Классификация и подходы к принятию управленческих решений
В течение жизни каждый человек, в том числе и руководитель, принимает сотни и тысячи решений. По мнению одних авторов, решение – это творческий процесс [13], другие уверены, что решение - это выбор альтернативы [54].
Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Если уволить подчиненного, последний может сильно пострадать, но если его оставить, может пострадать организация. Руководитель не может принимать непродуманных решений.
Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.Цель управленческого решения заключается в обеспечении движения к поставленным перед организацией задачам. Управленческие решения квалифицируются как запрограммированные и незапрограммированные.
Под запрограммированными решениями понимают результат реализации определенной последовательности шагов или действий. В этом случае число возможных альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах, заданных организацией (постановления, приказы, стандарты). Например, руководитель может исходить из документации, что на изготовление 1 велосипеда нужно 180 деталей. Решение принимается автоматически – для изготовления 10 велосипедов нужно 1800 деталей.
Под незапрограммированными понимают решения, которые требуются в новых ситуациях, связанных с неизвестными факторами. К данным решениям можно отнести такие: какими должны быть цели организации, как улучшить качество продукции, как усилить мотивацию персонала и т.д.
|
|
|
Однако практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя трудно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Вот почему руководителю следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации, учитывать все «за» и «против» и стремиться к «золотой середине» или компромиссу.
Принимать решения, как правило, сравнительно легко, однако трудно принять хорошее решение. Принятие решения - это психологический процесс. Иногда руководителем движет логика, иногда - чувства. Процесс принятия решений обычно имеет интуитивный, основанный на суждениях, или рациональный характер.
Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения того, что оно правильно. Руководитель не взвешивает все «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Согласно одному исследованию деятельности, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Однако менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
|
|
|
Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются (найм работников, проведение презентаций, разработка проектов и т.д.). Решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.
Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и состоит из нескольких взаимосвязанных этапов (рис.15).
 |
|
|
|
Рис.15. Состав и последовательность этапов процесса
принятия рациональных управленческих решений
Источник:[27].
Следует отметить, что такое деление на этапы процесса подготовки и принятия решения принято для удобства рассмотрения данного процесса и является условным, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило, отличаются от данной схемы, т.е. фактически процесс принятия решения во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.
Рассмотрим этапы принятия рациональных управленческих решений более подробно [27]:
1. Анализ ситуации, выявление проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.
|
|
|
Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.
2. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы, тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.
Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задачи определением содержания работ, направленных на ее решение.
3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов и т.д.; в случае принятия решения и приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение.
Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.
4. Разработка вариантов решения. Желательно, чтобы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов привлекают специалистов. Необходимо, чтобы варианты содержали разные подходы к решению проблемы и приближались к оптимальному – это такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.
5. Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Оценка вариантов производится с помощью разработанных критериев. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.
Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и т.д.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимо учесть фактор риска.
6. Согласование и принятие решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия голосования. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.
Окончательное решение принимается руководством организации, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.
7. Организация выполнения решения. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.
Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.
8.Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.
На этом этапе производятся измерения и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 464; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!