Влияние стадий жизненного цикла организации на систему мотивации и стимулирования.
Организация живет аналогично другим биологическим объектам. Концепция жизненного цикла предполагает рассмотрение организации как развитие системы, которая на разных стадиях сталкивается с проблемами.
Такой подход позволяет ответить на вопрос: почему системы мотивации и стимулирования, эффективно работающие в одних организациях, абсолютно непригодны в других? В концепции жизненного цикла ответ прост — эти организации находятся на разных стадиях жизненного цикла, поэтому они требуют различных подходов к созданию системы мотивации и стимулирования персонала.
Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия не обязательно должна завершаться ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преобразования»
В соответствии с концепцией стабильности развития ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном состоянии. Она всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим этапом. Пропорциональные смены связаны с переживанием трудностей и противоречий.
Периоды, проживаемые организацией в однотипных ценностных установках и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация изменяет внутренние ценности и ориентации – циклами развития.
|
|
|
Взгляд на организацию сквозь циклы развития позволяет более точно идентифицировать се основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом.
1. формирование. На этой стадии для организации важно начать выпуск той продукции, которая имеет своего потребителя. Если организации удается найти свое место на рынке, то она может перейти ко второй стадии
2. интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет: увеличивается объем продаваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии
3. стабилизация. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стабильности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно переходит к следующей стадии
|
|
|
4. кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности. потерей места на рынке и. возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет освоить производство новой, привлекательной для потребителя продукции, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в возрожденном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. Даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же условий стадия интенсивного роста может продолжаться от 1 года до 1,5 лет, а зачастую и несколько месяцев.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития
|
|
|
Материальная денежная мотивация персонала
Материальное стимулирование – это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессинального труда, творческой деятельности и соблюдения требуемых правил поведения.
· В системе материального денежного стимулирования ключевую роль играет з.п.
· Нельзя использовать одно лишь материальное стимулирование это приводит к активности профсоюзов и неудовлетворённости работников, текучести кадров.
· Эффективность материального стимулирования связана с воздействием факторов внутр. и внеш. среды,влияющих на каждого работника, т.е.трудно точно узнать как повлияет мат. стимул на работника.
· Ориентация только на мат. стимулирование приводит к ослаблению связи между организацией и работниками.
Материальное денежное стимулирование вкл. в себя:
· Номинальная з.п. (оплата труда вкл. основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную з.п.(премии, надбавки, доплаты)
· Реальная з.п. (повышение тарифных ставок в соотв. с уст. гос-вом минимумом, введение компенсационных выплат, индексация з.п. в соотв. с инфляцией)
|
|
|
· Бонусы (разовые выплаты: вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение. Годовой бонус, полугодовой, новогодний и т.п. увязан со стажем работы и з.п.)
· Участие в прибылях (не разовый бонус, устанавливается доля прибыли из которой формируется поощрительный фонд, распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль)
· Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций)
· Планы дополнительных выплат (чаще всего для сбытовых организаций: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходовкосвенно связанных с работой (командировка работника вместе с супругом).
Моральная мотивация
Основное преимущество морального стимулирования - это то, что оно не требует значительных материальных затрат (а часто вообще не имеет выражения в денежной форме). Однако оно затрагивает психологию человека, которая часто бывает иррациональной и непредсказуемой, а потому его использование требует высокой степени социальной компетентности руководителя (коммуникабельность, справедливость, эмпатия, доброта, тактичность и т.д.), которая либо дается человеку «от природы», либо развивается, в т.ч. вырабатывается на психологических тренингах.
Моральное стимулирование связано с удовлетворением вторичных потребностей человека (социальных и духовных). Человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей, более склонен к самоуправлению и ожидает, прежде всего, моральных стимулов к работе.
Моральное удовлетворение представляется в виде комплексного структурного образования, которое включает в себя рассмотрение личности и ее социальных связей в системе. При создании системы морального стимулирования необходимо помнить о единстве двух противоположностей - потребности быть индивидуальностью, личностью и потребностью быть частью трудового коллектива.
Личное признание, выраженное работнику со стороны руководства фирмы, может выражаться в форме благодарности сразу по завершении важной работы; письма с благодарностью, высылаемого на дом; в форме резолюции на документе, подготовленном сотрудником; в форме открыток, посылаемых руководителем к значительным датам в жизни сотрудника с неформальным благодарственным текстом и т.п.
В общем виде методы моральной мотивации можно свести к следующим:
1. Одобрение и похвала, признание хорошей работы, которые могут быть вербальными (словесными) или невербальными (например, рукопожатие, улыбка и т.д.). Похвала должна быть заслуженной, конкретной, безотлагательной, искренней, персонифицированной и публичной.
2. Целевой метод, который означает постановку конкретных целей перед сотрудником. Работник должен быть ориентирован на успех, поскольку успех – это реализованная цель. Если работники хотя бы частично участвуют в постановке целей своей работы, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за их достижение и испытывать чувство успеха при реализации этих целей.
При постановке целей необходимо учитывать следующие требования: ясность, измеримость цели, обеспеченность ресурсами, цели должны быть мобилизующими, но достижимыми, должны включать точные сроки реализации.
3. Обеспечение эффективного внешнего контроля (т.е. контроля со стороны руководителя), который должен быть направлен, прежде всего, на выявление возникающих проблем и поиск их решения, а не быть поводом для наказания сотрудников.
4. С проблемой контроля тесно связана оценка работы подчиненных. Работники должны как можно больше знать о качестве своей работы, для того чтобы вовремя вносить свои коррективы. В оценке трудового вклада работника или трудового коллектива следует стремиться к максимальной объективности. По итогам оценки деятельности персонала необходимо принимать решение о материальном стимулировании, составлять или изменять план повышения квалификации и план карьерного роста. Это важно, поскольку, если работник знает перспективы своего роста, то он будет прилагать дополнительные усилия к выполнению своих должностных обязанностей, проявлению инициативы, реализации своего творческого потенциала для решения задач предприятия.
5. Обеспечение профессионального и интеллектуального роста личности. Условия, стимулирующие обучение и персональный рост, являются сильными мотиваторами.
6. Привлечение работников к управлению предприятием (процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы).
7. Побуждение работников к внесению рационализаторских предложений по организации труда на рабочих местах. Работники нередко лучше, чем руководители, знают, как улучшить свою работу и ее организацию. Данный метод позволяет смягчить проявление эффекта отчуждения от труда.
8. Делегирование полномочий с повышением ответственности за результаты работы стимулирует ряд работников с высоким уровнем потребности в признании и уважении.
9. Продвижение по служебной лестнице с повышением социального статуса работника.
10. Механизм внутри- и межгрупповой соревновательности и конкуренции является методом как индивидуальной, так и групповой моральной мотивации.
11. Проектирование или перепроектирование работы таким образом, чтобы она соответствовала интересам работника, была источником внутренней мотивации.
К методам группового морального стимулирования можно отнести: благодарность руководства всей группе, вручение сувениров, помещение на «доску почета» фотографий всех членов группы, статьи с фотографией группы в местной прессе, организация обеда в честь группы, организация групповой поездки за город и т.д.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 1052; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!