РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУР ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПЕРСОНАЛА БАНКА
Необходимость высвобождения рабочего времени руководства банка длярешения стратегических вопросов требует внесения некоторых изменений впроцессы его взаимодействия с персоналом. Следует упорядочить формы такоговзаимодействия. Сотрудник должен приходить к руководителю не для вольнойбеседы, свободной по содержанию и форме, а для отчета и предложений, хорошопродуманных и аргументированных. Схема может быть такой: Ї какова ситуация в настоящий момент; Ї что предпринимает отдел, чтобы ее улучшить; Ї что предлагается сделать в будущем; Ї каковы возможные положительные и отрицательные последствияиспользования предложений отдела. Если руководитель банка не согласен с сотрудником, то нет смыславступать в длительную дискуссию с ним. Полезнее, высказав сотруднику своисомнения, поручить ему доработать его предложения. И так до тех пор, покаони не будут приняты. Отпускать сотрудника выполнять намеченное, неубедившись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать,но и как - бессмысленно. Опыт многократно подтвердил, что на переделкуневерно сделанной работы уходит масса времени, сил, финансовых средств;гораздо выгоднее потратить время на тщательный инструктаж сотрудника,который, кстати, является прекрасной формой обучения персонала. Для проведения таких деловых бесед целесообразно установить очередностьотделов. Несомненно, указанный подход заставит сотрудников подтянуться и поможетруководителю упорядочить свое рабочее время. Однако усиление авторитарногоначала может иметь и отрицательные последствия. Поэтому его следуеткомпенсировать одновременным усилением демократического начала. В частности,полезно регулярно, в конце рабочего дня проводить индивидуальныесобеседования руководителей банка с сотрудниками. Форма собеседования моглабы быть намного свободнее утренних деловых бесед, предельно сжатых вовремени. На собеседованиях, которые целесообразно проводить тоже по схеме,хотя и более вольной, целесообразно обсудить: Ї что мешает, по мнению данного сотрудника, продуктивной работе банка вцелом; Ї что мешает хорошей работе того или иного подразделения банка; Ї что следует предпринять для изменения ситуации; Ї какие личные проблемы, связанные с банком волнуют данного сотрудника. В ходе собеседования руководитель и сотрудник могли бы обсудить нестолько сиюминутные текущие проблемы, сколько перспективные вопросы развитиябанка и деловой карьеры сотрудника, обменяться идеями, просьбами,сомнениями, планами, коснуться психологических аспектов взаимоотношений вбанке, личных проблем работника. Разделение видов общения руководителя и сотрудника на текущее иперспективное, деловое и личностное, авторитарное и демократическоепредставляется необходимым и полезным. Кроме индивидуальных форм общения руководителя и сотрудников не меньшеезначение имеют коллективные формы взаимодействия, необходимость которыхобоснована в предыдущем разделе. Важно подчеркнуть, что роль в этомруководителя следует точно разграничить по функциям. Одна из них - принятиеокончательного решения - должна осуществляться им только после коллективногообсуждения. Хотя у руководителя есть право принимать решение, не советуясь сподчиненными, этим правом лучше не пользоваться, так как оно низводитработника до положения "винтика", лишая его в конечном итоге чувствапричастности к общему делу, инициативы и ответственности. В ходе обсуждения роль руководителя сводится к роли не "командира", аскорее - дирижера, лидера, стимулирующего дискуссию. Кроме совещаний,которые проводит руководитель банка, ему целесообразно участвовать всовещаниях, проводимых отделами. Исходя из мирового опыта можно утверждать,что участие руководителя в совещаниях является не потерей времени, априобретением. Правда для этого их следует тщательно готовить, создаватьтрадицию серьезного отношения к ним как к формам коллективного разума.
"ДВОЙНАЯ ЛЕСТНИЦА" КАРЬЕРЫ СОТРУДНИКОВ
Известно, что представления работников о своей будущей деловой карьеремогут становиться сильным стимулом их активности и эффективной работы.Однако при существующих традициях в отечественных банках работник, начиная суровня главного специалиста отдела, может быть повышен в должности толькопри переходе на руководящую работу - начальником отдела и т.д. Вместе с тем,далеко не у всех специалистов, выдвигаемых руководителями, естьсоответствующие способности, знания и опыт. В ряде западных фирм, которыестолкнулись с этой проблемой, введена так называемая "двойная лестница"карьеры. Это означает, что специалист может расти профессионально, непереходя на административную должность. Так, после главного специалистамогла бы, например, следовать должность "специалист банка" или "советникпредседателя правления", что по статусу, окладу, и пр. соответствовало быдолжности начальника отдела. Затем следовали бы должности "старшийспециалист банка" или "старший советник" и т.д. Это нововведение представляется актуальным - ведь сейчас в банкахнередко встречаются главные специалисты, которые переросли или скороперерастут рамки этой должности, однако назначать их начальникамиподразделений по разным причинам затруднительно. Если не будет использованпредложенный выше прием, эти специалисты лишатся одного из важных стимуловхорошей работы.Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 343; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!