Семинар 7.Стратегический потенциал – вектор стратегического позиционирования организации.
Методические рекомендации.Изучение данной темы следует начинать с рассмотрения сущности стратегического потенциала для формирования синергетического портфеля и способности топ-менеджеровсоздать бизнес-единицы в структуре компаний. Рассмотреть готовность организации к производству стратегической продукции в стратегических зонах и СЦХ на основе взаимосвязи технолого-производственных стратегий с учетом кризисной и политической ситуаций, учитывая интеллект персонала.
Вопросы для обсуждения:
1. Подходы формирования стратегических альтернатив.
2. Инструменты стратегического выбора:
♦ принцип АБС;
♦ самореализация личности;
♦ принцип синергизма.
3. Сущность и особенности формирования синергетического портфеля.
4. Сочетаниетехнолого-производственных стратегий с учетом кризисной ситуации.
5. Сокращение жизненных циклов товара или услуги.
Практическое задание
1.Адаптироваться к новым изменениям в экономике в период кризиса предопределили топ-менеджеров компании определить стратегии с разноплановостью на основе стратегического потенциала:
– участие клиентов в созданииновых моделей комбайнов с учетом их будущих пожеланий;
– применение гибкой неценовой новой политики в системе сервиса;
– создание СП в регионах по сборке комбайнов;
– региональные дилеры применяют принцип % скидок.
Это предопределило применение агрессивной линии – локальной атакующей подстратегии:
|
|
|
– конкретная помощь клиентам по их заявке;
– бесплатные услуги при эксплуатации моделей;
– электронная система анализа и оценок сервиса в регионах, то естьсервис-сейчас:
– партнерские взаимовыгодные отношения с клиентами региона;
– уникальность уровней инновационной культуры – креативное понимание персоналом создания новых моделей.
Вопросы
1.Какие стратегии применяли топ-менеджеры в разнонаправленной деятельности?
2.Нужно ли было применять агрессивную стратегию?
3.Какую стратегию должны выбрать топ-менеджеры по отношению к немецкой компании «CLAAS»?
4. Каковы успехи и недостатки в деятельности компании?
5.Почему компания не нашла стратегию в кризисной ситуации ( не продано 1200 комбайнов)?
6. Эффективно ли был применен стратегический потенциал?
2. Наступивший мировой кризис (с 2007 г.) предопределил необходимость корректировки корпоративной стратегии компании – ориентация на глобальную стратегию диверсификации производства – приобретение в Канаде компании по производству тракторов Buhler Versatile с учетом рыночной конъюнктуры спроса и региональных кризисных стратегий (сезонность продукции).
|
|
|
Было принято топ-менеджерами несколько кризисных подстратегий:
– создание новой модели комбайна «ХХ»;
– начать сборку тракторов Genesis, 2000 и ННТ компании;
– решение внутрифирменных проблем (приобретение лазерных линий и реконструкция линии окраски комбайнов).
Этого потребовал кризис экономики и атакующая стратегия конкурента «Гомсельмаш» в комбайновой отрасли, создавшего новую модель комбайна, что определило необходимость перехода к проектно-целевой структуре организации на всех уровнях управления и во всех производственных подразделениях.
За каждую новую модель комбайна отвечал главный инженер продукта (ГИП), назначаемый директором компании, который создавал проект-команду из лучших специалистов компании. Такая оргструктура позволяет использовать интеллект многих сотрудников, повышая качество модели и сократить не только жизненный цикл, но и различные виды издержек на всех этапах инновационного продукта. Такое инновационное развитие компании возможно при реализации аспектов:
– компьютеризация всех внутренних коммуникаций;
– применение новейших информационных технологий;
– высокая степень неоинформации инновационного маркетинга.
На практике конкурентоспособность новой модели комбайна предопределяется инновационной направленностью производства, то есть единой его технологией в бизнес-единицах, так как в кризисной ситуации предпочтение отдается созданию универсального продукта, чему отвечает испытываемая модель «ХХ» компанией ГК «Ростсельмаш», что позволит дифференцировать новую модель с учетом новизныи спроса единичных клиентов.
|
|
|
Вышеизложенное предопределяет в деятельности организаций применение стратегического проектного управления с использованием неявных знаний уникальных высококлассных инженеров в реализации различных стратегических проектов, что позволяет создать синергетический эффект – сокращение фаз (этапов) жизненного цикла модели комбайна – ее создание в течение двух лет.
Вопросы
1.Возможны иные пути решения проблем в компании«Ростсельмаш»?
2.Какие мотивационные аспекты должны применять топ-менеджеры для увеличения творческой активности персонала?
3.Какие организационно-управленческие инновации были осуществлены при создании новой модели комбайна?
4.Назовите, какие внутрифирменные проблемы были решены топ-менеджерами?
5.Объясните объективные предпосылки изменения стратегии «Ростсельмаш».
|
|
|
Основная литература
1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. / Под ред., 2009.
2. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. – М.: Информ. – внедрен. Центр и маркетинг, 2013.
3. Овчаренко Г. В. Стратегическое управление: учеб. пособие для вузов: Рек. УМО / Г. В. Овчаренко, Н. Г. Ларкина, В. В. Некрасова; ЮРИУ ФГБОУ ВПО "РАНХиГС". - 4-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: ЮРИУФ РАНХиГС, 2015.
Дополнительная литература
1. Фатхутдинов В. А. Стратегический менеджмент. ЗАО «Бизнес-школа Интель-Синтез», 2016.
2. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2014.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 361; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!