Обзор систем управления персоналом
| название | разработчик | платформа | СУБД | Цена |
| Assessment Tools | ГиперМетод IBS | Windows; UNIX (LINUX); Macintosh; PocketPC; Simbian | Interbase (FireBird); Ms Access; Ms Dynamics AX; Ms SQL; MySQL; Oracle | от 242550 руб |
| CS Polibase | Сайбернетик системс | Windows | Oracle | Покупка, 295 – несетевая версия, 195 – одно раб. место |
| eLearning Server | ГиперМетод IBS | Windows; UNIX (LINUX); Macintosh; PocketPC; Simbian | Interbase (FireBird); Ms Access; Ms Dynamics AX; Ms SQL; MySQL; Oracle | 315000 руб |
| E-Staff | Datex Software | Windows | Ms SQL | 100000 руб. |
Данная программа обеспечивает формирование полноценной базы данных о сотрудниках, составление графика проведение аттестации, обработку ее результатов. Программа содержит типовую форму карьерного плана, в которую автоматически импортируются данные об итогах аттестации, а также типовую программу работы с кадровым резервом, которая корректируется в зависимости от среднего аттестационного балла. Затраты на приобретение данной программы составят 100 тыс. руб. Приобретение дополнительного оборудования для установки программы не потребуется. Затраты по установке программного обеспечения составят 25 тыс. руб. Таким образом, общая сумма затрат на установку программного обеспечения составит 125 тыс. руб.
Также следует обратить внимание на такой фактор лояльности персонала как атмосфера в коллективе. Для формирования благоприятной атмосферы в коллективе ООО «Резерв - Магрос» рекомендуется проводить тренинги по развитию командного духа (team - building). В качестве организации – тренера рассматривалась тренинговая компания «Тимсофт», г. Казань. Тренинговая программа реализуется в течение 2 дней (возможно выходных). Стоимость корпоративного тренинга составляет 90 тыс. руб.
|
|
|
Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Для оценки эффективности предложенных рекомендаций необходимо составить общую смету затрат (таблица 25)
Таблица 25
Смета затрат на реализацию мер по повышению лояльности персонала ООО «Резерв - Магрос»
| Статья затрат | Сумма, тыс. руб. |
| Дополнительное вознаграждение за стаж работы | 251 |
| Установка системы кондиционирования | 600 |
| Организация комнаты отдыха | 382 |
| Затраты на обучение | 136 |
| Затраты на установку программного обеспечения | 125 |
| Затраты на проведение корпоративных тренингов | 90 |
| Итого | 1584 |
Рекомендованные меры по повышению лояльности персонала ООО «Резерв - Магрос» позволят получить как экономический, так и социальный эффект. Социальный эффект проявится в улучшении эмоционального состояния сотрудников организации, а также в улучшении общей атмосферы в коллективе, что в свою очередь окажет положительное влиянии на эмоциональный и когнитивный компоненты лояльности персонала.
|
|
|
Получение экономического эффекта станет возможным вследствие повышения стабильности персонала, что позволит сократить расходы, связанные с движением персонала, а также повысить производительность труда.
Для оценки возможного снижения затрат вследствие повышения стабильности персонала необходимо рассчитать эффект от изменения текучести кадров по следующей формуле:
(7)
Эт – эффект от изменения текучести кадров;
Зн - затраты на нового работника;
Кт1, Кт2 – коэффициент текучести кадров в отчетном и базисном периодах соответственно[20].
Как было отмечено выше, коэффициент текучести кадров на предприятиях, работающих в сфере производства, находится в интервале 20-25%. Фактический уровень текучести кадров ООО «Резерв - Магрос» в 2017 г. составил 50%.
Средние затраты на подбор, найм и обучение нового сотрудника согласно данным отдела кадров ООО «Резерв - Магрос» в 2017 г. составили 15130 руб. Таким образом, при снижении коэффициента текучести кадров до нормального уровня, сумма полученного эффекта составит:
|
|
|
15130*32*(0,5-0,2) = 145248 руб.
Повышение стабильности персонала также обеспечит рост производительности труда. По данным социологических исследований, выработка вновь принятого работника в первый год его работы ниже средней примерно на 15%[21]. Следовательно, если в результате предложенных мер, вновь принятые сотрудники ООО «Резерв - Магрос» отработают более 1 года, рост среднегодовой выработки данных работников составит 15%.
Выполненные ранее расчеты показали, что среднегодовая выработка одного работника в 2017 г. составляла 1391,06 тыс. руб. Количество принятых работников в течение года и соответственно отработавших менее одного года, составило 12 человек. Таким образом, прогнозный прирост выпуска продукции в стоимостном выражении в результате реализации предложенных мер составит:
12*1391,06*15/100 = 2504 тыс. руб.
Таким образом, в результате реализации предложенных мер годовой объем выпуска продукции в стоимостном выражении увеличится за счет роста уровня производительности труда на 2504 тыс. руб.
Для оценки общего экономического эффекта необходимо из суммы экономии затрат и прогнозного прироста выпуска вычесть сумму затрат по реализации мер, направленных на повышение лояльности персонала. Таким образом, можно рассчитать дополнительную сумму прибыли, которую получит предприятие в результате реализации предложенных рекомендаций:
|
|
|
(145 + 2504) – 1584 = 1065 тыс. руб.
Таким образом, прогнозный экономический эффект от реализации предложенных мер составит 1065 тыс. руб.
Выводы по 3 главе
В целях повышения лояльности персонала ООО «Резерв - Магрос» предприятию были даны следующие рекомендации:
1. Ввести доплаты к основной части заработной платы (окладу) в зависимости от стажа работы в организации;
2. Для улучшения условий труда установить систему кондиционирования в столярном цехе и организовать комнату отдыха;
3. Провести дополнительное обучение с целью повышения квалификации рабочих и специалистов, имеющих стаж работы менее 2 лет;
4. В целях упрощения процедуры планирования деловой карьеры установить программу «E-Staff».
5. Провести тренинг по развитию командного духа (team - building).
Общая сумма затрат на реализацию данных мер составит 1584 тыс. руб. Экономический эффект от реализации данных мер будет равен 1065 тыс. руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Персонал в современной организации является важнейшим стратегическим ресурсом, обеспечивающим ее конкурентоспособность. Управление человеческими ресурсами в условиях конкуренции требует применения современных технологий и методов HR-менеджмента. HR – менеджмент это стратегический и целостный подход к управлению человеческими ресурсами организации, направленный на обеспечение преданности сотрудников и развитие их потенциала.
Основная цель HR – менеджмента заключается в том, чтобы обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей ее работников. Для достижения данной цели деятельность в области управления человеческими ресурсами реализуется по следующим направлениям: маркетинг, найм и адаптация персонала, управление корпоративной культурой и конфликтами, управление развитием персонала, планирование деловой карьеры, оценка и мотивация персонала.
В процессе решения задач HR – менеджмента используются три группы методов: административные, экономические и социально – психологические.
Одной из основных задач, решаемых в системе HR – менеджмента современных организация является формирование лояльного отношения персонала к организации. Сущность лояльности персонала трактуется с точки зрения поведенческого и установочного подхода. В соответствии с поведенческим подходом лояльность – это функция вознаграждения, связанного с принадлежностью определенной профессии или организации. В соответствии с установочным подходом лояльность характеризуется эмоциональным отношением сотрудника к организации.
Формирование лояльности персонала происходит на трех основных уровнях: эмоциональном, когнитивном и поведенческом. Основными индикаторами и показателями лояльности персонала являются текучесть кадров, средний стаж работы сотрудников в организации, производительность труда, наличие случаев нарушения трудовой дисциплины, результативность аттестации.
Основным инструментом управления лояльностью персонала является программа формирования и развития лояльности. Такая программа представляет собой ряд рекомендаций, отражающих меры по формированию и повышению уровня лояльности персонала и его стабилизации, при которой сотрудник ощущает сопричастность той компании, в которой он работает.
В процессе управления лояльностью персонала организации могут быть использованы различные методы, основными из которых являются:
4. Мотивация персонала организации;
5. Обучение и развитие персонала организации;
6. Планирование деловой карьеры.
Анализ особенностей управления лояльностью был проведен на примере ООО «Резерв - Магрос». Это коммерческая организация, которая осуществляет производство столярных изделий из дерева и металла, а также производство и установку пластиковых окон. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия позволил сделать вывод о том, что оно является платежеспособным и характеризуется абсолютной финансовой устойчивостью. Вместо с тем по итогам расчетов было выявлено снижение показателей, характеризующих объем оказанных услуг, сумму прибыли и рентабельность предприятия.
Функции по управлению человеческими ресурсами в ООО «Резерв - Магрос» осуществляет менеджер по управлению персоналом, который выполняет функции подбора и найма, учета, мотивации, развития персонала.
Анализ динамики персонала предприятия показал, что среднесписочная численность работника предприятия также сократилась на 2 человека или 5,88% и составила в 2017 г 32 человека. Анализ структуры персонала ООО «Резерв - Магрос» показал, что в общей численности персонала предприятия преобладают рабочие – 60%. Удельный вес руководителей и специалистов в общей численности персонала составил соответственно 40%. Наиболее многочисленной в общем количестве работников предприятия является группа работников со средним специальным образованием (47,5%). На предприятии преобладают работники со стажем работы до 5 лет.
По результатам расчетов был сделан вывод об ухудшении квалификации персонала ООО «Резерв - Магрос», о чем свидетельствует уменьшение значений показателей квалификации и специализации работников и коэффициента стажа работы. Расчет показателей движения персонала показал рост интенсивности оборота по приему и выбытию в 2017 г., а также снижение стабильности персонала.
Для оценки лояльности персонала ООО «Резерв - Магрос» был проведен расчет основных показателей – индикаторов лояльности, а также проведен опрос сотрудников. По результатам расчетов было установлено, что коэффициент текучести кадров в 2017 г. увеличился на 0,27 пункта и намного превысил среднеотраслевой. Среднегодовая выработка одного работника в 2017 г. сократилась на 10,41 тыс. руб. Таким образом, рассчитанные показатели позволяют сделать вывод о снижении лояльности персонала предприятия.
Результаты опроса персонала ООО «Резерв - Магрос» позволил выявить высокий уровень лояльности руководителей предприятия, средний у специалистов и низкий – у рабочих. Меры по повышению лояльности персонала в ООО «Резерв - Магрос» должны быть направлены на две группы сотрудников: специалисты и рабочие.
Наиболее важными факторами лояльности персонала ООО «Резерв - Магрос» являются: заработная плата, условия труда, возможность профессионального и карьерного роста, атмосфера в коллективе. С учетом выявленных факторов предприятию были даны следующие рекомендации по повышению лояльности персонала:
1. Ввести доплаты к основной части заработной платы (окладу) в зависимости от стажа работы в организации;
2. Для улучшения условий труда установить систему кондиционирования в столярном цехе и организовать комнату отдыха;
3. Провести дополнительное обучение с целью повышения квалификации рабочих и специалистов, имеющих стаж работы менее 3 лет;
4. В целях упрощения процедуры планирования деловой карьеры установить программу «E-Staff».
5. Провести тренинг по развитию командного духа (team - building).
Общая сумма затрат на реализацию данных мер составит 1584 тыс. руб. Экономический эффект от реализации данных мер будет равен 1065 тыс. руб.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 31.12.2017)2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 02.08.2018). [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. 2-е изд. перераб и доп. – М.: Синергия, 2012. – 680 с. 4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: монография. 10-е изд. – Спб.: Питер, 2017 – 848 с. 5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. 12-е изд. перераб. и доп. — М.: Инфра – М, 2014. — 488 с. 6. Балашова Н.В. Лояльность как метод управления персоналом// Управление человеческими ресурсами в условиях модернизации экономики. Материалы интернет-конференции четвертого Байкальского кадрового форума. Байкальский государственный университет экономики и права. - 2012. - С. 22-25.7. Беккер Г.С. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 672 с. 8. Веселова Н.Ю. Влияние лояльности в управлении персоналом на конкурентоспособность организации // Вестник Чебоксарского кооперативного института. - 2014. - № 2. - С. 36-40.9. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 4- е изд. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014. – 672 с.10. Володина О.В. Лояльность персонала как элемент качества персонала при оценке кадровой безопасности организации // Проблемы управления безопасностью сложных систем. Труды XXIV Международной научной конференции. - 2016. - С. 56-59.11. Горелов Н.А. Управление человеческим ресурсами: современный подход: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016 . – 270 с. 12. Дерябина С.С. Программа формирования лояльности персонала как элемент корпоративной культуры// Приоритетные задачи и стратегии развития экономики и менеджмента. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 62-65.13. Дафт Р. Менеджмент 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2010. – 864 с.14. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. - 464 с. 15. Жижерина Ю.А. Решение практических HR – задач: Учебно – практическое пособие. — М.: Инфра – М, 2014. — 132 с16. Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами: Монография. – М.: Издательство МГУ, 2012. – 248 с. 17. Илларионова Е.А. Роль категории «лояльность» в управлении персоналом// Современные проблемы горно-металлургического комплекса. Наука и производство. Материалы Четырнадцатой Всероссийской научно-практической конференции, с международным участием. - 2017. - С. 221-226.18. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012. – 208 с. 19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Инфра – М, 2015. — 448 с. 20. Логина А.П. Разработка программ лояльности персонала// Государственное управление и развитие России: модели и проекты. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Институт государственной службы и управления (ИГСУ) Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. - 2017. - С. 428-437.21. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом: Учебник. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с. 22. Лунев И.А. HR – инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала: Учебное пособие. – М.: Новигатор, 2017. – 246 с. 23. Лячин М.А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом// Современные проблемы экономического и социального развития. - 2013. - № 9. - С. 37-40.24. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник; 3- е изд. перераб. и доп./ И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с. 25. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR – менеджмента: Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дело РАНХиГС», 2015. – 422 с. 26. 27. Макашева З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014. – 272 с. 28. Маслова В.М. Управление персоналом: Академический курс. – М.: Юрайт, 2016. – 472 с. 29. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации // Управление персоналом - № 8. - 2015. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.top-personal.ru/30. Новаковская О.А. Управление человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях – Улан – Удэ: Изд-во ВСП ТУ, 2013. – 536 с.31. Олдкорн Р. Основы менеджмента; 3-е изд. пер. с англ. – М.: Финпресс, 2010. – 320 с. 32. Перфильева М.Б. Управление лояльностью персонала: монография. – СПб.: Питер, 2013 – 196 с. 33. Позднякова Т.В. Лояльность персонала организации: анализ теоретико – методологических и методический аспектов// Перспективы науки и образования. - 2013.- № 2. - С. 95-103.34. Серкова Н.В., Шимкович А.С. Корпоративное обучение как составляющая программа лояльности персонала к организации// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2014. - № 25. - С. 65-69.35. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебник для вузов. –М.: Альфа-Пресс, 2012 . – 496 с.36. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом: Учебник; 2-е изд. стереотип. –Спб.: Нева, 2012. – 448 с.37. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2014. – 368 с. 38. Толкачева Е.В., Асютин С.А. Факторы лояльности персонала организации// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2014. - № 6. - С. 11-15.39. Управление персоналом: Учебник и практикум/ Под ред. А.А. Литвинюк. — М.: Проспект, 2016. – 368 с. 40. Челнокова Н.Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации// Инновационная наука. - 2015. - № 11-1. - С. 277 – 23241. Шкель А.В. Анализ текучести кадров как инструмент повышения производительности труда работников организации// Электронный журнал «Специалист по кадрам». – 2016. - № 18. [электронный ресурс]. – режим доступа: https://www.spok.byПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Отличие понятий
«управление персоналом» и «HR - менеджмент»
Приложение 2
АНКЕТА
оценки лояльности по шкале Терстоуна
| Подразделение | |
| Пол | |
| Возраст |
Инструкция
Уважаемый сотрудник! Вы получили анкету с суждениями, которые свидетельствуют о Вашем отношении к организации, в которой Вы работаете. Перед Вами полоса с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.
| 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Каждая цифра – это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 – максимально негативному отношению, а градация 6 отражает нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным.
Благодарим за сотрудничество!
| № п/п | Суждение | Оценка |
| 1 | Интересы руководства организации и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают | |
| 2 | Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени | |
| 3 | Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета | |
| 4 | Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно | |
| 5 | Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем | |
| 6 | Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных | |
| 7 | Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными | |
| 8 | Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации | |
| 9 | На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы | |
| 10 | Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением | |
| 11 | Обязательства перед сотрудниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения | |
| 12 | Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников | |
| 13 | Зарплата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье | |
| 14 | Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников | |
| 15 | Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации | |
| 16 | Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста | |
| 17 | Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего сотрудника в нарушение общих правил | |
| 18 | В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять | |
| 19 | Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом | |
| 20 | Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги | |
| 21 | Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами | |
| 22 | Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят | |
| 23 | Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно | |
| 24 | Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности | |
| 25 | Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие | |
| 26 | Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам | |
| 27 | Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной | |
| 28 | Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу | |
| 29 | Опаздывать на работу не такой уж большой грех | |
| 30 | Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно | |
| 31 | Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться | |
| 32 | Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги | |
| 33 | Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу | |
| 34 | Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить | |
| 35 | Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот | |
| 36 | В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми |
Обработка результатов
При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.
| Градация | 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Балл | +5 | +4 | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 |
Если испытуемый получил:
- от 54 до 90 баллов – его лояльность к организации оценивается как высокая;
- от 18 до 54 баллов – лояльность оценивается как средняя;
- от -18 до +18 – лояльность оценивается как низкая;
- от -18 до -90 – сотрудник совершенно не лоялен к своей организации.
Приложение 3
АНКЕТА
оценки уровня лояльности сотрудников
|
 Мы поможем в написании ваших работ! | ||||