Модель Л.Портера-Э.Лоурела и ее практическое использование.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Они разработали подход, называемый комплексной моделью мотивации.
Модель включает 5 основных элементов:
1. Затраченные усилия
2. Оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия
3. Достигнутые результаты
4. Вознаграждения
5. Степень удовлетворенности
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.
Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек веритв существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) — такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
|
|
|
Линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости(9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
|
|
|
В качестве причин, снижающих удовлетворенность является:
неудовлетворенность уровнем оплаты, плохие условия труда, недостаточный уровень соц защиты, неуверенность в завтрашнем дне (в результате опросов выявлены).
Взаимосвязь удовлетворенности работы и производительности.
При неудовлетворенности работой проявляются следующие поведенческие и эмоц проявления:
• раздражительность - повышение склонности к конфликту на работе.
• Опоздания на работу
• Утомляемость, снижение готовности к работе с высокой самоотдачей
• Учащаются невыходы на работу по болезни
• Нарушение исполнительской и технологической дисциплины
• Явный или скрытый саботаж, повышение склонности к действиям, наносящим ущерб компании.
|
|
|
• пререкания с рук-лем
• Снижение интереса к работе
• Склонность к смене места работы
• Снижение готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством
Для руководителей, решивших принять целенаправленные шаги для повышения удовлетворенности и усиления мотивации своих сотрудников важно:
1. Начать с оценки действующей ситуации ( прежде чем тратить деньги и время на разработку и внедрение программ, призванных повысить настрой персонала на высокую самоотдачу в труде, следует:
2. нейтрализовать действия основных демотиваторов убивающих позитивный настрой на работу в условиях, которые сложились в компании, в регионе и стране.
3. Для этого следует выявить причины возможной неудовлетворенности персонала своим трудом и
4. разработать эффективные стратегии и средства устранения негативного действия соответствующих факторов или по меньшей мере их ослабление
5. Удовлетворённость в свою очередь оказывает обратное воздействие на определение ценности вознаграждения (если удовлетворенно, то эффект положителен).
6. Достигнутые результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 659; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!