ГЛАВНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА



Что же создается в ходе инновационного процесса? Ведь он не самоцель,а только средство. В результате этого процесса создаются новые цели исредства деятельности банка, новая стратегия и тактика, повышается уровеньзнаний и умений персонала банка, вводятся новые технологии банковскойдеятельности, приходят новые кадры. Но за всем этим скрывается инойрезультат, по своей значимости едва ли не превышающий перечисленные. Этосоздание новых ценностей и норм профессионально-психологической культурыколлектива банка. В первую очередь, это желание и умение работать вместе,коллективно, удовлетворение от совместной работы, ощущение личнойзащищенности, надежности своего положения, связанного с принадлежностью кданному коллективу, данному банку. Это возвышение личности в коллективе,переход от привычного отношения к сотруднику как к средству к новомупониманию его как цели. Это также культивирование творчества в работе,создание условий для развития каждого сотрудника, создание и развитиефирменного стиля и качества в работе, одежде, поведении, обслуживанииклиентов, рекламе, отношениях с партнерами и друг с другом. Отождествлениесебя и фирмы не превращает работников в безликие шестеренки. Наоборот, каксвидетельствует японский опыт, это способствует становлению работника какличности и профессионала, процветанию самого предприятия. Понятие профессионально-психологической культуры предприятия, вчастности банка, невозможно изобразить наглядно или измерить. Поэтому вомногих банках или не знают о его существовании, или считают несущественным,мало влияющим на конкретные результаты работы. Вместе с тем эфемерностьэтого понятия обманчива. В развитых странах вопросампрофессионально-психологической культуры придают исключительное значение,затрачивают огромные финансовые ресурсы на ее совершенствование. Ясно, чтоэто является весомым доказательством ее ведущей роли. На наш взгляд, в развитии отечественных банков наступает момент, когдавозникает острая необходимость повернуться лицом ко всем этим проблемам:созданию систем управления, согласованию различных интересов, разворачиваниюинновационного процесса, формированию новой культуры. Других путейподлинного совершенствования не существует! *** В нашей книге, посвященной проблемам банковского менеджмента,излагались в основном теоретические представления о путях совершенствованияуправленческих процессов. В последующих главах предполагается сделать упорна практические рекомендации. Для этого была предпринята попыткапроанализировать ситуацию, сложившуюся в российских банках с позицийсовременного менеджмента. Исследования показывают, что управленческим процессам во многихотечественных банках свойственна положительная динамика: структура банковпостепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки всеболее гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новыенаправления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль иприемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникаютновые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров. Вместе с тем, как уже не раз отмечалось, динамизмсоциально-экономической среды предъявляет любому российскому банку стольвысокие требования, что для него существуют лишь два пути - постоянноеинтенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинстваотечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счетпрофессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности инапористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшегосовершенствования работы. Наступил этап, когда назрела необходимостьвключить "на полную мощность" потенциал каждого работника. Какие проблемы сегодня, на наш взгляд нуждаются в пристальном внимании? 1. У работников типичного российского банка нет достаточной мотивациидля эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном идолжностном "самочувствии", как правило, добиться трудно. Персонал банка неготов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и ихисполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банкомв целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личныхинтересов с интересами банка. 2. Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности длявсесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции надинамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалистысреднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведениебольшинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели нарезультаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданнаяв условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью инеизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды. 3. Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежелиединый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательныепроцедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникациимежду отделами осуществляются через руководство банка или женепоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенныйпостоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из другихотделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а небанка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главныеинтересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела. 4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемыперед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должногоуровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать насебя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чемследует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованностьв работе подразделений заставляет руководство банка затрачиватьдополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом,часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль -руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически неостается времени на выполнение других, не менее важных функций управления -анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущиезадачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьеззаниматься стратегическими вопросами. Налицо сложная управленческая проблема. Слабость персонала заставляетруководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствиеэтого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания иметодов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческийхарактер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынкатруда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием вобщественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенствомсистемы обучения кадров и т.д. Сложившуюся ситуацию можно в значительной мере облегчить, используяинструментарий современного менеджмента, вобравший в себя мировой опытуправления в сфере бизнеса. Предлагаемые ниже меры представляют собойкомплекс взаимосвязанных действий, эффективность которого достаточна лишьпри условии использования всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов. Исходя из выявленных проблем задачи по совершенствованию системыуправления банком можно сформулировать так: Ї усиление мотивации эффективного труда персонала банка; Ї повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников; Ї обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями; Ї усиление стратегических компонентов в деятельности руководства банка; Ї повышение роли подразделений банка в решении текущих, оперативныхзадач. Существуют три альтернативных подхода к достижению этих целей. Первыйзаключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении контроля,замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. Практикапоказывает, что такой подход дает свои плоды, но, как правило, положительныерезультаты невелики, а отрицательные последствия могут быть оченьсерьезными. При этом подходе ведущим мотивом, кроме зарплаты, становитсястрах: боязнь допустить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерятьработу. Эти мотивы могут помочь в наведении некоторого порядка и укреплениидисциплины, однако они парализуют инициативу и творчество работников,формируют психологический барьер между персоналом и руководителями. Другой подход предполагает демократизацию системы управления:вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятиярешений. Привлекательность этого несомненна: можно "включить" новые стимулы,дать каждому работнику почувствовать себя органической частью банка в целом,обрести стремление работать "командой" и расти профессионально. Вместе с темэтот подход приемлем далеко не всегда. Его можно внедрять в полной мере лишьв зрелом коллективе, в котором высок уровень общей культуры, в частностикультуры сотрудничества, компромисса, согласия, и в котором различия вовзглядах и поведении воспринимаются как благо, а не как зло. И, наконец, третий подход представляет собой разумное сочетание первогои второго, которые лишь на первый взгляд являются антагонистами, а на самомделе могут хорошо дополнять друг друга. Такой синтетический подходпредставляется в настоящий момент для большинства банков наиболеежелательным и осуществимым. Что касается конкретных средств и методов, то мировой опыт показывает:для решения многоаспектных проблем не существует какого-то одногоуниверсального средства. Эффективным оказывается лишь комплекс средств,направленных на одновременную реализацию всех перечисленных задач. Важно подчеркнуть, что предлагаемая ниже система направлена навыявление внутренних неиспользованных возможностей персонала, то естьявляется реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. Она не требуетникаких финансовых затрат, поскольку не включает в себя никаких измененийорганизационной  структуры банка, не предполагает приема на работу новыхсотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу и т.д. Предлагается: 1. Создание принципиально новой системы контроля за работой персонала. 2. Введение гибкой системы стимулирования деятельности сотрудников. 3. Развитие горизонтальных, в частности формализованных связей междуподразделениями банка. 4. Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персоналабанка. 5. "Двойная лестница" карьеры сотрудников. 6. Введение системы взаимо и самообучения персонала. 7. Демократизация процесса подготовки и принятия решений. 8. Изменение содержания работы с кадрами. 9. Рационализация функций приемной Председателя правления банка. 10. Подготовка "Правил для персонала банка", "Памятки для руководителяподразделения банка", положений о подразделениях банка, должностныхинструкций сотрудников. На последующих этапах деятельности банка, когда будет максимальнореализована интенсивная модель его развития, то есть использованы имеющиесявнутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элементы, напримераналитическую службу, менять принципы организационного построения банка,менять его стратегию и т.д. А пока во всех отношениях полезно реализоватьидею активизации внутренних резервов.

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 187;