Тема 3. Управленческие роли руководителя в трактовке зарубежных исследователей 15 страница

В контексте социологии управления исследование «деталей» повседневной деятельности руководителя, составляющих ее сущность, в новых условиях приобретает особую важность: эти «детали» органично вплетаются в управленческое мастерство, в стиль руководства, имидж Еще раз обратим внимание на тот факт, что менеджеры разных уровней, самых разных сфер и даже разных стран выполняют некий набор определенных действий, соответствующих их должности и специфике организации. Они могут по форме, мастерству «сыграть» свою роль лучше или хуже, привнести свой оттенок, характер в исполнение роли, но не могут изменить ее содержания.

Хотя таблица Минцберга весьма привлекательна (многие ее включают в свои работы), однако, на наш взгляд, она требует некоторых пояснений, если ее выводы соотносить с нашими условиями и временем. Во-первых, исследование по изучению труда руководителей высшего звена Минцбергом проведено более тридцати лет назад (публикация 1973 г.). Во-вторых, даже среди американских исследователей не было полного согласия с Минцбергом в части его определений и классификаций. В-третьих, любая таблица, схема относится к формализованному виду интерпретаций объемов и содержания деятельности руководителя, а это означает, что акценты здесь расставлены в самом общем плане, постоянно будут нуждаться в адаптации к месту и времени, условиям деятельности менеджера.

Одна лишь истина неопровержима: руководитель может влиять на характер исполнения своих функций, но не на их содержание, если оно предопределено разделением труда, правовым статусом управляемой единицы и ее руководителя (он действует в рамках закона, соответствующих положений и инструкций).

И еще один аспект: руководитель в подаче Минцберга предстает, с одной стороны, как единственный вершитель судеб коллектива, с другой — как «мелкий клерк», которому вменяется в обязанность лично выполнять все управленческие функции,   обрабатывать и рассылать почту по организациям, заседать на собраниях, составлять графики и т. п. Отсюда — он «символический глава», разыскиватель и рассылатель информации, изыскиватель возможностей под проекты, планы, устранитель нарушений и т. п. По нашему нынешнему представлению такое видение функций руководителя несколько принижает его и вряд ли может положительно сказываться на деятельности организации. Да, управленческий персонал, в том числе и топ-менеджеры по своим функциям обязаны создавать необходимые условия для успешного труда всех работников организации. Но это совсем не предусматривает сверхпопечительства, граничащего с подменой всех и вся... Но не станем винить Минцберга зато, что он спокойно, бесстрастно описал то, что увидел. Другой цели, возможно, он себе и не ставил. То есть автор зафиксировал те виды работ, которые в реальной ситуации выполнялись данными обследовавшимися руководителями — и не больше.

Какие же выводы напрашиваются при пристальном рассмотрении описаний Минцберга и как они, на наш взгляд, перекликаются с нашей реальностью? Управленческая деятельность руководителя действительно необычайно многолика, многоаспектна, многоконтактна, часто выходит за пределы данного коллектива, во многом зависит от внешних влияний, в том числе от непредвиденных установок вышестоящего начальства, во многих случаях облекается в устную малопроверяемую форму. Более того, некоторых руководителей захлестывает «сверхдемократизм», выражающийся в многократных общих собеседованиях, не приводящих к конкретным результатам. С другой стороны, появилось немало руководителей-чиновников «недосягаемых», так обставленных регламентированными часами приема, строгими секретаршами, что ни через какие «окна» к ним не проберется простой человек.

Принимаемые на уровне республики меры по искоренению бюрократизма, усилению внимания к обращениям граждан, надо полагать, дадут положительные результаты. К сожалению, появляются симптомы новой болезни — страха перед горлохватами, многожалобщиками, скандалистами. Чтобы обезопасить себя от очередной «жалобы» такого клиента, его «ублажают» в ущерб законным правам спокойных, «не кричащих» граждан. Подобные парадоксы могут развиваться при низкой правовой культуре, отсутствии элементарных профессионально-управленческих качеств и гражданской ответственности у отдельных чиновников.

В контексте социологии управления исследование «деталей» повседневной деятельности руководителя, составляющих ее сущность, в новых условиях приобретает особую важность: эти «детали» органично вплетаются в управленческое мастерство, в стиль руководства, имидж руководителя, а в конечном итоге работают на общий результат совместного труда всех членов коллектива.

Среди исследовательских «изысков», относящихся к деловым взаимоотношениям руководителя и подчиненных, не меньший интерес представляет «управляющая пятерня», предложенная немецкими авторами. Речь здесь идет об ответственности работника и руководителя за результаты труда, особенно когда случается провал, и надо выявить виновного. Взглянем на рис. 4.5.

 

Рис. 4.5. «Управляющая пятерня»

Смысл ясен: если Вы хотите кого-то обвинить, ответьте отрица­тельно на все вопросы: что это не Вы подбирали человека, не Вы его инструктировали, не Вы контролировали и что Вы не осуществляли большего, чем необходимо, нажима; если же ответы Ваши будут по­ложительными, возьмите ответственность и на себя.

Для более четкого описания управленческой ответственности предложен подробный опросник, к которому следует почаще обра­щаться руководителю, устанавливая результативные взаимодейс­твия с подчиненными. Вот этот опросник:

• Достаточно ли тщательно выбран каждый исполнитель?

• Проверен ли сотрудник на предмет соответствия выполняе­мым задачам?

• Какие принимались меры, чтобы научить сотрудников выпол­нять их работу, чтобы они углубили и продолжили свою профессио­нальную подготовку?

• Ясными ли были указания?

• Достаточно ли основательным был инструктаж при решении новых задач?

' Хватает ли сотрудникам времени для выполнения работы?

• Есть ли соответствующие удобные средства труда и рабочие места?

• Знают ли сотрудники свои цели?

• Регулярно ли сотрудники получают информацию о своих успе­хах и имеющихся недостатках?

• Получают ли сотрудники информацию о своей фирме, значе­нии ее деятельности, злободневных проблемах?

• Информированы ли сотрудники о специфических трудностях и, возможно, опасностях своей работы?

• Знакомы ли сотрудники с возможностями развития рацио­нализаторской деятельности, повышающей эффективность работы предприятия?

• Организована ли работа таким образом, чтобы дать наиболь­ший простор мотивации?

• Знает ли работник свои права и порядок подачи жалоб?

• Знает ли он о мероприятиях, проводимых фирмой в неслужеб­ное время, получает ли он на них соответствующие приглашения?

• Знакомы ли ему основные приоритеты управления на его предприятии? [4, с. 90—91].

И еще один пример профессиональных советов современному руководителю. В условиях, когда нарастает динамизм повседнев­ной жизни, к менеджеру предъявляются новые, повышенные тре­бования. Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис на основе солидных исследований выделили одиннад­цать основных факторов, которые, очевидно, будут влиять на управ­ленческую деятельность в ближайшие десятилетия, и руководите­лю необходимо научиться справляться с этими факторами.

Среди них: 1) Стрессы, давление и неопределенность во все боль­шей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций; 2) Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройс­тву личных убеждений и ценностей; 3) Имеется широкая возмож­ность выбора (и целей, и работы); 4) Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю; 5) Проблем становится всё больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограниченны; 6) Постоянная борьба за рынки сбыта, энерге­тические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвиже­ние новых идей и постоянное приспосабливание; 7) Традиционные иерархические отношения затрудняются; 8) Многие традицион­ные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего; 9) Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников; 10) Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собс­твенного «устаревания»; 11) Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих решения.

Если менеджеры и руководители «хотят уцелеть и добиться успеха в грядущие десятилетия», замечают авторы книги «Раскре­пощенный менеджер» (3), они должны избавиться от тех факторов, которые сдерживают их творческий потенциал, их возможности быть успешными. Эти сдерживающие факторы авторы назвали ог­раничениями. Важно осознать и преодолеть эти ограничения, при­ложив необходимые усилия, использовав различные методы само­менеджмента.

Представляется полезным дать краткое описание этих ограни­чений, чтобы обратить внимание практикующих менеджеров на по­добные проблемы, которые, возможно, имеют место и у них.

Итак, ограничения можно сформулировать следующим образом:

1. Неумение управлять собой: Неспособность в полной мере ис­пользовать свое время, энергию, умения; неспособность справлять­ся со стрессами современной жизни управленца.

2. Размытость личных ценностей: Отсутствие ясного понима­ния своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствую­щих условиям современной деловой и частной жизни.

3. Смутные личные цели: Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

4. Остановленное саморазвитие: Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода: Отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать но­вые идеи.

7. Неумение влиять на людей: Недостаточная способность обес­печивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководителя: Отсутствие практических спо­собностей добиваться результата от работы подчиненных.

10.Неумение обучать: Отсутствие способности или желания по­могать другим развивать и расширять свои возможности.

11.Низкая способность формировать коллектив: Неспособ­ность содействовать развитию и повышению эффективности рабо­чих групп, коллективов [3, с. 18-19; 40-41].

Чтобы справиться с ограничениями, в книге предложен богатейший дидак­тический материал для самоменеджмента.

 

Тема 4. Стиль деятельности современного руководителя

Известно, что в процессе исторического развития содержание понятия «стиль» не раз наполнялось новыми значениями. Первона­чальное его содержание было связано со «стило», - предметом, чем в древнем Риме писали на доске, т.е. с своеобразным орудием интел­лектуального труда мудрецов. От умения того, кто писал, менялся внешний облик написанного. Не случайно В. Даль, поясняя содер­жание понятия «стиль», употребляет такие понятия: «пошиб», «об­раз», «вкус», «школа». Эти характеристики относятся, естественно, к человеку, но обусловлены не только его личностными особенностя­ми. Пошиб, вкус, манера складываются в определенных условиях, в определенной среде. Надо полагать, что именно разнообразная «внутренняя насыщенность» понятия «стиль» позволила ему внед­риться в самые различные области человеческой деятельности - от изящных искусств, литературы до сложных и часто совсем нероман­тичных видов труда.

В управленческой деятельности понятие стиля развивалось и утверждалось постепенно, начиная с 30-х годов 19 века, когда под руководством немецкого психолога К. Левина было проведено ис­следование результативности труда и удовлетворенности им в усло­виях различных стилей руководства (демократическом, авторитар­ном, либеральном (попустительском). В эксперименте участвовали три группы 10-летних мальчиков, во главе каждой из которых стоя­ли взрослые руководители соответствующих стилей управления (на­звания их тоже принадлежат К. Левину). По итогам эксперимента

К. Левин сделал следующий вывод: при авторитарном стиле сделан больший объем работ, чем при демократичном. Но здесь присутство­вали меньшая оригинальность, низкая мотивация, меньшее друже­любие, отсутствовало групповое мышление, замечалась большая агрессивность и по отношению к руководителю, и к другим членам группы, более зависимое и покорное поведение и др. [12, с. 493].

В последующих исследованиях не все выводы эксперимента под­тверждались. Тем не менее в литературных источниках и до насто­ящего времени сохраняются в общем виде характеристики автори­тарного, демократического и попустительского стилей руководства, предложенные К. Левиным. Для авторитарного стиля характерно жесткое единоличное принятие руководителем всевозможных, каса­ющихся группы, решений, а также слабый интерес к работнику как личности. При демократическом стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает самоотстранен­ность руководителя от дел коллектива.

Исследования К. Левина побудили других специалистов занять­ся этой проблемой. Появляются один за другим несколько подходов к определению стилей руководства и их результативности. В систе­ме американского менеджмента появляются новые исследователи. Это Мак-Грегор, Лайкерт, Блэйк и Мутон, Фидлер, Врум и Йеттон, Херси и Бланшар и др. Каждый этап развития менеджмента сопро­вождается поиском новых подходов к стилю управления, к поведе­нию руководителя. Однако левинские названия и характеристики остаются во множестве источников, хотя давно потеряли «первоздан­ную» чистоту... Справедливо замечает Беляцкий Н. П.: «Морально устаревшие стили весьма живучи. Авторитарный стиль середины прошлого века сохранился до сегодняшних дней...»

Возникает совсем не праздный вопрос: коль так живуч, то, воз­можно, этот стиль полезен, результативен? Или мы считаем его «живучим» по той причине, что его описания «кочуют» из книги в книгу, мало чем отличаясь друг от друга?

Не менее «затребованы на переселение» из книги в книгу по менеджменту послелевинские работы американских авторов: ре­шетка ГРИД Блэйка и Мутон, модель Лайкерта, модель Фидлера, ситуативная модель руководства П. Херси и К. Бланшара, модель Врума- Йеттона и др. Их вы непременно найдете если не в каждом, то в большинстве учебных пособий по управлению. А с помощью ре­щетки ГРИД вам еще «раскрутят» мотивацию, конфликтологию... Не важно, что вы мыслите не по-американски, что у вас другой менталитет...

Автор совсем не против ознакомления с зарубежными исследо­ваниями, скорее наоборот, и не исключает себя из числа с интере­сом изучающих управленческий опыт, накопленный в странах раз­витой рыночной экономики, особенно опыт подготовки и развития управленческих кадров и др. Смущает другое: есть ли смысл «про­чно» привязываться к нему, оставляя в стороне отечественный опыт. А он есть, и даже очень любопытный. Ещё в 20-х годах 19 столетия наши соотечественники вели активный поиск собственных форм и методов управления, адекватных политическим и экономическим переменам, происходившим в стране. Назовем лишь некоторые: концепция «механизма служебных отношений» (Бутаков И. Н.); концепция трудовых установок - «технобиосоциальная» концепция (Гастев А. К.); «организационная модель» управления предприяти­ями и учреждениями, методика «орга - игр» (Добрынин В. В.); кон­цепция «административной емкости» (Дунаевкий Ф. Р.); концепция «физиологического оптимума» (Ерманский О. А.); концепция «орга­низации управления» на научной основе и социальном лидерстве руководителя (Каннегисер И. С.) и др. Кстати, сформулированное Каннегисером положение: «Лучшим директором можно назвать того, который может по временам вовсе не бывать на заводе и отлучать­ся даже на продолжительное время без всякого ущерба для дела», спустя десятилетия было опробировано и подтверждено в США...

Приоткрывая ранее неизвестные страницы истории отечествен­ного управления, невольно соглашаешься с выводом авторов книги «Советская управленческая мысль 20-х годов: Краткий именной справочник» — М., 1990, с. 4 о том, что представители западной управленческой мысли в свое время многое заимствовали у наших ученых, впоследствии без тени смущения объявляя о своем «при­оритете». Изучая интересную информацию, содержащуюся в бур­жуазных концепциях, мы порой не подозреваем, что черпаем её уже «из вторых рук».

Однако вернемся к сущностным характеристикам стиля как одной из основных категорий управленческой теории и практики.

Понятие стиля — явление многоаспектное, включающее и образ мышления, и манеру поведения, и культуру общения, и культуру организации личного труда и рабочего места, и нравственные па­раметры взаимоотношений между руководителем и подчиненным,

а самое главное— профессионализм, глубокое знание и умение решать конкретные управленческие задачи, оказывать квалифи­цированную помощь работникам на местах, в конкретных затруд­нительных ситуациях. Стиль, как нам представляется, это еще и идеальный образ идеального руководителя с точки зрения иде­ального работника.

Разделяя точку зрения А. Русалиновой, рассматривающей стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности» взаимо­действия руководителя с коллективом, формирующиеся под вли­янием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей руководителя»²⁶, представляется важным акцентировать внимание на властно-пра­вовом аспекте этого взаимодействия, на его системно-комплексном характере. Это избавит нас от «облегченного» понимания стиля, ког­да главное внимание обращается на внешнее поведение руководи­теля, на то, как он — «с улыбкой» или «без» здоровается с подчинен­ными, расспрашивает их о семье и здоровье, или не расспрашивает и т.п., чем изобилуют многие современные описания «авторитари-ев» и «демократов»...

Итак, стиль руководства — это система властно-управлен­ческих взаимоотношений руководителя и подчиненных, обуслов­ленная объективными и субъективными факторами управления коллективом, индивидуальными нравственно-психологическими особенностями и уровнем управленческой культуры руководителя.

Чтобы исследовать результативность взаимоотношений руко­водителя и коллектива, необходимо изучить не только поведение руководителя, но и состояние коллектива (объективные и субъек­тивные факторы), причины тех или других явлений, особенности конкретных ситуаций и многое другое.

Проведенное в России журналом «Эксперт» в 2000 году исследо­вание топ-менеджеров (более 400 участников) обнаружило особую важность для успеха наличие таких, относящихся к современному стилю руководства качеств, как:

1) хорошая деловая репутация среди коллег и партнеров (2,9 балла по трехбалльной шкале. Далее баллы по той же шкале);

2) умение собрать команду и делегировать ответственность за важнейшие решения (2,7 балла);

3) менеджерский профессионализм, умение использовать ме­неджерские приемы, методики, технологии (2,6 балла);

4) универсальность, умение работать в разных отраслях и стра­нах (2,4 балла)²⁶.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 376; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!