Б)Социальные льготы в виде «дарения» и психологическая реакция на них персонала; характеристика социальных льгот с отсроченностью получения материального стимулирования.

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 21Следующая ⇒

У льготы есть психологическая составляющая. Поскольку льгота не относится непосредственно к з.п. – это вознаграждение в виде дарения, осуществляемого с целью вызвать положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к фирме, своему рабочему месту и своим руководителям. Примером дарения является оплата транспорта, еды и тп.

Такие льготы оплачиваются фирмой в форме предоплаты (чаще) либо в форме оплаты по результатам.

Реакция персонала на дарение:

· Переживание, осознание проявляемой со стороны организации заботы о персонале независимо от ранга и занимаемого служебного места;

· Переживание, осознание уважения по отношению к работодателю;

· Планирование использования свободного времени с учётом интересов организации;

· Потребность в укреплении экономических позиций организации;

· Уверенность в организации, своего рода осознание защищённости;

· Готовность принять наказание за совершённый проступок;

· Снижение агрессивности, увеличение толерантности персонала и т.п.

Социальные льготы (материальные неденежные стимулы) с отсроченностью получения материального стимулирования:

· Страхование жизни работника;

· Страхование жизни членов семьи;

· Страхование от несчастных случаев;

· Страхование имущества, особенно в тех случаях, когда гарарантом кредита выступает фирма;

· Медицинское и стоматологическое обслуживание, сонованное на страховании;

· Оплата кратко- и долговременной нетрудоспособности, основанная на резервных средствах организации или страховании;

· Оплата невыходов на работу;

· Сберегательные доходы с участием фирмы;

· Пенсии;

· Оплачиваемые отпуска;

· Дополнит. выходные дни не предусмотренные коллективным договором и т.п.

В основе отношений, являющихся базовыми для этих стимулов лежит партнёрство и долевое участие двух (трёх) субъектов: работника, фирмы, (государства).

Отсроченные формы стимулирования основываются на отложенных, постоянно накапливаемых средствах, которые аккумулируются и яв. значимым источником инвестиций.

В)Понятие «компенсационный пакет», его элементы. Пример разработки компенсационного пакета на стадии внедрения системы мотивации и оплаты труда.

Первым шагом по внедрению системы мотивации (до плана, бюджета и оценки эффективности) является разработка структуры компенсационного пакета.

После того как служба УП и руководители компании примут все решения по базовым окладам, переменной части оплаты труда, дополнительным льготам и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в компании.

Компенсационный пакет может состоять из следующих элементов:

· оклада согласно грейду

· диапазона данного оклада

· минимального и максимального размеров переменной части оплаты труда

· различных видов премий и периодичности их выплат

· списка полагающихся льгот (фиксированных или на выбор)

· участия в программах признания заслуг и управления карьерой

Пример формирования компенсационного пакета:

Управленческий персонал

Высший менеджмент (первые руководители, топ-менеджеры)

Грейд 12 Вилка базового оклада в рублях 36 000 – 45 000 – 54 000 Выплаты 2 раза в месяц Годовой бонус минимум 30 %, максимум 100% годового оклада Полис добровольного медицинского страхования 1 категории на работника и членов его семьи, Другие виды страхования, Машина с водителем Участие в программе признания заслуг

Сотрудники

Основной персонал

Грейд 7 Вилка базового оклада в рублях 36 000 – 45 000 – 54 000 Выплаты 2 раза в месяц Ежемесячные премии по результатам выполнения показателей от 20 до 120 % от плановой переменной части оплаты труда Полис добровольного медицинского страхования 3 категории, Страхование от несчастных случаев, Оплата питания, Оплата транспорта Участие в программах признания заслуг и управления карьерой

Г) Разработка стратегии компании и системы мотивации и оплаты труда. 31.д) Позиционирование компании на рынке труда при разработке новой системы мотивации и оплаты труда.

Система оплаты труда должна решать вопросы:

• Размер вознаграждений – сколько нужно платить
• Связь с результатом
• Рыночная оценка
• Равенство
• Структура заработной платы
• Контроль
• Общий доход
• Коммуникация – информация о СОТ

1 Формирование системы должностных окладов.

Цель: справедливый и последовательный подход к общей оплате и мотивации сотрудников

Формирование системы должностных окладов

• По категориям: профильные профессии, офисные подразделения, вспомогательные и обслуживающие подразделения;
• По соотношению: оклады руководителей в сравнении с окладами подчиненных им сотрудников.
В основе Шкалы окладов:
• Квалификация
• Сложность работы
• Ответственность решений
• Необходимость руководства другими людьми
• Напряженность труда

Этапы работ	Документы	Сроки	Ответственность за исполнение	Результаты
1. Анализ работ (должностей)	Должностные инструкции			Полная информация о каждой организационной должности, определение основных компенсирующих факторов
2. Классификация рабочих мест (должностей), разработка разрядов	Матрица функциональных обязанностей, приложение №1 к штатному расписанию			Относительная ценность каждого рабочего места в системе организационных должностей
3. Анализ существующей практики оплаты труда	Штатное расписание			Адаптация новой системы оплаты труда к существующей ситуации
4. Анализ рынка труда	Штатное расписание			Абсолютная ценность каждого рабочего места в системе организационных должностей
5. Разработка политики компании в области вознаграждение	Положение об оплате труда			Позиционирование компании на рынке труда
6. Определение должностных окладов, «вилок» должностных окладов	Приложение №2 к штатному расписанию			Определение нового оклада по каждой организационной должности

2 Моделирование компетенций компании.

Общий подход: компетенции разрабатываются для всей компании и обязательны для всех сотрудников.

Этапы работ	Документы	Сроки	Ответственность за исполнение	Результаты
1. Разработка списка поведенческих стандартов	Приложение №1 к положению об оплате труда			Определение знаний способностей навыков, отличающих лучших работников от неэффективных
2. Группировка и классификация поведенческих стандартов	Приложение №1 к положению об оплате труда			определение компетенций отвечающих стратегическим целям, ценностям компании
Этапы работ	Документы			Результаты
3. Определение рекрутинговых стандартов	Приложение №1 к положению об оплате труда			Определение компетенций, имеющих врожденный характер и слабо поддающихся развитию, которые должны присутствовать у потенциальных сотрудников
4. Определение критических компетенций	Приложение №1 к положению об оплате труда			Ранжирование компетенций по степени важности для успеха компании
5. Название и описание компетенций	Приложение №2 положению об оплате труда			Единая методология толкования компетенции в рамках компании

3. Ключевой индикатор производительности (KPI)

Методы определения KPI:
• Стратегический метод (OGSM-Каскад) применим для добывающего персонала;
• Метод построения диаграммы потребителей- для обеспечивающего персонала.

Этапы работ	Документы	Сроки	Ответственность за исполнение	Результаты
1. Разработка KPI на уровне компании	Положение об оплате труда			Определение оптимального премиального фонда оплаты труда, ориентированного на результат
2. Разработка KPI на уровне отделов	Положение об оплате труда			Определение оптимального премиального фонда оплаты труда, ориентированного на результат отдела
3. Разработка KPI на уровне сотрудников	Положение об оплате труда			Определение оптимального премиального вознаграждения, ориентированного на индивидуальный результат

4. Составление штатного расписания, положения об оплате труда.

Этапы работ	Документы	Сроки	Ответственность за исполнение	Результаты
1. Составление штатного расписания	Штатное расписание			Штатное расписание, с приложениями
2. Утверждение штатного расписания	Штатное расписание			Штатное расписание, с приложениями
3. Составление Положение об оплате труда	Положение об оплате труда			Положение об оплате труда
4. Утверждение Положение об оплате труда	Положение об оплате труда			Положение об оплате труда

5. Подведение итогов по результатам внедрения новой системы мотивации и оплаты труда.

Е) План и бюджет внедрения новой системы мотивации и оплаты труда; нормативные документы. Оценка эффективности новой системы мотивации и оплаты труда.

Первым шагом по внедрению системы мотивации (до плана, бюджета и оценки эффективности) является разработка структуры компенсационного пакета. (см. вопр. 31 в)

План и бюджет внедрения новой системы мотивации и оплаты труда. Нормативные документы.

Для пошагового внедрения системы мотивации и оплаты труда должен быть утверждён план, который может включать следующие действия:

· презентация сотрудникам новой системы оплаты труда;

· согласование сотрудниками новой системы оплаты труда;

· перезаключение контрактов, либо подписание дополнительных соглашений с руководителями;

· тестовая эксплуатация, получение обратной связи;

· анализ эффективности системы в контрольных точках.

До запуска внедрения новой системы оплаты труда служба управления персоналом совместно со специально созданной рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при введении новой системы оплаты труда, который включает:

· планируемый фонд оплаты труда базовых выплат

· планируемый премиальный фонд оплаты труда

· планируемые расходы на дополнительные льготы

· планируемые расходы на программы нематериальной мотивации

· процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т.д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов осуществляется только в том случае, если после всех расчётов очевидно, что компания имеет и будет иметь достаточные финансовые ресурсы, чтобы позволить себе изменение размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании.

После утверждения бюджета утверждаются нормативные документы: «Положение об оплате труда» (основной нормативный документ), возможно (по ситуации) утверждается «Положение о премировании», «Положение о социальных льготах» и т.п. Ввод в действие нормативных документов оформляются приказами.

Базовой информацией для разработки нового или изменения старого Положения являются сведения:

· о стратегии и целях по управлению персоналом

· стратегии и целях системы мотивации

· целях и задачах системы оплаты труда и льгот

· основных принципах системы оплаты труда и льгот

· позиционировании компании в области оплаты труда, льгот и нематериальной мотивации

· структуре системы оплаты труда, льгот и нематериального вознаграждения

Внедрение новой системы мотивации должно проходить строго в соотв. с планом. В результате реализации плана должен быть отработан механизм стабильного функционирования системы мотивации и оплаты труда.

Оценка эффективности новой системы мотивации

Ни одна система мотивации и оплаты труда не может жить вечно – изменяется ситуация на рынке и внутри компании, уходят старые сотрудники и приходят новые. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Для этого необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру её мониторинга.

Чаще всего процедура мониторинга включает определение ключевых показателей эффективности системы мотивации и оплаты труда, например: динамику роста производительности труда, соотношение фонда оплаты труда и выручки (зарплатоёмкость), выручку компании на одного работника и т.п.

Кроме того не менее 1 раза в год нужно измерять удовлетворённость сотрудников с помощью опросов, а при определённой текучести или плановой смене команды – и мотивационную структуру персонала с помощью специальных тестов.

Для оценки эффективности системы оплаты труда показатели по оплате труда включаются в оценочные листы сотрудников службы управления персоналом, отвечающих за систему оплаты труда, в оценочные листы топ-менеджеров и линейных менеджеров компании (всех ответственных за эффективность системы).

Вывод по внедрению: Несмотря на то, что система мотивации и оплаты труда малых и средних компаний значительно проще, нежели крупных компаний, технология разработки и внедрения системы мотивации и оплаты труда должна оставаться в своей основе неизменной для компаний любых размеров и систем мотивации и оплаты труда любой сложности.

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 557; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!