Тема 3. Управленческие роли руководителя в трактовке зарубежных исследователей 14 страница

• совершенствование системы подготовки, переподготовки и по­вышения квалификации кадров.

В концепции также определены приоритеты кадровой работы по сферам жизнедеятельности общества: макроэкономические аспекты (система работы с трудовыми ресурсами); реальный сектор экономи­ки; система государственного управления; социально-культурная сфера; научно-инновационная сфера; региональные аспекты. Обоз­начен также и механизм реализации Государственной кадровой политики: совершенствование нормативно-правового; организаци­онно-методического; информационного; материально-технического и финансового обеспечения.

 

Тема 2. Основные виды и содержание управленческого труда руководителей,специалистов, других служащих

Как мы уже заметили, управленческому персоналу в любом коллективе приходится выполнять не только большой объем тру­да, но и постоянно помнить о его исключительной важности и соци­альных последствиях. Не случайно в странах с рыночной экономи­кой менеджменту персонала придают особую значимость. Сфера кадровой политики практически охватывает все стороны жизне­деятельности коллектива. Концепция кадрового менеджмента органически вплетена, тесно сопряжена с производственной, фи­нансово-экономической, социальной концепциями предприятия и общества в целом: от кадрового потенциала зависит успех любого дела. А качество кадрового потенциала, в свою очередь, зависит от эффективной научно обоснованной деятельности тех управленчес­ких кадров, которые ищут, подбирают, разумно расставляют, обу­чают, мотивируют, контролируют работников на всех производс­твенных участках.

Одной из важнейших задач кадровых служб предприятий и ор­ганизаций является внедрение и развитие современных персонал-технологий, т. е. обеспечение планомерной реализации системы действий, направленных на своевременное и качественное реше­ние основных задач управления персоналом. Выделяют следу­ющие задачи-технологии: 1) рекрутинг персонала, т. е. поиск, отбор и наем работников требуемой численности и квалификации;

2) адаптация вновь принятого персонала, а также работников, поменявших участок работы; 3) мотивация — совокупность мер, направленных на побуждение работников к эффективному труду; 4) тренинг — организация профессионального обучения работни­ков; 5) контролинг результатов деятельности, включая периоди­ческие аттестации кадров; 6) ротация (перемещение) персонала.

В идеале весь объем персонал-технологий осуществляют спе­циалисты системы управления персоналом под общим руководс­твом руководителя организации и его первого заместителя (он же руководитель аттестационной комиссии). Эта система включает ряд подсистем, в которых работают менеджеры по персоналу (HR-менеджеры), юристы, психологи, социологи, аналитики, методис­ты-консультанты и т. п. Желательно, чтобы все они имели высшее профильное образование [см. подробнее: 20, с. 19-20]. Ныне во мно­гих учебных заведениях открываются кафедры, отделения делового администрирования, подготовки менеджеров для работы в службах персонала, а также вводятся учебные курсы по менеджменту персо­нала для других специальностей.

В повседневной практической деятельности управленческому персоналу приходится решать значимые актуальные задачи, обес­печивать развитие инновационных процессов, эффективно исполь­зовать рабочую силу, материальные и финансовые средства, совер­шенствовать профессиональные качества работников и т. п.

С учетом характера и содержания труда управленческих кадров в трудовых коллективах их подразделяют на три группы: руково­дители, специалисты, другие служащие (технические исполните­ли). Каждой из этих групп присуши конкретные виды труда и кон­кретные управленческие операции. В целом же управленческому персоналу присущи три вида умственного труда: эвристический, административный, операторный.

 Эвристический труд— это творческий труд руководителей и специалистов. Он в наиболее полной мере отражает природу твор­ческой умственной деятельности, ее психофизиологическую сущ­ность. По своему функциональному назначению эвристический труд характеризуется как труд по исследованию и разработке различных управленческих вопросов: перспективное и текущее планирование деятельности, анализ, определение направлений совершенствова­ния дела и т. д. Результат этой деятельности — выработка, приня-

тие и реализация решений, проектов, бизнес-планов и т. п. В пов­седневной практике эвристическим трудом заняты специалисты, выполняющие операции двух видов:

• аналитические операции, которые заключаются в получении и восприятии информации, необходимой для принятия решений: это рассмотрение и изучение различных документов и литератур­ных источников; проведение устных бесед, опросов и непосредствен­ных наблюдений; изложение результатов анализа в соответствую­щих документах (справках, докладах, аналитических обзорах) и др.; Иными словами — это постановка или уточнение диагноза сущест­вующего положения дел в коллективе.

• конструктивные операции связаны с подготовкой на базе диагностической информации и принятием разного рода решений, проектов, бизнес-планов и т.д. Эти операции различаются в зависи­мости от содержания, характера и сложности выявленных проблем, от использования соответствующих методов их индивидуального и коллективного разрешения.

Административный труд —■ это прежде всего труд руководи­телей, а также других работников, на которых помимо их непосредс­твенных функций могут быть возложены функции руководства. Это специфический вид умственного труда, функциональным назначе­нием которого является конкретное управление действиями и пове­дением людей в процессе их трудовой деятельности, координация и оценка результатов труда отдельных работников, коллективов под­разделений и др.

Административный труд включает следующие операции:

• служебно-коммуникационные (передача и прием устной ин­формации — телефонные переговоры, обход рабочих мест, прием сотрудников и посетителей и т. д.);

• распорядительные (доведение решений до исполнителей: устные распоряжения, письменные приказы, указания, задания исполнителям, утверждение составленных ими личных планов, устные инструктажи, составление и утверждение письменных инс­трукций и др.);

• координационные (взаимная увязка работы подразделений и служб: совещания и заседания, план-график работ с указанием ис­полнителей и сроков и др.);

• контрольно-оценочные (контроль исполнения планов, прика­зов, решений совещаний и заседаний, поручений, оценка работы подразделений и исполнителей, поощрения и взыскания).

Операторный труд — это главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных (постоянно повторя­ющихся) операций детерминированного характера, необходимых для информационного обеспечения процессов производства, труда и управления. Особенность этого вида труда — сочетание наиболее простых элементов умственной работы с действиями, требующими некоторых физических усилий.

По содержанию операторный труд можно характеризовать как информационно-технологическую работу, включающую следующие виды операций:

• документационные (письменная работа, оформление доку­ментов, их копирование, размножение, транспортировка, хранение, прием и выдача, обработка корреспонденции);

• первично-счетные и учетные (счет материалов, заготовок, по­луфабрикатов, деталей, готовой продукции, документов, регистра­ция и контроль времени, табельный учет, учет работы и простоев оборудования и др.);

• коммуникационно-технические (восприятие, преобразование, кодирование и декодирование информации, звуковая и оптическая сигнализация, передача визуально воспринимаемых сообщений, ввод информации в ЭВМ и другие технические средства);

• вычислительные и формально-логические (арифметические и алгебраические действия, инженерные и диагностические расчеты, а также другие операции переработки информации по заранее со­ставленной программе).

Умственный труд есть и у рабочих (изобретательство, рациона­лизация, новаторство). Административный труд частично присущ бригадиру или старшему рабочему, а также специалистам в опреде­ленных ситуациях.

Содержание труда служащих изменяется, требует высокого уровня образования, профессионализма, знания информацион­ных процессов и технических средств. Как показывает исследова­ние, у работников функциональных служб предприятий учетные, информационные и документационные операции занимают до­статочно много времени. Развитие техники должно взять на себя значительную часть малосодержательных функций, дать простор творчеству служащих.

Перспективным в плане исследования и совершенствования управленческой деятельности некоторые авторы считают расчле­нение управленческих операций на первичные элементы умственного труда, представляющие собой действия, совокупность которых в полной мере отражает процессы восприятия информации, ее ос­мысления, переработки и использования. Такими первичными эле­ментами являются прежде всего способы восприятия информации: слушать, читать, наблюдать и способы ее реализации: говорить, пи­сать, контактировать с управляющим устройством материального объекта. Образно первичные элементы умственного труда менед­жера представлены на рис. 4.1.

В управленческой деятельности понятия «слушать», «читать», «наблюдать», «говорить», «писать» и др. — это совсем не те действия и не то содержание, которое может вкладываться в них в обыденной жизни. В управлении мы имеем дело со специфическими наблюде­ниями, слу-шаниями, со специфической литературой, документами ит. д.

Комплексы первичных элементов:

- прочитать, выбрать решение, записать;

- слушать, сделать вывод, записать;

- слушать, вспомнить, ответить;

- слушать, сравнить, спросить;

- наблюдать, выявить отклонение, принять решение, записать;

- наблюдать, сделать вывод, ввести информацию;

- найти (источник информации), прочитать, сформулировать, изложить и др.

Рис. 4.1 Первичные элементы умственного труда

Менеджеры в трудовом коллективе реализуют свои функции на разных уровнях иерархической лестницы. Нельзя определенно

сказать в какой организации сколько этих уровней должно быть: это зависит от многих составляющих, в том числе и от ее размера, спе­цифики, но не только. Видимо, в каждом конкретном случае, конк­ретной ситуации есть свои причины, условия. Однако традиционно выделяют три уровня управленческой деятельности: институцио­нальный (управление высшего звена); управленческий (управление среднего звена); технический (управление низового звена).

Менеджеры каждого уровня реализуют им присущие задачи. Т. Парсонс характеризует их следующим образом: лица на техни­ческом уровне занимаются ежедневными операциями и действия­ми, необходимыми для обеспечения эффективной работы в произ­водстве продукции или оказании услуг. Лица на управленческом уровне в основном заняты управлением и координацией внутри ор­ганизации, согласуя разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институ­циональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формированием целей, адаптацией орга­низации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой [12, с. 41].

Представление уровней управления по Т. Парсонсу и общеупотре­бительный способ описания функций руководителей см. на рис. 4.2.

Различные уровни менеджерской деятельности (высший, сред­ний, низовой) требуют различных видов знаний и опыта (концепту­альных, человеческих, технических), а также отличаются различны­ми затратами времени на управление и исполнение, на разработку и реализацию основных управленческих функций (планирования, организации, контроля). Белорусский исследователь В. С. Фатеев на основе анализа большого количества западных источников пред­ставил эти особенности в структурно-логических схемах и подробно описал их [см.: 30, с. 59-64].

Серьезная управленческая деятельность всегда осуществляется на концептуально-теоретической основе. Разработкой концепций, обоснованием миссии организации в большей мере заняты менед­жеры высшего уровня, а наибольший объем технических знаний и опыта необходим персоналу низового звена, менеджерам, органи­зующим повседневный труд коллектива. Человеческие качества, внимание к людям, их проблемам необходимы руководителям всех уровней (см. рис. 4.3).

Различаются и затраты времени у менеджеров разных уровней на исполнение основных управленческих функций. Высшее руко­водство больше внимания уделяет планированию, а конкретные контрольные функции в большем объеме припадают на низовое зве­но, на непосредственные контакты с исполнителями (см. рис. 4.4).

Конечно, речь не идет о каком-то точном соотношении затрат времени на различные управленческие функции: в разных условиях оно может существенно меняться, но общая тенденция про­сматривается верно.

Рис. 4.4. Соотношение затрат времени на выполнение трех основных функций управления на различных уровнях управленческой деятельности

Итак, менеджер в трудовом коллективе выполняет различные управленческие операции на всех уровнях — высшем, среднем, ни­зовом. Хотя все управленцы ориентированы на главную цель — со­здание условий для производительного труда всего персонала, ус­пешной реализации коллективом его социальной миссии, однако труд каждой группы менеджеров, а тем более каждой личности су­щественно отличается и по объемам основных функций, и по лично­му участию, и по уровню ответственности. Деятельность менеджера всегда окрашена его индивидуальными особенностями, его положе­нием в иерархической пирамиде.

 

Тема 3. Управленческие роли руководителя в трактовке зарубежных исследователей

Чем больше исследуется деятельность руководителей, тем боль­ше обнаруживается как общего, так и особенного в повседневном их труде. Эти особенности «проглядывают» в системе признанных видов труда менеджеров, избираемых ими технологий, алгоритмов управленческой деятельности.

В этом смысле представляет интерес исследование труда руко­водителей высшего звена, проведенное известным американским ученым Г. Минцбергом и обобщенное им в книге «Природа управ­ленческого труда». Автор вводит своеобразно «окрашенное» понятие «роль руководителя», обосновывает приемлемость его для характе­ристики деятельности большинства управленцев. Роль представ­ляет собой «набор определенных поведенческих правил, соответс­твующих конкретному учреждению или конкретной должности». Служебное положение личности и обусловливает соответствующие права и возможности руководителя, рамки его служебных действий. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержанию*. Как актеры, так и менеджеры играют за­ранее предопределенные (прописанные) роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию (исполнение) этих ролей.

Г. Минцберг выделяет десять ролей, которые, по его мнению, принимают на себя практически все руководители. Он классифици­рует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли; информационные роли; роли, связанные с принятием решений [пит. по: 12, с. 36-38].

Приведем дословно таблицу, предложенную Г. Минцбергом (см. табл. 4.1).

Еще раз обратим внимание на тот факт, что менеджеры разных уровней, самых разных сфер и даже разных стран выполняют некий набор определенных действий, соответствующих их должности и специфике организации. Они могут по форме, мастерству «сыграть» свою роль лучше или хуже, привнести свой оттенок, характер в исполнение роли, но не могут изменить ее содержания.

Хотя таблица Минцберга весьма привлекательна (многие ее включают в свои работы), однако, на наш взгляд, она требует некоторых пояснений, если ее выводы соотносить с нашими условиями и временем. Во-первых, исследование по изучению труда руководителей высшего звена Минцбергом проведено более тридцати лет назад (публикация 1973 г.). Во-вторых, даже среди американских исследователей не было полного согласия с Минцбергом в части его определений и классификаций. В-третьих, любая таблица, схема относится к формализованному виду интерпретаций объемов и содержания деятельности руководителя, а это означает, что акценты здесь расставлены в самом общем плане, постоянно будут нуждаться в адаптации к месту и времени, условиям деятельности менеджера.

Одна лишь истина неопровержима: руководитель может влиять на характер исполнения своих функций, но не на их содержание, если оно предопределено разделением труда, правовым статусом управляемой единицы и ее руководителя (он действует в рамках закона, соответствующих положений и инструкций).

И еще один аспект: руководитель в подаче Минцберга предстает, с одной стороны, как единственный вершитель судеб коллектива, с другой — как «мелкий клерк», которому вменяется в обязанность лично выполнять все управленческие функции, обрабатывать и рассылать почту поорганизациям, заседать на собраниях, составлять графики и т. п. Отсюда — он «символический глава», разыскиватель и рассылатель информации, изыскиватель возможностей под проекты, планы, устранитель нарушений и т. п. По нашему нынешнему представлению такое видение функций руководителя несколько принижает его и вряд ли может положительно сказываться на деятельности организации. Да, управленческий персонал, в том числе и топ-менеджеры по своим функциям обязаны создавать необходимые условия для успешного труда всех работников организации. Но это совсем не предусматривает сверхпопечительства, граничащего с подменой всех и вся... Но не станем винить Минцберга зато, что он спокойно, бесстрастно описал то, что увидел. Другой цели, возможно, он себе и не ставил. То есть автор зафиксировал те виды работ, которые в реальной ситуации выполнялись данными обследовавшимися руководителями — и не больше.

Какие же выводы напрашиваются при пристальном рассмотрении описаний Минцберга и как они, на наш взгляд, перекликаются с нашей реальностью? Управленческая деятельность руководителя действительно необычайно многолика, многоаспектна, многоконтактна, часто выходит за пределы данного коллектива, во многом зависит от внешних влияний, в том числе от непредвиденных установок вышестоящего начальства, во многих случаях облекается в устную малопроверяемую форму. Более того, некоторых руководителей захлестывает «сверхдемократизм», выражающийся в многократных общих собеседованиях, не приводящих к конкретным результатам. С другой стороны, появилось немало руководителей-чиновников «недосягаемых», так обставленных регламентированными часами приема, строгими секретаршами, что ни через какие «окна» к ним не проберется простой человек.

Принимаемые на уровне республики меры по искоренению бюрократизма, усилению внимания к обращениям граждан, надо полагать, дадут положительные результаты. К сожалению, появляются симптомы новой болезни — страха перед горлохватами, многожалобщиками, скандалистами. Чтобы обезопасить себя от очередной «жалобы» такого клиента, его «ублажают» в ущерб законным правам спокойных, «не кричащих» граждан. Подобные парадоксы могут развиваться при низкой правовой культуре, отсутствии элементарных профессионально-управленческих качеств и гражданской ответственности у отдельных чиновников.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 498; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!