Схема взаимодействия в рамках системы комплексного бюджетирования.

На руководителей подразделений накладывается три ограничения:

а) работать в целях предприятия

б) действовать в рамках координационной системы В;

в) подчинение решениям управленческой системы С.

Сущность системы А – оперативное управление подразделениями (А₁, А₂, А₃) и выработка управленческих решений.

Внутри каждого подразделения руководитель доводит до подчиненных плановое задание и получает отчет о его выполнении. Подразделения включают в себя два потока: входящий поток «сверху», который характеризует доведение предельных лимитов («пороговых значений»), в рамках которых может действовать руководитель подразделения и обратный поток информации, содержащий отчеты о выполнении подразделением ключевых показателей эффективности.

Центр управления подразделениями является элементом системы В и служит для контроля выполнения ключевых показателей эффективности подразделений, консолидировании данных от всех подразделений. Между руководством и центром управления существует также два потока: входящий который характеризует видение миссии организации и стратегические инициативы и исходящий в виде анализа полученных данных об исполнении показателей по предприятию.

Главный смысл предлагаемой схемы децентрализации заключается в быстродействии. При возникновении значительных отклонений, но которые находятся в пределах «пороговых значений» информация об отклонениях из центра управления подразделениями направляется руководителю соответствующего подразделения для внесения корректив. Центр управления, если это необходимо, может внести изменения в работу смежных подразделений, для более эффективного функционирования подразделения. При превышении «пороговых» значений информация из центра управления подразделениями передается в систему руководства С.

2.Система традиционного бюджетирования практически никогда не выполняет одновременно две основные функции: прогнозирование деятельности и управление эффективностью. Возникает «дилемма постановки целей»: при установлении напряженных целей высока вероятность невыполнения плана, и наоборот, выполнение и перевыполнение плановых показателей однозначно говорит о том, что цели были заданы не достаточно напряженные. Так как в системе комплексного бюджетирования мотивация персонала не привязана к выполнению плана, это позволит задавать максимально возможные напряженные цели для достижения.

3.Предлагается создание системы скользящих бюджетов, состоящих из 5 кварталов. При этом наиболее детально рекомендуется планировать первый квартал.

 

 

года	1									2
кварталы	1		2		3		4			1		2		3		4

 

 - фактические данные;

 - прогнозируемые данные.

Общую схему применения скользящих бюджетов в системе планирования можно представить в виде следующей схемы:

 

 

Применение скользящих бюджетов в системе планирования предприятия.

Наиболее распространена модель формирования бюджета в контексте максимизации прибыли, которая для одного периода времени и нескольких видов продукции (i) выглядит следующим образом (1):

П = П_i = В_i – З_i = , где

П – прибыль бюджетного периода;

В_i – выручка бюджетного периода;

З_i – затраты бюджетного периода;

p_i – цена реализации продукции (стоимость оказанной услуги);

V_i – объем реализации товара (количество оказанных услуг);

Cvar_i – условно-переменные затраты;

Cconst – условно-постоянные затраты.

Формула расчета запланированной прибыли для скользящего бюджета на период j, где t – период корректировки бюджета будет выглядеть:

П_i = В_i – З_i = , где

4.Доступность ресурсов позволит повысить реакцию линейных менеджеров на быстро изменяющиеся условия, при этом необходимо разработать шкалу компетенций для утверждения инвестиций: небольшие инвестиции – лежат в зоне ответственности линейного менеджера, средние по величине инвестиции требуют разработки технико-экономического обоснования вложения перед централизованным комитетом и наиболее крупные стратегические вложения рассматриваются Советом директоров с подробным анализом.

5.Попроцессный учет затрат позволит определить стоимость каждого процесса, разобраться в вариациях стоимости процессов, принимать решения, способствующие повышению стоимости компании.

6.Принципы Activity-Based Costing позволят отнести часть постоянных затрат на продукцию используя драйверы затрат, т.е. эти затраты станут переменными. Распределение постоянных затрат позволит более точно определить стоимость продукта или услуги. Оставшиеся постоянные затраты, которые невозможно распределить, для составления бюджета необходимо нормировать, что позволит персоналу сконцентрироваться на оптимизации переменных затрат.

Метод Activity-Based Costing является трудоемким и дорогим для предприятия. Поэтому с целью оптимального соотношения «затраты – эффект» предлагается распределять не все постоянные затраты, а только те, которые относятся к ключевым для предприятия процессам. Для тех затрат, которые нельзя распределить предлагается рассчитывать нормативы исходя из факта за предыдущие периоды, скорректированные экспертами.

7. Сравнение фактических данных с данными конкурентов в отличие от сравнения с фактическими данными дает более значимую информацию для принятия решений, при этом можно использовать анализ достижений лучшей компании в отрасли или основных конкурентов. При формировании показателей для сравнения необходимо использовать относительные показатели.

8.Применение сбалансированной системы показателей и бюджетирования позволит, рассматривая как финансовые, так и нефинансовые показатели, отражающие удовлетворенность клиентов и эффективность внутренних бизнес-процессов, ориентироваться на долгосрочную перспективу.

9.Отсутствие прямой зависимости вознаграждения работников от выполнения запланированных цифр позволит реализовать весь потенциал работника и избежать манипулирования цифрами ради получения премии.

Выбор модели бюджетирования зависит от специфики каждого предприятия. Традиционные модели бюджетирования применимы для предприятий, функционирующих на относительно стабильных рынках нацеленных на сокращение затрат, имеющих ограничения в привлечении ресурсов. Комплексную модель бюджетирования следует использовать предприятиям, работающим на динамичном рынке, нацеленным на быстрый рост и инновации, тем предприятиям, которые выпускают дифференцированную продукцию и не имеют ограничений в привлечении средств. Алгоритм внедрения комплексной системы бюджетирования отражен на рисунке 2.

Этап А – определение стратегических целей, под которые должны быть настроены все бизнес-процессы на предприятии, необходимый этап для разработки системы сбалансированных показателей и системы бюджетирования на предприятии.

 

Рис.2. Алгоритм внедрения комплексной системы бюджетирования

Этап Д – корректировка методики учета – один из основных этапов для формирования и регламентации структуры комплексного бюджетирования;

Этап Е – разработка бюджетной модели - самый масштабный этап, помимо указанных процессов включает в себя определение и классификацию статей доходов и расходов бюджета, разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные, определение бюджетного периода.

Этап И – осуществление бюджетного процесса.

Руководителю, перед которым стоит вопрос о внедрении системы комплексного бюджетирования, необходимо понимать какой эффект получит компания в результате этого внедрения. Оценка эффективности внедрения бюджетирования является достаточно сложной задачей, т.к. во-первых, оно является системой управления и влияет на работу всей компании, во-вторых оценить эффект можно только по прошествии определенного промежутка времени, когда уже сложно привязать бюджетирование с определенной долей прибыли.

Таблица оценки эффективности системы комплексного бюджетирования

Показатель	Нормативное значение	Расчетное значение	Процент откл. для колич. Показателей (оценка кач. показателя) (xi)	Значимость показателя, балл (yi)	Оценочный балл (S)
Показатели эффективности бюджетирования
Общая результативность бюджетирования (ЧП / ЗБ)
Результативность бюджетирования в управлении предприятием (ОР / ЗБ)
Показатели эффективности предприятия
Рентабельность продукции (ЧП / Срп)
Оборачиваемость дебиторской задолженности (Срп / Сдз)
Оборачиваемость запасов (Срп / Смпз)
Финансовый рычаг (ЗК / СК)
Коэффициент текущей ликвидности (ОС / КО)
Качественная оценка эффективности бюджетирования
Сокращение времени, отводимое на планирование
Повышение эффективности управления затратами
Повышение качества учета
Оценка системы автоматизации процесса
Понятность целей и принципов системы бюджетирования
Оценка системы мотивации
Оценка системы взаимодействия
ИТОГО СУММАРНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

где ЧП – чистая прибыль;

ЗБ – затраты на бюджетирование;

ОР – объем реализации;

Срп – себестоимость реализованной продукции;

Сдз – среднегодовая стоимость дебиторской задолженности;

Смпз – среднегодовая стоимость материально-производственных запасов;

ЗК – заемный капитал;

СК – собственный капитал;

ОС – оборотные средства;

КО – краткосрочные обязательства.

Вопрос об эффективности внедряемой системы бюджетирования на предприятии, рассматриваемый в научной литературе сводится к оценке эффективности одной составляющей функции бюджетирования – планировании – отклонении запланированных цифр от фактических. По мнению автора, точность достижения запланированных цифр не зависит от вида внедряемой системы бюджетирования. Эффективность бюджетирования заключается прежде всего в сохранении или увеличении тенденции роста показателей эффективности самого предприятия.

Автором предлагается и обосновывается методика комплексной оценки эффективности внедрения системы бюджетирования на основе таблиц оценочного характера. При этом принципиально, чтобы количество показателей было максимальным, но это не делало систему оценки громоздкой и масштабной.

Разработанная система оценки включает в себя показатели, характеризующие эффективность самой системы бюджетирования и показатели, характеризующие работу предприятия, так как внедрение комплексного бюджетирования влияет на деятельность в целом - оптимизацию затрат (сокращение затрат на обслуживание процесса бюджетирования), повышение производительности, выраженную в повышении мотивации персонала, повышение гибкости планов, своевременной и быстрой их корректировки. Помимо расчетных количественных показателей, оценка включает в себя качественную оценку экспертами, где 100% - отсутствие изменений по параметру.

Нормативное значение для количественных показателей оценки эффективности определяют эксперты. Минимальное число экспертов должно быть 10-12 человек. Чем меньше – тем выше погрешность и субъективность оценки.

После определения отклонения расчетных значений от нормативных, следует проранжировать коэффициенты в зависимости от их значимости - расположить объекты в порядке при этом N баллов у наиболее важного для предприятия параметра, 1 – у наименее важного. Если эксперт не в состоянии проранжировать два или более элементов он дает им равный балл. Таким образом, суммарная оценка эффективности системы бюджетирования S_n на предприятии равна:

S_n =

Когда ранжирование проводится несколькими экспертами (m) подсчитывают сумму оценочных баллов для каждого объекта, полученную от всех экспертов, а затем исходя из этой величины устанавливают результирующий балл для каждого показателя. Наивысший балл - показатель, получивший наибольшую сумму баллов и наоборот.

S_ij =

 

---

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 324; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!