ИСХОДНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Современный менеджмент основывается на совершенно противоположных"постулатах". Они гласят, что: 1. Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна. 2. Любой сотрудник фирмы - прежде всего личность со своимимногообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь -"инструмент" для обеспечения прибыли. 3. Управление - необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности,которой следует учиться всю жизнь. Опыт показывает, что эти представления достаточно близки многимроссийским банкирам, однако проблема заключается в том, что еще далеко невсе знают какими методами их следует использовать на практике.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Один из основных " инструментов" менеджмента - системный подход -предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать впервую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие"внутренние" проблемы наших банков вызываются "внешними" причинами -несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономическихпроцессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностьюконкурентов. Значимость внешней среды для банка невозможно переоценить.Именно она "заставляет" искать свою "нишу" в рыночном пространстве,определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру банка, направления егоразвития. Каковы же наиболее характерные черты внешней среды современного банка?Это - динамичность, многообразие и интегрированность. Динамичность нашей российской действительности мы уже все хорошоосознали, однако многие из нас полагают, что она в основном являетсяследствием переходных процессов, идущих в стране, и якобы наступит время,когда жизнь станет спокойной и стабильной. Однако судя по опыту другихстран, стабильность возможна лишь в некоторых сферах, в частности в областикультуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных норм.Во всем же остальном нас ждет то, что является фундаментальной чертой всехцивилизованных стран - нарастание изменчивости, подвижности, динамичностижизненной среды. В убыстряющемся темпе меняются виды товаров и услуг, формыбизнеса и способы коммуникаций, рынки сбыта и культура предпринимательства.Как же выживать и развиваться в этом стремительно меняющемся мире? Ясно, чтонаши привычные, неповоротливые структуры организаций с жестко закрепленнымифункциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на"спокойную" среду, теперь не годятся. Динамичная среда их просто ломает.Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые несопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней. Как жестроить такие адаптивные структуры? Об этом пойдет речь впереди. Следующая характерная черта внешней среды банков - многообразие.Современный банк взаимодействует с огромным числом различных объектов -акционерами, клиентами, партнерами, центральным банком, органами власти,банками - корреспондентами, населением, конкурентами, средствами массовойинформации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами ит.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. И всеэто многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только сбанком, но и между собой множеством нитей - экономических, информационных,политических, морально-психологических, административных, постоянно влияютдруг на друга, то есть внешняя среда - интегрирована. Следовательно,изменение взаимодействия банка с любым из этих объектов влечет за собойизменение отношений и с остальными. ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ Внутренняя структура современного банка всецело зависит от его внешнейсреды, причем даже более жестко, чем у других форм организаций. В отличие отиных предприятий, банк не может свою "продукцию" придержать на складе вожидании благоприятных изменений на рынке. Он органически встроен в рынок ивынужден меняться вместе с ним. Каким же образом обеспечивать адекватность внутренней структуры банкатребованиям динамичной внешней среды? Недопустимо вносить произвольные изменения в структуру банка. До сихпор еще многие наши коллеги считают, что создание внутренней структуры банкасродни конструированию механизма, где "деталями" служат квадратики сназваниями управлений и отделов. Практика показывает, что такоеорганизационное "творчество" чаще даже ухудшает состояние организации,нежели повышает эффективность работы. У нас еще, к сожалению, распространенвзгляд на организацию, как на механизм, который можно строить по произволуконструктора. На Западе уже давно отказались от представлений об организациикак механизме, созданном только для добывания прибыли. Было понято, чтолюбое предприятие, банк в особенности, это организм, живущий по своимобъективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели.Важнейшими закономерностями его существования являются: Ї стремление к выживанию; Ї постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление квнешней среде; Ї создание и совершенствование своих "органов"; Ї поддержание благоприятной внутренней среды; Ї наличие целостности, единого предназначения для всех его частей. Но и этих представлений оказывается недостаточно, чтобы верно понятьсовременное, цивилизованное предприятие, на самом деле оно являетсяорганизацией в самом широком, социальном смысле этого слова, т.е.добровольным объединением работников, направленным на удовлетворение ихосновных интересов. Конечно, пока в российских условиях это определение невполне точно отражает действительность, так как и объединение работников невсегда добровольно, поскольку часто перед ними нет выбора и удовлетворяютони на предприятии лишь отдельные свои интересы, преимущественноматериальные. Но такое определение предприятия заставляет руководителя,менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах: организациядолжна служить не только своим хозяевам, но и работникам, удовлетворяя всеважнейшие их потребности: в защищенности, в стабильности, творческом труде,в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальныхблагах. Уже сегодня в российских условиях можно заметить, как постепеннорастет слой людей, и в банках в частности, которые, оправившись от шокастремительного перехода к рынку, предпочитают отказываться от высокойзарплаты ради психологического комфорта и более творческой работы.ОСНОВНОЙ РЫЧАГ УПРАВЛЕНИЯ
Как же управлять банком в условиях изменчивой, многообъектной, почтинепредсказуемой внешней среды? Ясно, что разрабатывать долговременные планы, долгосрочную стратегиюбессмысленно, поскольку обстоятельства меняются быстрее, чем мы успеваемосуществить задуманное. Следовательно, стратегия современного банка - это недетально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция егоцелей и средств, причем постоянно корректируемая в соответствии сизменениями внешней среды. Очевидно, что разрабатывать стратегию банка и вносить в нее коррективыдолжны те, кто хорошо знает его внешнюю и внутреннюю среду. Кто же это?Председатель совета банка или председатель правления? Но ведь руководительне может уследить за всеми изменениями внешней среды, за всеми нюансамипроизводственных и человеческих отношений внутри банка. Аналитики, ученые?Но сторонние наблюдения, научный инструментарий, которым они пользуются,дают недостаточно полное представление о действительности, поскольку ониорганически не "встроены" в реальные процессы, идущие в банке. Они сами невыдают кредитов, не привлекают финансовых ресурсов, не общаются с клиентамии т.д. В западном менеджменте давно нашли ответ на этот вопрос: только веськоллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную меняющейсяреальности. Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии банкаочень сложно, но, как показывает опыт, вполне возможно, тем более что этообернется меньшими финансовыми потерями, чем при использовании традиционныхметодов. Преимущества такого подхода заключаются не только в большейточности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разрабатываетсяруководителями и аналитиками, то может возникнуть почти неразрешимаяпроблема убеждения остальных сотрудников в ее ценности, ведь в новые идеилюдям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия банкане становится привлекательным, мобилизирующим стимулом деятельностиперсонала, то у руководителя остаются кроме чисто материального лишь "отрицательные" стимулы управления - наказания, приказы, административноевоздействие, а это в условиях динамичного рынка действует все слабее. Такие утверждения верны не только для стратегических разработок, но идля остальных элементов управленческого процесса - планирования,организации, координации, контроля. Все эти функции способен выполнить самколлектив. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчествостановятся основным рычагом управления банками.ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
До последнего времени в нашей управленческой среде, банковской вчастности, господствовала определенная точка зрения на роль руководителя.Считалось, что функции управления должны быть строго отделены отисполнительской, непосредственно производственной деятельности и сводиться кразработке стратегии, планированию, организации, контролю и осуществлениювнешних связей с другими организациями. Понимание растущей значимостиколлектива в выполнении управленческих функций привело к иным представлениямо роли руководителя. 1. Руководитель должен не столько управлять, сколько создаватьмаксимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива самстремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря,он должен создавать систему психологических, духовных, материальныхстимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересахорганизации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворитьличный интерес каждого члена коллектива. "Руководитель служит коллективу, аколлектив служит делу". 2. В современном банке функции работника настолько усложняются иинтеллектуализируются, что управлять им с помощью команд и распоряжений -малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смыслеэтого слова, а вести за собой, быть лидером. Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил толькоделу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служитсвоим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как идругие сотрудники, осуществляет все перечисленные выше функции управления,но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организуетучастие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческихфункций.Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1870; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!