РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ СЕКРЕТАРИАТА ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРАВЛЕНИЯ БАНКА
Совершенствование управленческих процедур должно обеспечиваться, вчастности, по-новому организованной работой секретариата председателя. Посогласованию с председателем секретариат (обычно его возглавляет помощникпредседателя или зав.секретариатом) должен выполнять роль организатораинформационных потоков, связанных с работой руководства банка. Секретариату,кроме привычных функций (работа с почтой, передача поручений руководства,обеспечение связи по телефону) желательно осуществлять: Ї Целенаправленный поиск информации по направлениям, определеннымпредседателем, ее реферирование, концентрацию, фильтрацию, распределение поотделам, используя как компьютерные, так и "бумажные" технологии. Ї Организационное, информационное и психологическое обеспечениесовещаний и собеседований у председателя, встреч с клиентами, деловыхпереговоров. Ї Обеспечение оптимального режима работы председателя, осуществляяфильтрацию потока посетителей, идущих к руководству, а также потокасотрудников. Ї Проведение мероприятий по формированию позитивного имиджа(психологического, морального, эстетического) руководителя как во внешнейсреде, так и в коллективе банка. Для рациональной организации такой работы в составе секретариатажелательно иметь разноплановых специалистов - аналитика, психолога,специалиста по информационным технологиям и т.д. или привлекать их навременной основе из других подразделений банка. Также целесообразноутвердить "Регламент работы банка", включив в него раздел "Режим работыпредседателя правления и его секретариата". ФОРМИРОВАНИЕ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЭКСПЕРТНЫХ СТРУКТУР Не вызывает сомнений, что для осуществления довольно сложных процедуранализа в органах управления банка должны существовать специальныеподразделения или привлекаться к работе самостоятельные научные организации,работающие по заказу управленческих структур. Однако, опыт показывает, чтомежду наукой и реальным управленческим процессом существуют трудноразрешимыепротиворечия. Руководители и ученые образуют две относительно автономныегруппы, которые, по сути дела, живут как бы в разных измерениях, по-разномумыслят и оценивают действительность, и не вполне доверяют друг другу. Инужно отметить, что волюнтаризм и консерватизм многих руководителей, иоторванность от реальных жизненных проблем ряда ученых создают объективныеоснования для взаимного недоверия. Традиционные подходы не разрешают этогопротиворечия: ни путем создания специальных подразделений непосредственнопри органах управления, ни использованием ведущих ученых в качествеэкспертов. Единственный верный выход для создания из этих относительносамостоятельных элементов целостной системы заключается во взаимообогащениидруг друга опытом и знаниями: в привлечении ученых к практике уперавления, ив побуждении руководителей к занятиям наукой. Но это - длительный процесс. Апока многие отечественные банки все чаще привлекают к своей работе различныхвнешних экспертов - ученых, политиков, финансистов, психологов и т.д.Значимость экспертной деятельности трудно переоценить - она помогаетповысить объективность оценок в тех сферах, в которых специалистам ируководителям банка не хватает информации, знаний, опыта. Однако, какпоказывает опыт, организовать эффективную работу экспертных советов довольносложно, что связано с рядом причин: Ї специалисты высокой квалификации обычно обладают и высоким уровнемамбиций, выраженным индивидуализмом, слабой способностью работать в командеи завышенными притязаниями на оплату своего труда; Ї привлекаемые специалисты являются профессионалами обычно в довольноузких сферах и, поэтому возникает трудноразрешимая проблема объединенияразнонаправленных точек зрения; Ї нередко специалист связан явными или тайными отношениями с различнымиорганизациями, чьи интересы он стремится осуществить, поэтому его мнение вкачестве эксперта банка редко является по-настоящему независимой оценкой. Существует и много других причин, существенно усложняющих работу такогосовета. Даже в теоретическом плане существует очень мало разработок на этутему; что же касается отечественных банков, работающих в особых российскихусловиях, то методик, в полной мере учитывающих их специфику, вообще несуществует. Напрямую же заимствовать практический опыт некоторыхотечественных банков, в которых созданы такие советы, тоже непродуктивно,поскольку этот опыт пока довольно слаб. В этой связи представляется целесообразным для любого российскогобанка: Ї разработать свою методику организации деятельности Экспертного Советас учетом всех реальныхособенностей работы данного банка (опираясь насистемную методологию, изложенную во второй части настоящей книги); Ї персональный состав Совета формировать тщательно и осторожно.
Общие положения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структура Совета
|
|
|
Оплата работы членов Совета
Оплата работы членов Совета должна быть пропорциональна их реальномувкладу в дела Банка и устанавливаться персонально Председателем Правления.Желательно работу постоянных членов Совета оплачивать регулярно, причемнезависимо от текущих результатов их работы, т.к. их деятельность должнабыть в большей степени ориентирована на перспективу, и поэтому заранееоценить весомость их вклада затруднительно. Оплату труда временных членовСовета желательно производить после проведенной работы, исходя из конечныхрезультатов.Формы работы Совета
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 426; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!