ІНФОРМАЦІЯ ЯК МАТЕРІАЛ КОМУНІКАЦІЙ ТА її ВИДИ
Інформація— це сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан явища, події, виробничо-господарської діяльності. Інформацію можна класифікувати за певними ознаками. За повнотою охоплення явища: повна, часткова, надлишкова; за періодом дії. разова, періодична, довгострокова, постійна; за змістом: адміністративна, фінансова, бухгалтерська, довідкова, конструкторська, технологічна, інша; за достовірністю: достовірна й недостовірна.
В. Зігерт та Л. Ланг описують поняття тотальної інформації. Тотальна інформація — це не лише фрази, почуті або прочитані, а сукупність «сприйнятого сигналу»: тон та інтонація голосу, настрій і зовнішній вигляд передавача, довколишня обстановка, навіть спогади та асоціації. Ефект комунікації залежить від низки соціально-психологічних факторів, що мають місце в процесі передачі та
"77* 163
сприйняття інформації, які є її складовими. Особливо сильно вони проявляються при мовній (словесній) передачі інформації. При цьому задіяні три канали її передачі та сприйняття кожною людиною: емоційний, нормативний та канал знань. Емоційний канал тестує інформацію, що надходить, на відповідні асоціації, настрій, важливість тощо. Наприклад, сприйняття інформації доповідача залежатиме від постановки його мови, зовнішнього вигляду, віку й посади, тобто від емоційних елементів. Крім того, велике значення матиме його поведінка, жести, міміка, тобто відповідність певним соціальним та особистим нормам, які прийняті в тому чи іншому колективі чи навіть суспільстві. Все це входить в поняття нормативного каналу сприйняття й передачі інформації. І нарешті, в каналі знань відбувається оцінка змісту інформації, її призначення, що є найважливішим. Мета передачі інформації саме в тому й полягає, щоб вона набула якості знань у тих, для кого вона призначена. Але ця якість буде недостатньою або інформація сприйматиметься набагато важче й довше, якщо передаватиметься без відповідних емоційних та нормативних складових.
|
|
Зв'язок між цими каналами того, хто передає інформацію, та того, хто її сприймає, називається трансакціями. При передачі інформації дуже важливо постійно аналізувати трансакційні зв'язки. Адже якщо в інформації домінувамути емоційна й нормативна складові, то може і не відбутися її сприйняття отримувачем.
Отже, тепер можна сказати, що комунікація — це не лише система, яка забезпечує обмін інформацією між її членами, а й взаємні поставки емоційних елементів і ціннісних уяв.
|
|
У комунікаційних процесах постійно виникають шуми. Інфо рмаційний шум — це те, що деформує інформацію, її зміст (відхилення, помилки тощо). Отже, слід враховувати можливі неточності. Як правило, відправлена інформація ніколи не співпадає з отриманою. Є зона попадання (відправлено й отримано), є частина сигналу, що не дійшла до адресата (відправлено, але не отримано), і є найбільш загадкова частина — щось доходить до адресата, не будучи відправленим. Тому при передачі інформації слід бути максимально точним і уважним.
6.3.4. Мова та ділове письмо як складові комунікацій
У діловому спілкуванні, де використовується мова, функціонують три основні елементи: суб'єкт мовної комунікації, мовне повідомлення й об'єкт (отримувач) повідомлення. Якісне функ-
ціонування мови проявляється в трьох аспектах: а) утворенні мовних елементів; б) формуванні змісту повідомлення; в) готовності об'єкта сприймати й опрацьовувати ці повідомлення. Розглянемо ці аспекти більш детально.
Мова — це процес перекодування думок у звукові або графічні структури (символи). Цей процес пов'язаний не лише з думками, він охоплює також особисті й міжособисті фактори (ставлення до певної ситуації, емоції). Звідси й специфічне вираження мови у відповідному тоні й гучності голосу, а також спрямуванні погляду.
|
|
Тон мови служить індикатором психологічного стану того, хто говорить. Судячи з тону, співрозмовник може зрозуміти, чому його повчають, що докоряють тощо. За тоном легко здогадатися, чи вірить сам доповідач у те, що він доносить до слухачів, і чи надає цьому значення. Але буває й так, що тон і зміст повідомлення не співпадають. Наприклад, тон м'який, а зміст доповіді жорсткий.
Гучність голосу проявляється в його діапазоні, резонансі, темпі. Діапазон голосу — використання в мові високих та низьких тонів. Монотонна мова (здебільшого середніх тонів) сприймається аудиторією з неохотою. Резонанс — це наявність у голосі таких характеристик, як шипіння, сиплість. Довготривалий стан підлеглості в житті, як правило, приводить до слабкого резонансу голосу, а владі особистості мають у голосі «металевий» резонанс. Темп пов'язаний зі швидкістю продукування мови: (швидко, сповільнено, з середнім темпом), оскільки він асоціюється з логікою, діловитістю.
Усі жести поділяються на такі групи: ілюстратори, регулятори, адаптатори, емблеми й афектори.
Ілюстратори — це жести, які підкріплюють повідомлення. Наприклад, піктографи, тобто картинне відтворення предмету повідомлення: «Ось такого розміру!» Жести-ілюстратори добре фіксуються слухачами.
|
|
Регулятори— це усмішка, кивок головою, спрямування погляду. Вони сигналізують про ставлення доповідача до аудиторії: кому слід зупинитися, а кому почати розмову. При цьому утвердилися певні штампи: долоня витягнутої руки, повернена до аудиторії, означає: «Зачекайте!»; долоня внизу— «Я зараз поясню!»; долоня доверху — «Ось так треба!»
Адаптатори об'єднують три групи специфічних рухів рук:
а) почісування й рухи окремими частинами тіла; б) дотики й похлопування слухачів; в) маніпулювання певними предметами
164
165
(ключами, олівцем, окулярами і т. д.). Всі вони сприймаються слухачами негативно.
Емблеми — це жести—замінники слів або навіть цілих висловів. Прикладом можуть бути складені за манерою рукопотиску-вання й підняті над головою руки, що означає «До побачення!» Емблема у вигляді двох розведених пальців руки, яка за формою нагадує букву «V» означає «Перемога!». Доповідач повинен усвідомити для себе важливу істину: помилки в застосуванні емблем не прощаються.
Афектори виражають емоції. Це рухи різними частинами тіла, в першу чергу лицевими м'язами, які відіграють особливо важливу роль в системі мовної поведінки людини. У даному випадку ми маємо справу з проблемою «читання» обличчя людини, яке було відоме ще з давніх часів. Уже давно експериментально доведено, що весь спектр емоційних переживань людини відображається на її обличчі. Це здивування, страх, злість, відраза, радість, засмучення.
Щоб справити на слухачів вплив, слід забезпечити гармонійне поєднання слів та жестів. Цьому ж принципу підпорядковується й спрямування погляду, яке служить каналом зв'язку між тими, хто спілкується. Націленість погляду супроводжує цілком конкретні вислови. Управляти ним не так просто, однак знати, як проявляється в комунікації даний феномен, дуже важливо.
Тепер про саме повідомлення. Менеджер будь-якого рівня часто виступає перед аудиторією. Спостереження показують, що успішні публічні виступи керівників сприяють ростанню їхнього авторитету.
За своїм оформленням будь-який усний виступ є різновидом лекції, бесіди^ розповіді. Він вважається дуже складним видом спілкування. Його успішність залежить від багатьох складових. Практика майстрів усного виступу дає такі корисні поради:
• до усного виступу слід готуватися;
• робити повідомлення необхідно у вигляді розповіді;
• вірити самому в те, що говориш;
• уникати монотонності в голосі;
• дивитися на аудиторію;
• слідкувати за власною позою;
• користуватися жестами лише тоді, коли необхідно «підкреслити» який-небудь факт;
• слідкувати за вимовою;
• намагатися уникати повчань.
Без розвинутих навичок мови менеджер не здатний ефективно керувати людьми.
166
Безперечно, людині легше спілкуватися на словах, ніж виражати свої думки письмово.
Мова у вигляді письма має свої сильні та слабкі сторони. Сильні сторони письмової мови:
• існує можливість детально перевірити написане;
• письмове повідомлення може бути основою для колективної дискусії;
• читачу легше зрозуміти деталі повідомлення, особливо цифровий матеріал;
• читач може перечитати місця, складні для розуміння;
• друковане слово зберігається для наступних поколінь.
Слабкі сторони письмової мови:
• автор не має можливості прикрасити свою мову мімікою та жестами;
• читач може легко відволіктися від тексту;
• автор не може точно знати, хто буде знайомитися з його матеріалом.
Письмова мова народжується з великими труднощами і забирає багато часу для шліфування тексту. Існує декілька етапів роботи над текстом — підготовчий, написання тексту, редагування, оформлення.
На підготовчому етапі обмірковується мета повідомлення, уточнюється особистість адресата, підбирається необхідний матеріал, визначається форма подачі повідомлення.
При написанні тексту необхідно бути акуратним у виборі слів: ділові попери мають бути зрозумілими, зручними у читанні. У реченні повинна міститися лише одна думка, висловлюють бути компактними. Вся інформація в тексті повинна бути об'єднана на певній основі.
При редагуванні необхідно виконати наступне:
• прочитати уважно весь текст і скласти своє враження;
• визначити середню кількість слів у реченні (якщо ця цифра близька до 18 — все нормально);
• перевірити перевагу кількості коротких слів над довгими (кількість коротких слів повинна переважати);
• перевірити цифровий матеріал, таблиці, цитати;
• звернути увагу на граматику, правопис, підбір слів, стиль письма.
На стадії оформлення необхідно звернути увагу на наступне:
• наявність поля-;
• виділення абзаців у тексті;
• чіткий і зрозумілий заголовок;
• хорошу якість друку;
• список літератури.
Відомий американський менеджер Лі Якокка вважав, що ділове письмо (доповідь) — це кращий метод пізнання менеджерських таємниць.
6.3.5. Документи та інші носії інформації
У процесі комунікації важливе місце належить документам, які є носіями інформації. Під документами розуміють спеціально створені предмети для передачі та збереження інформації. Документи класифікуються за рядом ознак.
За формою вони поділяються на письмові (рукописні, машинописні, друковані), іконографічні (кіно-, відео- і фотодокументи), фонетичні (магнітні записи).
За статусом документи можуть бути офіційними (видані органами влади, закладами) та неофіційними (анкети, заяви, скарги). За джерелом інформації розрізняють первинні та вторинні документи. ЗЬ ступенем персоніфікації документи можуть бути особовими (автобіографії, характеристики, заяви) й безособовими (звіти, протоколи зборів).
Процес, пов'язаний зі складанням документів, їх зберіганням, називають діловодством. До його функцій входить розгляд і облік документів, контроль виконання, транспортування, вдосконалення документообігу.
Виділяють такі системи діловодства:
• централізовану, при якій вся документація скеровується в один центр організації (канцелярію);
• децентралізовану, при якій документи надходять за призначенням у відділи, підрозділи тощо;
• змішану.
В організаціях існують спеціальні служби, призначені для роботи з документацією (архів, канцелярія, довідкове бюро).
До інших носіїв інформації відносять електронну пошту, радіо, телебачення, персональні комп'ютери тощо.
У комунікаціях важливим є постійне вдосконалення, яке полягає у створенні умов для ефективного розвитку міжособової та організаційної складових.
6.4. Керівництво в організації
6.4.1. Суть процесу керівництва та лідерства
Центральною фігурою в менеджменті будь-якої організації є ме-неджер-керівник, який керує нею або окремим її підрозділом. Процес керівництва є неодмінною умовою функціонування організації.
Керівництво— це цілеспрямований вплив осіб, наділених функціями й компетенцією керівників, на колективи, тобто взаємодія керівників і виконавців. Керівництво — не лише неодмінний, а й основний елемент процесу керування, зміст якого розкривається через його функції: планування, організацію, кон троль, мотивацію й виховання. Перші чотири розкривають зміст процесу керівництва в системі «керівник — виробництво», а остання — одну з найважливіших аспектів керівництва — формування особистості у сфері трудової діяльності.
Цікавим є розподіл затрат робочого часу лінійними керівниками різних рівнів управління на основні функції керівництва. Затрати часу на розробку планів зменшуються зі зниженням рівня управління. Функція організації вимагає порівняно однакової уваги з боку керівників усіх рівнів. Основне навантаження щодо реалізації функції контролю припадає на вищу та середню ланку. Реалізація функції стимулювання здійснюється на низових рівнях, як і функції виховання.
Процес керівництва колективом можна поділити на три стадії:
• визначення цілей, які мають бути досягнуті за певний відрізок часу;
• інформування колективу про завдання, методи їх виконання, ресурси тощо;
• проведення аналітичної роботи з метою вивчення резервів підвищення ефективності трудової діяльності колективу.
Таким чином, враховуючи зміст основних стадій керівництва, можна дійти висновку, що керівництво — це процес неперервного обміну інформацією між його, суб'єктом та об'єктом з метою впливу один на одного.
Важливе значення в менеджменті має співвідношення керівництва та лідерства. Лідерство має місце у всіх сферах професійної діяльності керівника будь-якого рангу. Менеджер, займаючи певну посаду на відповідному рівні управління, стає формальним лідером колективу, оскільки отримує повноваження керувати ним. Однак він може й не бути дійсним лідером, якщо не володітиме відповідними якостями. У такому випадку функція лідерст-
168
169
ва може перейти до неформальних лідерів, найбільш авторитетних членів колективу. За такої ситуації лідерство стає процесом стихійного, спонтанного керівництва колективом і може мати негативний вплив на нього, якщо формальний керівник не звертатиме на це уваги. Неформальними лідерами стають найбільш ініціативні, енергійні, поінформовані працівники.
Безлідерні колективи менш ефективні. Найбільшої ефективності у своїй діяльності досягають ті колективи, де керівник є одночасно лідером. Він повинен уміти впливати на колектив через його неформальних лідерів, а не протиставляти себе їм і боротися з ними.
Одним із методів діагностики, яка дозволяє виявити дійсного лідера, є метод соціометрії, який полягає у тому, що члени колективу виражають своє ставлення один до одного, заповнюючи спеціально створену таблицю-шахматку (соціоматрицю). Роблять вони це інкогніто. Кількість рядків та стовпчиків у соціоматриці дорівнює числу членів групи. По горизонталі відзначається ставлення певного кількості колективу до колективу в цілому, а по вертикалі — ставлення інших його членів до даного члена колективу. При цьому позитивні оцінки таких взаємин позначаються знаком «+», негативні— «-», відсутність оцінок позначається «0». Самовибір не передбачається, тому клітинки по діагоналі не заповнюються^
Для спрощення опрацювання даних соціоматриць прізвища членів групи шифруються, у найпростішому випадку— кодуються номером згідно зі списком групи, або їм відповідає певна буква (див. рис. 6.7),
Хто ^-^ вибирає | Кого вибирають | А | Б | В | г | Д | Е | Віддано оцінок (голосів) | ||
+ | - | Всього | ||||||||
А | * | - | + | + | - | - | 2 | 3 | 5 | |
Б | 0 | * | 0 | + | 0 | + | 2 | 0 | 2 | |
В | + | - | * | + | 0 | 0 | 2 | 1 | 3 | |
Г | 0 | 0 | +' | * | 0 | + | 2 | 0 | 2 | |
д | 0 | - | 0 | + | * | 0 | 1 | 1 | 2 | |
Е | + | + | + | + | 0 | * | 4 | 0 | 4 | |
Отримано | + | 2 | 1 | 3 | 5 | 0 | 2 | 13 | ||
оцінок (голосів) | - | 0 | 3 | 0 | 0 | 1 | 1 | 5 | ||
Всього | 2 | 4 | 3 | 5 | 1 | 3 | 18 |
Рис. 6.7. Соціоматриця
170
За результатами опрацювання даних соціоматриці можна встановити такі характеристики членів досліджуваного колективу:
• лідер — «зірка» — член групи, який отримав максимальну кількість позитивних оцінок (найбільш популярний);
• «бажаний» — член групи, який отримав не менше половини позитивних оцінок «лідера-зірки»;
• «відокремлений» — член групи, який отримав всього одну—дві позитивні оцінки;
• «ізольований» — член групи, який не отримав ні позитивних, ні негативних оцінок і одночасно залишився байдужим до решти членів групи;
• «ігнорований» — член групи, який отримав лише негативні оцінки.
Для того щоб керівника вважали лідером колективу, він повинен володіти певними якостями:
— діловими (компетентність, економічне мислення, знання
основ науки управління);
— організаторськими (контактність, психологічний такт, емоційно-вольова стриманість);
— особовими (енергійність, ініціативність, вимогливість, рішучість, оптимізм);
— морально-політичними (відданість інтересам держави, трудового колективу, інтелігентність, ц лроке коло захоплень).
Важливими характеристиками к ;рівника-лідера є його висока інтелектуальна та емоційно-вольова стресостійкість. Інтелектуальна означає бажання набувати нових знань, прагнути до них. Емоційно-вольова стресостійкість характеризує здатність приймати компетентні рішення в умовах нестачі інформації, дефіциту часу, ділових протиріч і власних конфліктів.
Перераховані властивості створюють авторитет керівника, його модель, приклад якої може бути таким:
— уміння організовувати діяльність колективу з дотриманням
вимог господарського, адміністративного й трудового права;
— націлювати колектив на все нове, прогресивне;
— користуватися владою в керівництві колективом так, щоб інтереси підприємства та особистості інтереси працюючих забезпечувалися однаковою мірою;
— контролювати свої вчинки й володіти власними емоціями;
— намагатися бути справедливим і доброзичливим;
— чітко виконувати обіцянки, дані колективу чи окремим працівникам.
171
Отже, в основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, вплив та влада.
Лідерство — це здатність впливати на окремих працівників та групи з метою зосередження зусиль на досягненні цілей організації.
Вплив — це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни в поведінку іншого.
Влада — це можливість впливати на поведінку інших людей згідно з певними повноваженнями.
6.4.2. Стилі керівництва та типи менеджерів
знаходиться на високому рівні зрілості, де встановилися порядок і дисципліна.
Анархічний стиль керівництва має місце тоді, коли керівник самовідмежовується від процесу керівництва. Цей стиль може бути доречним у тому випадку, якщо колектив «доріс» у своєму розвитку до того, що може ефективно діяти на засадах самоуправління.
Вибір стилю керівництва обумовлюється дією різноманітних факторів, серед яких головну роль відіграє ситуація. Частота застосування відзначених стилів керівництва різна. Найбільш розповсюдженим вважається демократичний стиль. Менеджер повинен відчувати ситуацію і вибирати такий стиль у своїй діяльності, потребу в якому відчувають його підлеглі.
Особливості взаємодії членів колективу з приводу прийняття й реалізації рішень формують стиль керівництва. Він обумовлюється особливостями розпоряджувально-владних взаємин у колективі, в залежності від співвідношення яких він може бути директивним (авторитарним), демократичним і анархічним.
Для директивного стилю керівництва характерне усунення підлеглих від участі у виробленні та прийнятті рішень, відсутності у них можливості проявляти власну ініціативу та самостійність. Він базується на тому, що авторитарний керівник має достатньо влади, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Цей стиль керівництва більше влаштовує «людину X», згідно з теорією Мак-Грегора. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, здійснює психологічний тиск на них, застосовує погрози. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.
Для демократичного стилю керівництва характерна участь членів колективу в обговоренні важливих питань його життєдіяльності, існує інтерес керівника до думки підлеглих. Демократичний керівник вміє залучати до прийняття рішень членів колективу та інтегрувати їхні думки. Демократичне керівництво апелює до «людини У», згідно з теорією Мак-Грегора. Цей стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень, оцінкою роботи після її завершення.
Різновидом демократичного стилю є ліберальне керівництво, яке базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі власної роботи. Цей стиль необхідний там, де колектив
6.5. Рішення в менеджменті 6.5.1. Сутність та класифікація управлінських рішень
Будь-які зміни в процесі управління (передбачені чи непередбачені) вимагають їх координування, тобто реакції суб'єкта управління на зміну кількісних та якісних параметрів об'єкта управління. Таке координування здійснюється шляхом прийняття відповідних рішень. Рішення — це результат творчого процесу обдумування конкретних ситуацій, проблем, які виникають в об'єктах управління, з метою реалізації цілей управління. Рішення — це акт вироблення якого-небудь судження або вибір конкретного напряму дій із можливих альтернатив.
За формою вираження рішення— це вольовий акт суб'єкта управління, спрямований на вирішення певних проблем з урахуванням відповідних можливостей. Управлінське рішення є також соціальним актом, який організовує та спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу. Рішення вимагають відповідальності, організованості, систематизації дій тощо. їх можна класифікувати за рядом ознак.
За особистим вкладом керівника в прийняття рішення:
— ініціативні;
— вироблені вищестоящою організацією. За способом прийняття:
— одноособові;
— колегіальні (колективні).
172
173
У найбільш загальному вигляді склад етапів процесу прийняття рішень представлений на рис. 6.8. |
Перевагою одноособових рішень є їх оперативність, безпосередній зв'язок з персональною відповідальністю керівника. Однак такі рішення залишають нереалізованою самостійність рядових керівників. Перевагою колегіальних рішень є підвищення ідентифікації працівників з цілями й завданнями колективу, а недоліком є зменшення особистої відповідальності за їх прийняття.
За рівнем обгрунтування:
— інтуїтивні, які базуються на здоровому глузді менеджера
(досвіді, стажі, кваліфікації);
— професіональні, тобто науково обґрунтовані. За сферою прийняття:
— загальні (стосуються всієї організації);
— часткові (стосуються конкретних підрозділів, проблем тощо). За тривалістю дії:
— перспективні;
— поточні.
Для того щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно повинно відповідати вимогам, до яких належать об'єктивність, наукова обґрунтованість, цілеспрямованість, кількісна та якісна визначеність, правомірність, оптимальність, своєчасність, комплексність, гнучкість.
6.5.2. Процес розробки та умови прийняття управлінських рішень
Більшість рішень приймаються в умовах дії суперечливих чинників, боротьби інтересів. Прийняття управлінських рішень у багатьох випадках є мистецтвом знаходження ефективного компромісу.
На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження й характер мислення підприємця. Кожний керівник має свою систему цінностей і професійних навичок, які впливають на рішення. Наприклад, керівник, який на перше місце ставить максимізацію поточного прибутку, найімовірніше не вкладатиме кошти в інноваційний процес і соціальну сферу.
Професійна придатність керівника не є універсальною. Його успішна діяльність в одному середовищі не ї гарантією успішної діяльності в іншому. Різні умови вимагають від підприємця різних підходів і методів вирішення проблем. У наукомісткому нестабільному середовищі від підприємця вимагається творчий підхід, готовність піти на ризик.
174 ~"
Рис. 6.8. Блок-схема прийняття рішень
Роль керівника на першому етапі зводиться до формування або коригування цілей. На другому етапі відбувається виявлення проблем і можливих варіантів їх рішення. Сюди ж належить прогнозування сприятливих можливостей і загроз небажаних витрат для фірми.
Найкращим є активне випереджуюче управління, коли проблеми розглядаються як прогноз потенційних можливостей поліпшення справ у фірмі.
Аналіз проблем передбачає також визначення обмежень у потенціалах підприємства, ресурсах.
Наступний етап — формування набору варіантів альтернативних рішень проблеми. При цьому можуть бути використані різноманітні моделі й методи прийняття рішень: теорія ігор, теорія черг, моделі управління запасами, моделі оптимального програмування, імітаційне моделювання, економічний аналіз, платіжні матриці, дерево рішень.
Далі йде аналіз наслідків та оцінка альтернативних варіантів. При оцінці рішень керівник визначає позитивні якості й недоліки кожного з них і можливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять компроміси.
Якщо проблема була правильно визначена, а кількість і якість альтернативних рішень були достатніми, то прийняти рішення після їх попередньої оцінки порівняно просто. У складних про-
175
блемах, за наявності декількох компромісів і невизначеностей, головна роль належить інтуїції й досвіду керівника.
На завершальному етапі в дію вступає система контролю, яка необхідна для узгодження фактичних результатів з тими, які очікувалися в період прийняття рішень.
Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність менеджерів.
Право приймати рішення мають усі менеджери, але деякі з них лише окремі менеджери (наприклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники).
Повноваження характеризують межу між групами менеджерів при прийнятті рішень (наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати лише директор підприємства).
Обов'язковість неминуче вимагає від менеджера прийняття рішення, якщо цього потребує ситуація.
Компетентність характеризує уміння менеджера приймати кваліфіковані рішення.
Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття хибного рішення. ■\ 6.5.3. Методи прийняття управлінських рішень
Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень. Ми розглянемо чотири з них: метод мозкової атаки, метод номінальної групи, метод «рінгі» та ділової гри.
Метод мозкової атаки передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальної точки зору колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи:
1. Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню.
2. Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися таких принципів:
— усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі;
— критика не допускається;
— чим сміливіший і нетрадиційніший задум, тим краще;
— чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення;
— учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати задуми інших;
— член колективу за один виступ може висловити лише один задум;
— керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає у членів колективу.
3. Усі пропозиції ідей записуються й нумеруються.
4. Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати.
Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод номінальної групи.
Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення згідно таких етапів:
1. Керівник або колектив висуває проблему для обговорення.
2. Відбувається генерація ідей кожним індивідумом без обговорення.
3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т. д. колом висловлювань).
4. Проходить обговорення ідей згідно з порядком їх висування. Деякі пропозиції можуть вилучатися із загального переліку, якщо ніхто цього не заперечує.
5. Здійснюється ранжування ідей. Кожний член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгірший — один бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, на його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу — на 2 бали і т. д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі карточки.
6. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно з якою і приймається рішення.
Метод «рінгі». Термін «рінгі» трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення шляхом опитування без скликання засідання. Процедура «рінгі» включає такі етапи:
1. Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою має бути прийнято рішення.
2. Проблема передається «вниз» — у підрозділ, де організовується робота над нею.
3. Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні проблеми осіб.
4. Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях.
5. Затверджується й візується документ («рінгісе») керівництвом фірми щодо вирішення проблеми.
Метод ділової гри. Діловою називається така імітаційна гра, при якій імітується певна ситуація (проблема) та діяльність кері-
176
177
вників і спеціалістів щодо її вирішення. Застосування ділової гри дозволяє моделювати майбутні дії працівників апарату управління, аналізувати їхні рекомендації щодо вирішення існуючих чи очікуваних проблем.
Застосування методу ділових ігор особливо ефективне при розробці рішень, пов'язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу.
Прийняття рішень— постійна турбота менеджера. Він приймає рішення з різноманітних питань: організаційних, технологічних, кадрових і навіть життєвих. Будь-яке управлінське рішення матиме зміст лише тоді, коли воно буде ефективним.
6.6. Організація роботи менеджера
їх. Тому часто диспропорція в обов'язках і правах менеджера стає причиною злочинної діяльності.
Таким чином, упорядкування посадових обов'язків та повноважень керівника є основою організації його особистої роботи.
У практиці діяльності керівника важливе місце посідає вміння планувати свою роботу, як щоденну, так і на перспективу. Наприклад, щоп'ятниці доцільно визначити завдання на майбутній тиждень і вносити їх у календар. Дрібні роботи доцільно згрупувати, найбільш складні — виконувати на початку робочого дня. Не слід починати роботу із ознайомлення з поштою, оскільки вона рідко містить у собі щось дійсно термінове.
Як правило, досвідчений керівник виробляє для себе й інші прийоми особистої роботи.
6.6.1. Зміст організації управлінської роботи менеджера
Управлінська робота — є специфічний вид виробничої діяльності. Предметом управлінської праці є людина та її діяльність, а безпосередньою метою — координація зусиль колективу щодо забезпечення його узгоджених дій у досягненні поставлених цілей.
Ефективність (результативність) управлінської роботи значною мірою залежить від особистих ділових якостей керівника та його вміння використовувати існуючі методи організації роботи з колективом.
Організацією особистої роботи керівника й підпорядкування йому фахівців потрібно починати з опису їхніх робочих місць і закріплення цього опису в посадових інструкціях. Опис робочого місця в апараті управління повинен містити чотири елементи:
— перелік завдань (функцій), для вирішення яких існує або створюється робоче місце;
— опис обов'язків, які покладаються на працівника й випливають із завдань (функцій) на даному робочому місці;
— опис прав і повноважень, які забезпечують виконання завдань (функцій) та обов'язків;
— відповідальність, яка матиме місце у разі невиконання обов'язків та перевищення прав.
На практиці нерідко спостерігається невідповідність між названими елементами. Наприклад, в одних випадках працівник, який має складні обов'язки, не має необхідних для їх виконання повноважень, а в інших випадках, навпаки, самовільно присвоїв
178
6.6.2. Організація роботи з документами
Однією із найбільш трудомістких робіт є посідає робота з документами. Незважаючи на нововведення в техніці та технологіях, вони не дають сьогодні відчутного зниження трудомісткості документування управлінської праці. На роботу з документами працівники апарату управління витрачають від ЗО до 70 відсотків свого робочого часу.
Документування — це процес вивчення обсягу вхідної та підготовки вихідної інформації на основі листів, наказів, розпоряджень тощо. Через суттєві недоліки в технології документування виникають перевантаження працівників (наприклад, коли керівник намагається бути в курсі всіх питань і прагне охопити всю інформацію, його робоче місце стає «вузьким» в інформаційному пошуку).
Які існують шляхи раціоналізації роботи керівника з документами?
Перший напрям — це використання менеджером режиму «фільтрації» документів, які надходять, тобто відбір тих із них, за якими рішення може бути прийняте тільки ним самим. Попередній розподіл вхідної документації адресатом повинен здійснюватися в канцелярії або секретарем керівника відповідно до функцій та видів робіт в апараті управління.
Другий напрям передбачає вдосконалення роботи з вихідними документами. Керівник повинен якомога більше делегувати право підпису документів відповідним виконавцям, звичайно, в межах існуючих законоположень, згідно з раціональним розподі-
179
лом прав та обов'язків між ними. У цьому випадку досягається подвійний ефект: він вивільнятиме свій час для інших важливих робіт і таким чином підвищуватиме ініціативність підлеглих.
Третій напрям удосконалення роботи з документами — це підвищення швидкості індивідуальної роботи з ними керівника. Для цього він повинен володіти прийомами швидкого (динамічного) читання. Для керівника сучасного виробництва така потреба з'явилася давно. Дослідження показують, що повільне читання пов'язане з рядом причин, про які йтиметься в темі «Розвиток складових особистого менеджменту».
6.6.3. Організація та проведення ділових зустрічей
Ділові зустрічі є цілеспрямований вид спілкування з метою вироблення рішень на основі аналізу міркувань і висловлювань їх учасників. До них належать наради, засідання, ділові бесіди і переговори. Керівники й спеціалісти витрачають на них 20— 30 відсотків свого робочого часу. Однак, як свідчить досвід, сьогодні ділові зустрічі не завжди дають очікуваний ефект через неправильну їх організацію та технологію проведення (непідготовленість, велика кількість учасників, необгрунтована тривалість доповідей, незадовільне оформлення рішень тощо).
У чому ж полягає зміст раціональної організації та проведення ділових зустрічей? Організація містить розробку плану зустрічей, відбір учасників, вибір місця й часу їх проведення. Це передбачає визначення стилю й тривалості зустрічі.
План ділових зустрічей повинен розроблятися на певний період (місяць, квартал, рік), узгоджуватися зі всіма зацікавленими службами й посадовими особами, затверджуватися керівником і скеровуватися у всі підрозділи.
Уже одна ця операція дозволяє упорядкувати частоту засідань, їх тривалість, а також знімає проблему негайності скликання й непоінформованості учасників. Наради можуть скликатися й раптово, але їх кількість має бути дуже малою. Крім того, план повинен містити перелік питань, які необхідно обговорити в процесі самої зустрічі. При підготовці зустрічі необхідно уважно визначити якісний і кількісний склад її учасників. До участі в нараді, наприклад, залучаються особи, найбільш компетентні в її темі. Це не обов'язково мають бути високопоставлені посадовці. Замість них можна запросити спеціалістів, які відповідають за певну ділянку роботи, і цим не принижується авторитет керівни-
180
ка. Навпаки, сучасний стиль керівництва полягає в тому, щоб керівник оточував себе кваліфікованими фахівцями, здатними брати на себе відповідальність за рішення в межах своєї компетенції. Що стосується кількості учасників, то тут доцільно користуватися правилом, що не завжди кількість переростає в якість: чим більше людей на нараді, тим більше думок і дебатів, за якими нерідко губиться істина.
При підготовці ділової зустрічі важливо за 2—3 дні повідомити учасників про порядок денний, теми доповідей, поширити список виступаючих шляхом оголошення по телефону чи іншим способом. Це дозволяє зекономити час на проведення самої зустрічі.
Необхідно також вибрати місце й час, про які також повідомити учасників. Ділові зустрічі можуть проводитися як у кабінеті керівника, так і в спеціально обладнаних приміщеннях, де є диктофони, засоби зв'язку, спеціальні столи. Вони необов'язково повинні бути великими. В окремих випадках такі зустрічі (особливо це стосується нарад— «п'ятихвилинок») можна проводити стоячи — тоді вони є більш ефективними.
Після завершення організаційного етапу ділової зустрічі можна приступати до її проведення. Воно буде тим ефективнішим, чим правильніше буде обрано головуючого, який визначить стиль роботи й регламент.
Стиль роботи — це форма проведення зустрічі (бесіда, «мозкова атака» тощо). Регламент — це час, який передбачається витратити на всю зустріч, окремі виступи-доповіді та дебати і обговорення. Зустріч має тривати не більше 120 хвилин з однією перервою 5—10 хвилин після першої години роботи. Це обумовлюється оптимальною тривалістю розумової діяльності людей, яка в середньому складає 40—45 хвилин. Дослідження показують, що активність учасників зустрічі зростає упродовж 45 хвилин. У період між 45 і 90 хвилинами вона стабілізується, а з 90 до 120 спостерігається негативна активність.
Ділові зустрічі (наради) краще проводити в другу половину дня, що спонукатиме її учасників працювати швидко й ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Людина має два піки підвищеної працездатності протягом дня: перший— з 9-ї до 12—13-ї години і другий — між 16 і 18-ма годинами. Саме в другий пік і доцільно проводити наради.
Що стосується частоти засідань, то краще провести дві наради на тиждень тривалістю півгодини кожна, ніж одну тривалістю годину.
181
На виступи-доповіді, як правило, слід відводити 10—25 хвилин, а на виступи в дебатах — до 3-х хвилин. Якщо передбачити більше часу, то доповідачі можуть повторюватися в думках, відхилятися від обговорюваної теми. Регламенту повинен чітко дотримуватися кожний доповідач, незалежно від його рангу.
Слід завжди пам'ятати, що вміння виступати публічно — одна з невід'ємних рис здібного менеджера. Тому необхідно виховувати в собі лаконічність, уміння стисло формувати свої думки, а для цього треба добре знати обговорювану проблему.
Обговорення питань ділових зустрічей закінчується прийняттям рішень, які фіксуються в протоколі. Досвід показує, що якщо за результатами, наприклад, наради не виданий який-небудь директивний документ, якщо контроль виконання рішень налагоджено погано, необхідність у ній виникне знову.
6.6.4. Організація прийому відвідувачів
На прийомах відвідувачів керівник має можливість отримувати цінну інформацію про самих відвідувачів і про стан справ на тих ділянках, де вони працюють. Крім того, прийом відвідувачів з особистих питань відображає виконання керівником соціальної ролі організації чи підприємства, яку він уособлює.
При вирішенні питань організації прийому необхідно пам'ятати одне важливе правило: час відвідувача не менш цінний, ніж працівника апарату управління. Дотриманню цього правила сприяють:
— встановлення певних днів і годин прийому відвідувачів із службових та особистих питань;
— інформування відвідувачів.
Прийом зі службових питань слід встановити протягом усього робочого тижня в певні години, наприклад, після обідньої перерви. Час для прийому з особистих питань краще визначати за днями тижня, поділивши ці обов'язки між заступниками. Робити це краще також у другій половині дня.
У вдосконаленні практики прийому відвідувачів важливу роль відіграє їх інформаційне обслуговування. Відвідувачі мають чітко знати, до кого вони повинні звертатися з певних питань, мати відповідну інформацію про хід виробництва, його перспективи, власні можливості росту тощо. Цю та іншу інформацію аналогічного змісту вони повинні отримувати з оголошень, стінних газет, наказів і т. д. Тоді відпаде потреба у відвідуванні ними керівників з цих питань.
Сама бесіда під час прийому буде результативною, якщо керівник до приходу відвідувачів ознайомиться з суттю справи, створить невимушену атмосферу в її процесі, проявлятиме зацікавленість у ході розмови, не поспішатиме з висновками.
Менеджмент вказує на використання керівником таких порад під час прийому:
— створіть з самого початку зустрічі умови, які б спонукали до тривалої бесіди;
— уточніть тему розмови перед її початком;
— ставте питання в такій формі, щоб вони не виводили з рівноваги співрозмовника;
— надавайте можливість висловлюватися всім учасникам бесіди;
— сформулюйте результати бесіди в присутності співрозмовника.
Уміння вести бесіду є однією з найважливіших ділових рис сучасного керівника.
182
Розділ 7
Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 386; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!