БАНК КАК СРЕДСТВО ГАРМОНИЗАЦИИ ИНТЕРЕСОВ



  В деятельности банка пересекаются многочисленные индивидуальные игрупповые интересы. Традиционный подход описывал неоправданно узкий круггрупп, имеющих специфический интерес. Когда-то банк рассматривался лишь каксредство, приносящее прибыль его хозяевам. С развитием межбанковскойконкуренции стала осознаваться значимость интересов клиентов, вкладчиков.Усложнение, интеллектуализация банковской деятельности заставили принять вовнимание и интересы персонала банка. Для полноты картины следует подчеркнуть, что любая из названных групп -это не однородная безликая масса. Она состоит из индивидов, обладающихинтересами в чем-то совпадающими, в чем-то противоположными. Для подлиннойгармонизации интересов следует выделить интересы всех значимых групп ииндивидов. Поэтому наряду с клиентами, вкладчиками, персоналом банка,обществом в целом необходимо в качестве носителей интересов принимать вовнимание Совет банка и его председателя, правление банка и его председателя,каждого члена Совета и правления, руководство подразделений и служб банка,руководителей организации, являющихся учредителями и клиентами банка,специалистов, играющих ключевую роль в работе персонала банка и т.д. И всеэти многообразные и многочисленные интересы необходимо гармонизировать!Пренебрежение этой согласующей функцией ослабляет банк. Средством приведения всех интересов к согласию является сам банк, егодеятельность. Носителей противоречивых интересов нужно не "мирить", непризывать к терпимости. Таким путем противоречие лишь загоняется внутрь, азатем вызревает и выплескивается в виде конфликта. Рычагом подлинногоразрешения противоречий является перестройка работы банка, создание такихформ и методов его работы, которые позволяют удовлетворять интересы всехзначимых групп и индивидов. Понятно, что в большинстве случаев речь можетидти не о полной, а лишь о частичной реализации интересов каждой группы.Значит, для разрешения противоречий следует искать компромиссные вариантыработы банка, обеспечивать взаимные уступки. Это невозможно сделать, когдаварианты разрабатываются лишь руководством банка. Любые руководители, даже сочень широким кругозором, пользующиеся помощью консультантов и экспертов, нев состоянии охватить все многообразие интересов перечисленных групп ииндивидов. Да и войти в положение индивида со стороны очень сложно. Выходзаключается в привлечении к разработке модели банка, его стратегии итактики, политики и структуры представителей всех заинтересованных групп. Необходимо учитывать изменчивость интересов во времени, следовательно,существует потребность постоянного пересмотра концепции банка, регулярнойпереоценки его способности удовлетворять тот или иной интерес. Механизм осуществления идеи всесторонней гармонизации интересовдовольно сложен, но суть его проста: концепцию банка, формы его работыдолжны разрабатывать и систематически пересматривать все вместе - не толькоакционеры банка и его руководители, но и представители населения,действующих и потенциальных клиентов, органов местной власти,банков-корреспондентов, дочерних фирм, подразделений банка, обществапотребителей, благотворительных фондов, страховых, инвестиционных,консалтинговых, информационно-аналитических фирм и т.д.

ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ

Для выражения интересов каждой группы должен существовать специальныйорган. В противном случае интересы выражаются не полностью и искажаются, чточревато конфликтами. Так интересы акционеров, пайщиков банка призванывыразить Совет и Правление банка. Интересы общества выражаютобщественно-политические организации и органы власти. Интересы персоналабанка призваны выражать профессиональные союзы. Интересы клиентов банка, еговкладчиков выражают общества, союзы потребителей. Все органы, осуществляющие выражение интересов, влияют на деятельностьбанка и этим осуществляют функцию, называемую руководством. А реализовыватьэти интересы призваны специалисты, которые хорошо представляют себесобственно банковскую деятельность. Они осуществляют другой процесс. Онназывается управлением. В описанных процессах персонал банка занимает особое место. Он играетдвойную роль: с одной стороны он является носителем собственный интересов, ас другой - инструментом, средствомреализации своих интересов и интересовдругих групп, связанных с банком.     На первый взгляд выразить интересы коллектива банка могут и должныпрофсоюз или совет трудового коллектива (что по сути одно и тоже). Однако видее профсоюза наряду с очевидными положительными сторонами кроются инедостатки. Нередко активными деятелями профессиональных союзов становятсяне профессионалы высокого класса, а работники, чувствующие себя ущемленнымииз-за недостатков своего образования и опыта, обладающие завышеннойсамооценкой в сочетании с такими чертами характера, как черезмернаяэмоциональность, обидчивость, мнительность. По этим причинам порой профсоюзывидят в руководителях учереждений, хозяевах, акционерах компании толькопротивников, с которыми нужно бороться, отвоевывать права трудящихся. Всовременных условиях такой подход мало продуктивен. Конечно в тех компаниях,где интересы сотрудников полностью игнорируются или учитываются слабо,появление таких профсоюзов практически неизбежно. В большинстве жепредприятий развитых стран произошло заметное сближение профсоюзов ируководителей компаний, поскольку дано уже было осознанно, что делают ониобщее дело. Из оппонентов они превратились в партнеров. Этот процесссближения продолжается и переходит в новое качество. Например, в Японии самколлектив фирмы начинает играть роль профсоюза, роль общественнойорганизации, выражая интересы всех работников и каждого из них вотдельности. В отечественных банках ситуация в этом смысле пока неопределенная.Уровень оплаты труда персонала таков, что сотрудники готовы мириться сомногими трудностями и недостатками. Однако уже сейчас можно заметить процесснекоторой миграции специалистов из банков, где удовлетворяется лишьматериальный интерес сотрудников. В лучших наших банках стали активноперенимать опыт западных стран: правления таких банков стремятся выражатьинтересы не только акционеров, но и сотрудников. Это трудная задача,поскольку упомянутые интересы во многом противоречивы. На первый взгляд ихдаже невозможно гармонизировать: акционерам нужны максимальные дивиденды, азначит - полная подчиненность персонала этой задаче, а сотрудники банкахотят противоположного - не очень обременительной, творческой работы ибольшой зарплаты. Где же выход?

ГАРМОНИЗАЦИЯ ИНТЕРЕСОВ

  Существуют три основные группы лиц, чьи интересы необходимогармонизировать: акционеры банка, персонал и клиенты. Почти во всем ихинтересы расходятся. И это действительно так, если интересы каждой группыпонимать узко, сиюминутно, с точки зрения группового эгоизма. Однако всовременных представлениях идеи эгоизма, борьбы за свои интересы давно ужепреодолены. Сейчас господствующим становится противоположный взгляд:сотрудничество полезнее, выгоднее борьбы, каждый выигрывает тогда, когдавыигрывает его партнер. В свете этих представлений, как показал выдающийсяпредставитель американского менеджмента Р. Акофф, гармонизирующей идеей,приводящей все интересы к подлинному согласию, является идея развития.Действительно, только быстро развивающийся банк может удовлетворитьдинамичные, постоянно меняющиеся, растущие потребности клиентов. Толькотакой банк способен давать стабильную и растущую прибыль, реализуя тем самымцели его акционеров. Именно такой банк соответствует и интересам егосотрудников, создавая им условия для профессионального и должностного роста,материального благополучия, повышения самооценки и самоуважения, усилениячувства стабильности и защищенности.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД В БАНКЕ

  Идея развития очень привлекательна, но труднореализуема. Все новое,непривычное люди воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджерыхорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. В этом смыслеотечественный опыт еще "ярче". Долгие годы у нас господствовала идея"внедрения" нового, то есть введения новшеств как бы со стороны, извне. Самопонятие "внедрение" предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающейэто новое. Так оно и было, когда проекты, созданные учеными ируководителями, почти насильственно внедрялись в работу предприятий. Вразвитых странах распространена иная точка зрения. Известный американскийученый П. Дракер считает, что новое нецелесообразно внедрять в коллективизвне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой.Новое должно рождаться в недрах самого коллектива - тогда оно неотторгается, а воспринимается естественно, как свое. Но этого условиянедостаточно. Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающиеколлектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству. Такиестимулы необходимо создать в каждой сфере жизни коллектива: материальной,морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник,стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое вдеятельности банка, своего отдела, в своей собственной работе, долженпоощряться премиями, продвигаться по службе, посылаться на дополнительнуюучебу. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях банка, навсех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимыхпроблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых,аналитиков, с опорой на опыт соседних подразделений, банков-конкурентов,зарубежных партнеров. Тогда в коллективном сознании и поведении образноватора будет носить выраженную положительную окраску, обладатьпривлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать. Создание нового в работе банка - не единовременный акт. Статьдействительно конкурентоспособным может лишь такой банк, который созданиеинноваций сделал нормой, девизом своего существования.

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 194;