Анализ и оценка внутренней среды предприятия
Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление слабых и сильных сторон в его деятельности.
При анализе внутренней среды организации:
1. Организацию можно рассмотреть как систему, состоящую из следующих подсистем:
- цель (миссия, цели, стратегия);
- технология (поставки сырья, производственные площади, мощность и возраст оборудования);
- структура (тип организационной структуры и ее соответствие выбранной стратегии);
- люди (поведение отдельно взятого человека, групповая динамика, стиль руководства).
2. Организацию можно рассмотреть как систему, состоящую из подсистем:
· Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Исследуются: рациональность использования патентов, лицензий по внедрению инноваций, наличие торговых марок
· Производство. Производство продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка.
· Маркетинг. Все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции.
· Финансы.
· Персонал. Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала предприятия.
· Организационная структура:
– тип и эффективность организационной структуры;
– соответствие ее реализуемой стратегии.
· Корпоративная культура и имидж. Отношения между людьми в организации, отношение ее с внешним окружением: с потребителем, поставщиками, конкурентами.
|
|
|
·
Примеры сильных сторон предприятия:
– современная технология;
– достаточно финансовых ресурсов;
– высокая квалификация сотрудников;
– наличие положительного имиджа;
Примеры слабых сторон:
– устаревшее оборудование;
– отсутствие квалифицированных специалистов;
– недостаточное знание рынка;
– отсутствие эффективной системы мотивации и стимулирования;
Результаты анализа внутренней среды предприятия сводят в табл. 5.
Таблица 5 Анализ сильных и слабых сторон (профиль полярности)
| № | Аспекты обследования | –3 | –2 | –1 | 0 | +1 | +2 | +3 |
| 1 | Маркетинг | |||||||
| Степень новизны продукта | ||||||||
| Качество продукта | ||||||||
| Позиция продукта в своем секторе | ||||||||
| Качество маркетинговых исследований | ||||||||
| Организация продаж и сервиса | ||||||||
| Представительства в каналах сбыта | ||||||||
| Эффективность продвижения | ||||||||
| Политика ценообразования | ||||||||
| Положительные отзывы, рекомендации | ||||||||
| 2 | НИОКР | |||||||
| Инновационный потенциал | ||||||||
| Обеспечение патентами и лицензиями | ||||||||
| Научно-исследовательский и конструкторский потенциал | ||||||||
| 3 | Производство | |||||||
| Размеры предприятия и производственный потенциал | ||||||||
| Тип и возраст оборудования | ||||||||
| Возможность расширения производственных мощностей | ||||||||
| Тенденции производительности | ||||||||
| Гибкость производства | ||||||||
| Уровень качества | ||||||||
| Тенденции ресурсосбережения | ||||||||
| 4 | Поставки | |||||||
| Наличие поставщика | ||||||||
| 5 | Финансы | |||||||
| Финансовый потенциал | ||||||||
| Оценка структуры затрат | ||||||||
| Доля собственного капитала | ||||||||
| Интеграционные возможности | ||||||||
| Возможность диверсификации | ||||||||
| Готовность к риску | ||||||||
| 6 | Управление персоналом | |||||||
| Социальные условия на предприятии | ||||||||
| Система мотивации и стимулирования | ||||||||
| Система привлечения и отбора кадров | ||||||||
| Система подготовки и переподготовки кадров | ||||||||
| 7 | Власть и лидерство. Организационная структура и культура | |||||||
| Эффективность менеджмента | ||||||||
| Гибкость управления | ||||||||
| Тип организационной структуры, ее соответствие стратегии | ||||||||
| Оценка стиля руководства | ||||||||
| Оценка климата на предприятии, уровень внутренней сплоченности | ||||||||
| Коммуникационная политика |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Определение миссии и целей
Миссия организации – это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Любая организация относится к классу открытых систем, поэтому она выживает только в случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому миссия определяется именно во внешней среде. Миссия должна отражать интересы основных участников рассматриваемого вида деятельности (табл. 8)
Таблица 8 Заинтересованные группы и их ожидания
| Заинтересованная группа | Ее ожидания |
| Акционеры | Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций |
| Менеджмент предприятия | Денежное вознаграждение, престиж, власть |
| Потребители | Качество продукции, обслуживание, ценность |
| Сотрудники | Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе |
| Кредиторы | Проценты, гарантии выплат суммы кредита |
В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:
1. Целевые ориентиры (к чему стремится организация в долгосрочной перспективе).
2. Сфера деятельности организации (какой продукт производит и на каких рынках реализует).
3. Философия организации (ценности и верования, принятые в организации).
4. Возможности и способы осуществления деятельности организации (отражает сильные ее стороны: технология, кадры).
5. Имидж организации.
Предназначение миссии:
1. Внешнее предназначение:
1) дает субъекту внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия;
2) способствует формированию имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
2. Внутреннее предназначение:
1) способствует формированию корпоративной культуры в организации: делает ясными для сотрудников общую цель, и сотрудники, осознавая миссию, ориентируют свои действия в едином направлении;
2) помогает выработке стратегии, устанавливает направленность и допустимые границы действий; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией.
Цели организации – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели:
1. Прибыльность (величина прибыли, доход на акцию, на вложенный капитал).
2. Положение на рынке (доля рынка, объем продаж).
3. Производительность (издержки на единицу готового продукта, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимого в единицу времени готового продукта).
4. Финансовые ресурсы (структура капитала, движение финансов в организации).
5. Мощности организации (размер занимаемых площадей, количество единиц оборудования).
6. Разработка, производство нового продукта и обновление технологии (величина затрат на выполнение проекта, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства нового продукта, сроки выведения продукта на рынок).
7. Персонал (текучесть кадров, повышение квалификации работников, организация отдыха сотрудникам и их детям).
8. Работа с потребителем (скорость обслуживания клиентов, число жалоб с их стороны и т.д.).
9. Оказание помощи обществу (объем благотворительности).
Требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:
1. Быть достижимыми (нереальная для достижения цель приводит к демотивации сотрудников).
2. Быть измеримыми (количественно сформулированными для их дальнейшей оценки).
3. Быть гибкими (должны корректироваться в соответствии с теми изменениями в окружении, которые могут произойти).
4. Быть совместимыми (не противоречить друг другу: финансовые, стратегические и социальные цели).
5. Быть конкретными (чего необходимо достичь, сроки достижения и кто должен достичь).
6. Быть приемлемыми для тех, кому придется их достигать (важна приверженность целям сотрудников).
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
1. Выявление и анализ тенденций среды организации: выявление и построение тех трендов, которые наблюдаются во внешней среде организации. Система целей должна учитывать эти изменения и адекватно на них реагировать.
2. Установление целей для организации в целом (используют систему критериев для определения целей). На этой стадии необходимо проанализировать все сферы деятельности организации и выбрать параметры, которые в планируемом периоде могут быть подвергнуты целенаправленному воздействию.
3. Построение иерархии целей (определение целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общей корпоративной цели).
4. Установление индивидуальных целей (каждый работник должен включаться через свои персональные цели в процесс совместного достижения целей).
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) (далее ССП) в качестве оценки деятельности организации была разработана Р. Капланом и Д. Нортоном. В 90-х гг. XX в. она предлагалась как средство для преодоления тех ограничений, которые возникали в процессе управления, использующего только финансовые показатели.
Сбалансированная система показателей снабдила предприятия механизмом выработки стратегии создания стоимости, который базируется на четырех составляющих:
Финансы. Стратегия роста прибыльности и управления рисками с точки зрения акционеров.
Клиенты. Стратегия создания стоимости и дифференцирования с позиции удовлетворения потребностей потребителя.
Внутренние бизнес-процессы. Эффективная организация бизнес-процессов и их операционная эффективность.
Обучение и рост. Способность организации к изменениям, к восприятию новых идей, гибкость и ориентация на постоянные улучшения.
Данная сбалансированная система одновременно и четко выявляет факторы, которые создают предпосылки для достижения целей организации, увязывая эффективное использование материальных активов с нематериальными. ССП предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступными и последовательными способами (рис. 19).
Общей формой описания и воплощения стратегии явилась «стратегическая карта» – «некая логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии». Построенные на основе причинно-следственных связей стратегические карты наглядно показывают, как нематериальные активы трансформируются в финансовые результаты.
 |
Рис. 19. Базовая схема Balanced Scorecard
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 357; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!