. 22
Анализ внешней среды ближнего действия (прямого воздействия). Микроокружение. 25
Принципы сегментирования деловых рынков. 26
Операционные переменные: 26
Практика закупок: 26
Ситуационные факторы: 26
Особенности личности покупателя: 26
Выбор целевых сегментов рынка. 27
Анализ и оценка внутренней среды предприятия. 31
6. Организационная структура: 32
2.3. Определение миссии и целей. 34
Предназначение миссии: 34
2.4. Анализ стратегических альтернатив. 37
1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста. 38
2. Стратегия интегрированного роста. 38
2.5. Разработка стратегии. 40
Выделяется три уровня стратегического планирования (СП): 41
|
|
|
– матрица жизненного цикла отрасли Arthur D. Little. 41
2.6. Реализация стратегии. 47
Контроль реализации стратегии. 49
2.7. Разработка стратегического плана. 50
3.ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 51
3.1. Сущность и задачи тактического планирования. 51
3.2. Структура годового текущего плана предприятия. 52
4.ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 54
4.1. Цели, задачи и функции оперативного планирования. 54
Основные цели ОКП: 55
Функции оперативного планирования. 56
Основные календарно-плановые нормативы: 57
4.2. Содержание и методы оперативного планирования. 57
5.ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ... 58
5.1. Цели и задачи планирования продаж.. 58
Основными задачами планирования продаж являются: 58
5.2. Исследование конъюнктуры рынка. 59
Сегментация рынка. 60
Выбор целевого рынка. 60
Определение емкости рынка. 60
5.3. Планирование ассортимента продукции Формирование структуры ассортимента. 62
5.4. Планирование цены.. 66
Технология планирования цены.. 68
Постановка целей планирования цен. 69
Выбор метода ценообразования. 69
Разработка ценовой стратегии. 70
Прогнозирование величины продаж.. 72
6.ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.. 73
6.1. Планирование производственной программы предприятия. 73
|
|
|
7.ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗДЕРЖЕК.. 76
7.1. Цель и содержание планирования издержек. 76
8.ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.. Ошибка! Закладка не определена.
8.1. Сущность, принципы.. 78
Принципы финансового планирования: 78
Методы финансового планирования: 78
8.2. Планирование прибыли. 79
9.БЮДЖЕТИРОВАНИЕ.. 80
9.1. Бюджетирование как управленческая технология. 80
9.2. Классификация бюджетов. 80
9.3. Система бюджетирования. 83
10.БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ.. 85
10.1. Цели и функции бизнес-планирования. 85
10.2. Структура бизнес-плана. 85
Резюме. 85
1. Описание предприятия. 86
Основные сведения о предприятии: 86
2. Характеристика товаров (услуг) 86
3. Рынки сбыта товаров (услуг) 86
4. Анализ среды предприятия. Конкуренция на рынках сбыта. 87
5. Маркетинговый план. 87
6. Организационный план. 87
7. Производственный план. 87
8. Инвестиционный план. 87
9. Финансовый план. 87
10. Оценка экономической эффективности проекта. 87
11. Анализ потенциальных рисков. 88
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
Сегодня рыночное планирование призвано обеспечить производство и реализацию пользующейся высоким спросом у потребителя продукции посредством всех необходимых для этого экономических ресурсов.
|
|
|
Планирование как элемент управления носит информационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна на примере стадий цикла планирования (рис. 1). В процессе производства перед специалистами по планированию непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулирование проблем, включая сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений. На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановое подразделение. Последнее на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется.
Рис. 1. Информационный цикл планирования
Методологические подходы в планировании
Планирование как управленческая функция является частью всего процесса управления и начинается с анализа среды предприятия, касается определения его миссии, целей, а также стратегии по достижению целей предприятия для его результативного функционирования. Планирование – это процесс прогнозирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения – основа целенаправленной последующей деятельности.
|
|
|
Как наука планирование имеет свой предмет, объект и методологию. В качестве предмета выступают отношения между работниками, складывающиеся в процессе подготовки и принятия решений о целях и средствах их достижения, а также ресурсы предприятия: установление их норм расхода, направлений, режима и сроков их использования, их взаимозаменяемости. В данном случае основной целью является оптимизация их использования. Планирование реализуется в процессе управления развитием национальной экономики, управления деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций. Перечисленные структуры являются объектами науки планирования.
Выделяют следующие элементы методологии планирования. Это:
– Методы планирования.
– Виды планирования.
– Принципы планирования.
– Классификация планов.
– Система показателей плана.
– Система мер, необходимых для выполнения плана.
Методы планирования
Методы науки планирования призваны выработать систему различных средств и приемов изучения и обобщения явлений действительности в области планирования в социально-экономических объектах. Наиболее распространенными методами, используемыми в процессе принятия плановых решений, являются следующие:
Нормативный метод. − на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность предприятия в ресурсах и их источниках.
Расчетно-аналитический метод − на основе анализа достигнутых показателей, принимаемых за базу, рассчитываются величины этих показателей в плановом году.
Балансовый метод. − посредством составления балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них.
Метод оптимизации плановых решений − разработка нескольких вариантов плановых расчетов с целью выбора наиболее оптимального.
Экономико-математическое моделирование − установление количественных взаимосвязей между показателями и факторами их определяющими (через точное математическое описание экономического процесса).
Сетевой метод планирования – сумма приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика рационально осуществлять весь управленческий процесс (планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ).
Программно-целевой метод планирования − система намечаемых, подлежащих осуществлению мер, действий, проведение которых призвано обеспечить достижение единой, заранее поставленной цели.
Виды планирования
Р. Акофф различает три вида планирования:
Реактивное планирование – это планирование «снизу вверх». Оно начинается в функциональных подразделениях на нижних уровнях организации
Преактивное планирование – это «стратегически ориентированное планирование сверху вниз», когда конечная цель определяется четко и ясно, а тактика оставлена на рассмотрение отдельных организационных единиц. Такое планирование имеет две части: предвидение и подготовку, причем первое является более важным, поскольку если предвидение ошибочно, то даже самая хорошая подготовка может оказаться бесполезной. Точность преактивного планирования зависит от точности прогнозов, на основе которых разрабатываются планы.
Интерактивное планирование направлено на установление контроля над будущим. Оно состоит из сценария желаемого будущего и определения пути его достижения. Существует пять фаз интерактивного планирования:
1) формулировка беспорядка − выявления проблем, позитивных тенденций в организации и их взаимодействия между собой, а также факторов, ограничивающих действие;
2) окончательное планирование − определение желаемого результата, полученного по схеме идеальной перестройки организации.
3) планирование средств − решение вопроса: что следует сделать, какой курс действий необходимо предпринять (проекты, программы, методы)
4) планирование ресурсов − определение всех типов и количества необходимых ресурсов по мере надобности, способов их приобретения или производства;
5) выполнение плана и контроля − назначение ответственных за исполнение, определение сроков выполнения различных этапов и осуществление контроля.
Принципы планирования
Общие принципы планирования впервые были сформулированы А. Файолем:
Принцип необходимости (планирования) − повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида деятельности.
Принцип единства (планов) − используемые в планировании показатели необходимо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимозависимости, в направлении достижения единой цели.
Принцип непрерывности − в каждой организации процессы планирования, организации и управления производством являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки.
Принцип гибкости − возможность корректировки установленных показателей плана при изменившихся условиях деятельности организации, которая действует в условиях рынка, где возможны значительные колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов.
Принцип точности − требует обоснованности и конкретизации планового показателя. При оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, а при стратегическом или долгосрочном планировании – можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов.
Принцип комплексности − результаты экономической деятельности всех подразделений зависят от различных факторов, которые образуют целостную комплексную систему плановых показателей, и всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит к соответствующему изменению многих других показателей.
Принцип эффективности − разработка такого пути производства и реализации продукта, который при существующих ресурсах обеспечит получение наибольшего экономического эффекта.
Принцип оптимальности − выбор лучшего варианта на всех этапах планирования из нескольких возможных.
Наряду с рассмотренными принципами необходимо выделить еще два основных, разработанных Р.Л. Акоффом, относящихся к новому методу интерактивного планирования.
Принцип участия − в разработку плановых показателей должны включиться все специалисты предприятия, включая обязательное участие будущих исполнителей.
Принцип холизма состоит из двух частей: координации (деятельность подразделений следует планировать одновременно и во взаимодействии с другими) и интеграции (планы на всех уровнях должны быть взаимоувязаны друг с другом).
Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как «сверху вниз», так и «снизу вверх».
Перечисленные принципы ориентируют предприятие на достижение максимальных финансовых показателей, причем в долгосрочном периоде.
Классификация планов
Спланировать деятельность предприятия – это значит составить план его функционирования и развития и в дальнейшем контролировать выполнение этого плана.
Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности организации, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.
Таблица 1
Классификация планов
| Критерий классификации | Вид плана |
| I. По содержанию | 1. Стратегический. 2. Тактический. 3. Оперативный. 4. Бизнес-план |
| II. По срокам | 1. Долгосрочный. 2. Среднесрочный. 3. Краткосрочный |
| III. По объектам | 1. Государственные, в том числе республиканские, региональные, областные, муниципальные. 2. Внутрифирменный |
| IY. По сферам функционирования | 1. Производственный план. 2. План НИОКР. 3. План материально-технического снабжения. 4. План маркетинга. 5. План по сбыту. 6. Финансовый план. 7. Инвестиционный план. 8. План по труду и заработной плате |
Норматив – это эталон расхода различных ресурсов на производство единицы продукции, значение которого должно соответствовать достигнутому уровню развития рыночных отношений при полной степени использования техники, передовой технологии, прогрессивной организации производства и требуемой квалификации персонала. Все нормативы формируются до начала процессов планирования и организации производства, их численная величина должна быть научно обоснованной.
Норма – это научно обоснованная величина расхода тех или иных экономических ресурсов в конкретных производственно-технических условиях. Норма устанавливает величину расхода ресурсов на единицу продукции в определенных условиях предприятия, его подразделения или другого уровня. В отличие от нормативов, имеют конкретное отраслевое, внутрихозяйственное или внутрифирменное назначение. Они разрабатываются обычно на краткосрочный, заранее установленный период их применения в заданных отраслевых или корпоративных условиях.
Рис. 2. Система норм и нормативов в процессе планирования
Следующий элемент методологии планирования – показатели
плана (рис. 3).
Рис. 3. Система показателей на предприятии
Показатель плана – это выраженная числом характеристика процесса экономического объекта.
Система планирования на предприятии
Результатом реализации функции планирования является создание системы планирования на предприятии.
Система планирования понимается как целенаправленная совокупность процессов планирования и контроля, между которыми существуют специфические связи – это результат объединения всех существующих процессов планирования и контроля, направленных на повышение стоимости предприятия за счет интеграций всех функций менеджмента в единую систему управления в реальном времени.
Для создания и успешного функционирования системы планирования на предприятии должны быть определенные ресурсы:
Кадровые − готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования, на основе четко сформулированных корпоративных целей и принципов управления.
Организационные − наличие оптимальной организационной структуры предприятия.
Информационные – наличие прогнозно-аналитической системы для осуществления мониторинга, анализа и прогнозирования динамики развития внешней среды.
Финансовые – наличие финансовых средств для создания и функционирования системы планирования.
Материальные – наличие необходимых основных и оборотных средств для непрерывного и успешного функционирования системы планирования.
Инновационные – готовность и способность менеджмента к инновационным решениям.
Основой построения системы является соблюдение принципов системного подхода. К наиболее важным из них относят:
Принцип моделируемости − отражает необходимость построения множества моделей системы планирования и выбор оптимальной.
Принцип функциональности − утверждает, что структура системы связана с ее функциями.
Принцип развития − способность системы планирования к развитию, адаптации к изменениям внешней среды.
Принцип неопределенности − необходимо учитывать неопределенность внешней среды, которая непосредственно влияет на функционирование системы планирования.
Принцип системности − предполагает необходимость обеспечения взаимосвязанности и соподчиненности подсистем, объектов, элементов системы планирования.
Принцип оптимальности − означает необходимость выбора из множества альтернативных вариантов развития системы планирования оптимального.
Принцип непрерывности − обусловливает потребность корректирования планов по мере поступления информации о самой системе планирования и о среде ее функционирования.
Принцип адекватности − означает адекватное приспособление системы к изменениям внешней среды.
Принцип целеобусловленности − предполагает формирование четко поставленных целей функционирования системы планирования.
Принцип альтернативности − основан на обосновании принимаемого решения по выбору наилучшей альтернативы, связанной с ограниченностью ресурсов с целью производства конкурентоспособного продукта, в данный момент времени.
Принцип управляемости − характеризует возможность и необходимость для системы планирования изменять свою структуру и свойства поведения в строгом соответствии с изменением конечных целей системы и изменением внешней среды.
Принцип симбиозности − управляемые системы должны строиться на основе применения такой концепции, которая рассматривает менеджера и других работников как наиболее важное, определяющее звено в системе управления.
Принцип оперативности − характеризует необходимость выработки различных воздействий на управляемую систему в оптимальные сроки, которые обеспечивали бы достижение главных целей системы.
Принцип унификации − предполагает экономически разумное ограничение разнообразия применяемых элементов системы, методов планирования, моделей планово-экономических задач, математических методов и их реализации.
Принцип интеграции − заключается в необходимости создания такой информационной базы, которая могла бы удовлетворить потребность любой из подсистем, входящих в систему планирования.
Принцип резервирования − предполагает потребность создания на всех стадиях производственного процесса экономически обоснованных резервов.
Принцип обратной связи − обусловливает необходимость учета влияния более низкой по иерархии структуры на структуру более высокого уровня при выработке и принятии управленческих решений.
Критериями оценки системы планирования являются:
Целенаправленность – функционирование системы должно происходить по направлению достижения цели.
Целеориентированность – разработанные планы, а также процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на достижение поставленной цели.
Целостность – система планирования представляет собой сложную систему, состоящую их взаимосвязанных подсистем.
Гибкость – свойство системы планирования гибко реагировать на изменения внешней среды и означает возможность корректировки установленных показателей плана при изменившихся условиях функционирования предприятия, действующего в условиях рынка.
Экономичность – эффект от внедрения системы планирования должен превышать издержки на ее создание.
Актуальность − относится к выходу, осуществлению и входу в процесс переработки информации.
Адекватность – соответствие системы поставленным целям и факторам внешнего воздействия.
Устойчивость – способность системы сохранять свое состояние под воздействием внешних факторов.
Простота − организационная структура системы должна быть простой и понятной при управлении ею.
Функциональность − система должна обладать множеством эффективных функций, выполнение которых должно привести ее к цели.
Оперативность − определяется расходом времени, заданного системе для достижения поставленной цели.
Адаптируемость – способность системы приспосабливаться к изменяющимся факторам внешней среды.
Управляемость – способность системы переходить из текущего состояния в требуемое под воздействием управляющей системы за заданное время.
Самоорганизация – способность системы быть в требуемом состоянии.
Результативность − обусловливается получаемым целевым эффектом, ради которого функционирует система.
Ресурсоемкость − система планирования должна обладать всеми необходимыми ресурсами для достижения поставленной цели.
Структура системы планирования:
– планирование общих целей на корпоративном уровне;
– стратегическое планирование;
– тактическое планирование;
– оперативное планирование.
На рис. 5 представлены требования к системе планирования.
Рис. 5. Требования к системе планирования
На рис. 6 представлена схема структуры системы планирования.
Рис. 6. Схема системы планирования (в соответствии с концепцией Д. Хана)
Структура и функции плановых подразделений
Организационная структура планирования зависит от следующих параметров:
– степени специализации производства, характеризующейся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;
– степени массовости производства, определяемой количеством изготовляемой однотипной продукции;
– организационно-правовой формы предприятия;
– размеров и структуры предприятия: состава производственных единиц и структурных подразделений, соотношения между ними по масштабам производства;
– внешних производственно-хозяйственных связей;
– количества поставщиков и потребителей, номенклатуры покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;
– развития научно-технического прогресса и инновационной политики предприятия.
Можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования.
В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.
К отраслевой группе относятся предприятия, деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности.
Группа многоотраслевых компаний объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких компаниях устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями.
Межотраслевые компании. Относящиеся к этой группе предприятия специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями (детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства). Будучи поставщиками многих предприятий и объединений различных отраслей промышленности, они занимают межотраслевое положение.
Таким образом, внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:
– с централизованными функциями планирования;
– с децентрализованными функциями планирования.
Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.
На предприятии с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.
При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.
Основные функции планово-экономического отдела (ПЭО):
Планирование:
- Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия.
- Планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений.
- Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.
Организация планово-экономической работы
- Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия.
- Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии.
- Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства.
- Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.
Анализ и оперативно-статистический учет
- Контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.
- Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
- Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
- Контроль за правильностью производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие специализации и кооперирования, механизации инженерного и управленческого труда.
- Организация статистической отчетности предприятия.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Функции и задачи стратегического планирования на предприятии
Грамотное использование этой технологии стратегического планирования дает предприятиям возможность:
1) всестороннего, глубокого анализа среды предприятия, динамику ее изменений и выявления наиболее успешных и реальных направлений опережающего развития;
2) постановки и достижения реальных целей по своему развитию;
3) рационального использования всех ресурсов предприятия: персонала, времени, технологии, оборудования, финансов, информации.
Стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Преимущества стратегическое планирование:
- позволяет создать план на длительный срок,
- дает основу для принятия решений,
- способствует снижению риска при принятии решений,
- обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей предприятия.
Конечно, наряду с явными преимуществами, стратегическое планирование имеет и ряд недостатков:
1) необходимость огромных ресурсов для внедрения и функционирования процесса стратегического планирования (СП);
2) СП не дает точной картины будущего, а скорее, качественное пожелание того состояния, к которому должна следовать организация в будущем (доля рынка, объем продаж, имидж);
3) СП не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, у него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в конкретных ситуациях.
Практически все исследователи определяют стратегическое планирование как процесс мониторинга, анализа, прогнозирования среды организации и обеспечения внедрения необходимых изменений в деятельность организации в целях ее долгосрочного и прибыльного функционирования.
Основной задачей стратегического планирования является разработка целей и стратегии предприятия. Стратегия − направление деятельности предприятия по достижению поставленных целей, по наработке и укреплению устойчивых конкурентных преимуществ, по завоеванию конкурентного пространства для долгосрочного и результативного его функционирования.
Основные функции и задачи стратегического планирования представлены в табл. 3.
Таблица 3
Основные функции и задачи стратегического планирования на предприятии
| Основные функции | Задачи |
| 1. Анализ среды предприятия: выявление потенциальных возможностей и угроз макро и микросреды; оценка сильных и слабых сторон предприятия | 1.1.Оценка влияния факторов внешней среды: на отрасль, предприятие, рынок, текущую и будущую стратегии. 1.2. Оценка конкурентной позиции предприятия. 1.3. Выделение и изучение целевой аудитории. 1.4.Оценка внутренней среды предприятия: сильных, слабых сторон с точки зрения организационного, производственного, технического, технологического, инновационного, финансового, инвестиционного, кадрового и творческого потенциалов. 1.5. Проведение SWOT-анализа |
| 2. Разработка миссии и постановка целей | 2.1.Планирование и обоснование конкретных направлений деятельности. 2.2.Формирование корпоративной цели. 2.3.Построение системы стратегических целей. 2.4.Определение системы показателей по всем целям |
| 3. Разработка стратегии | 3.1.Формулирование множества альтернативных стратегических направлений. 3.2.Выбор оптимальной стратегии развития. 3.3. Разработка корпоративной стратегии. 3.4 Разработка функциональных стратегий. 3.5. Разработка конкурентных стратегий |
| 4. Реализация стратегии | 4.1. Формализация корпоративной стратегии сбалансированной системой показателей. 4.2. Каскадирование сбалансированной системы показателей на функциональные подразделения предприятия. 4.3. Создание системы бюджетирования на стратегическом и оперативном уровнях. 4.4. Интеграция сбалансированной системы показателей и системы бюджетирования. 4.5. Проведение стратегических изменений. 4.6. Ресурсное обеспечение реализации стратегии. 4.5.Формирование источников финансирования |
| 5. Контроль реализации стратегии (оценка достижения целей) | 5.1. Контроль сбалансированной системы показателей. 5.2. Контроль сбалансированной системы показателей, интегрированной в бюджеты. 5.3.Необходимая корректировка с целью эффективной реализации стратегии |
Таблица 4 Отличия стратегического и оперативного планирования
| Характеристика | Оперативное планирование | Стратегическое планирование |
| 1. Предназначение | Производство и реализация продукта с целью получения прибыли | Долгосрочное функционирование организации на основе гибкого реагирования и приспособления к изменениям внешней среды |
| 2. Основной объект внимания | Внутренняя среда организации. Применение «эффекта опыта» и «эффекта масштаба» для наработки конкурентных преимуществ | Внешняя среда организации. Использование потенциальных возможностей и минимизация потенциальных угроз для укрепления конкурентной позиции |
| 3. Фактор времени | Краткосрочные и среднесрочные перспективы | Долгосрочные Перспективы |
| 4. Основы построения системы планирования | С позиций системного подхода: организация – сложная система, состоящая из взаимосвязанных подсистем (цель, структура, технология, функции, процедуры, люди) | С позиций системного подхода: организация – открытая система, взаимодействующая с внешней средой |
| 5. Критерий эффективности | Рациональное использование ресурсов, производство и сбыт продуктовой программы, увеличение прибыльности, достижение оперативных целей | Своевременность и точность реагирования на изменяющиеся индикаторы внешней среды, эффективная реализация стратегии, достижение стратегических целей, наработка конкурентных преимуществ, завоевание конкурентного пространства |
| 6. Управление персоналом | Персонал – это ресурс предприятия | Персонал – это научно-технический потенциал, источник благополучия предприятия |
И если стратегическое планирование – это планирование целей, то оперативное планирование – это процесс достижения целей.
Одной из ключевых составляющих стратегического планирования является разработка и реализация стратегии. На первом этапе осуществляется анализ среды в виде общего представления, затем – постановка целей, после чего проводится целенаправленный анализ внешней и внутренней среды предприятия, составляется SWOT-матрица и корректируются цели. Таким образом, этап анализа среды и этап постановки целей находятся в обратной связи.
Рис. 10. Схема стратегического планирования
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 688; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!