Повышение эффективности самоуправляемых групп
Как Вы могли понять из наших рассуждений, несколько факторов влияют на успех любой планируемой попытки организовать работу вокруг самостоятельных групп. Они включают преданность принципам групповой работы, освоение работниками терминологии и техники групповой работы и постоянное освещение достижений героев групповой работы.
Две составляющие успеха работы группы должны быть рассмотрены подробнее. Первая, недостаточное обучение, постоянно упоминается как барьер эффективности самоуправляемых групп. Мы видели, что на таких фирмах, как “Тойота”, обучение члена группы очень широкое. Значительное внимание при обучении уделяется более эффективным коммуникациям и собраниям.
194
195
Таблица 9.4. Карта RASI фирмы “Сатурн”
| RASI определяет уровень участия; согласовывается с тем, кто отвечает за задание, кто назначает ответственного сотрудника — “R”. Все другие члены группы примут на себя обязанности в соответствии с позициями A, S, в зависимости от их роли в выполнении задания. Только “R” может быть закреплено за заданием. | |
| Индивидуальные роли и ответственности | |
| R Ответственность | Отвечает за задание (подотчетный и ответственный) Инициирует действие Обеспечивает выполнение действия Выполняет задания или передает полномочия другим сотрудникам . Вовлекает других членов команды |
| А Одобрение | Одобряет или запрещает рекомендованные действия Обеспечивает вовлечение всех членов Обеспечивает ресурсы, которые являются доступными для применения Устанавливает параметры |
| S Поддержка | Обеспечивает поддержкой и ресурсами Делится знаниями и дает экспертную оценку Спрашивает и контролирует Предлагает право выбора и варианты вкладов сотрудников |
| I Информирование | Слушает для обеспечения понимания Использует информацию Сохраняет цикл обратной связи открытым Спрашивает и выражает мнения |
|
|
|
Вторая, общение высшего руководства и групп должно быть открытым и свободным. Как следует из одного исследования программ на основе групп,“результаты подтверждают, что сотрудники считают более полный доступ к информации об операциях компании необходимым, если от них требуется увеличение эффективности принятия решений”. На вопрос: “Что бы Вы хотели посоветовать боссу для завоевания преданности сотрудников?” — сотрудники одной из рабочих групп “Сатурна” ответили дружно: “Руководители должны слушать”.
В действительности, очень трудно чувствовать себя партнером, когда босс не сообщает о происходящем. Фирмы, желающие иметь преданных сотрудников, стараются дать людям подробную информацию о состоянии и перспективах их деятельности. На “Сатурне”, например, работники считают это вопросом доверия. “Они должны доверять Вам в выполнении работы”, — говорит один сборщик, — “и таким образом они доверяют тебе и конфиденциальную информацию, например, по вопросам финансов”. Они говорят тебе: “Вот проблема, что ты будешь делать с ней?”
|
|
|
“Сатурн” использует несколько каналов для передачи подобной информации рядовым сотрудникам. Это внутренняя телевизионная сеть и финансовые документы. Кроме того, цепочка команд находится на поверхности так, что определенные люди в группах, включая руководителей, могут быстро найти информацию и источник, которые им необходимы.
195
196
Обычно фирмы устраивают ежемесячные собрания в большом зале, где присутствует по крайней мере 500-700 человек.
На “Тойоте” дважды в день проводятся информационные пятиминутки на рабочих местах, из которых члены групп узнают последние новости о заводе. В местах отдыха расположены телевизоры, которые постоянно транслируют информацию о фирме из местного телецентра. Также ежеквартально проводятся круглые столы между высшим руководством и рядовыми работниками. Кроме того, существует внутренняя газета новостей. Для мгновенного распространения информации “Федерал Экспресс” ежедневно использует телепередачи, которые просматривают около 70% работников.
|
|
|
Подобные компании усиленно работают над созданием широких и открытых каналов общения. Это, в свою очередь, способствует завоеванию доверия, которое необходимо, если самоуправляемые группы должны сами, например, назначать перерывы и работать со своими продавцами. В свою очередь, эта приверженность общению и завоеванию доверия отражается на ценностях высшего руководства фирмы, в особенности на отношении к работникам и построении фирмы вокруг высокопреданных работников.
Обзор главы
1. Гибкий график рабочего дня — план, по которому сотрудники строят свой рабочий день вокруг определенного часа в середине дня, обычно от 11 до 14. Это улучшает отношение служащего к работе и его моральное состояние, возрастает производительность, снижается медлительность. Как бы то ни было, недоступность нужных людей в определенное время и особенно планирование такой деятельности, как собрания, могут быть проблемами. Гибкий график рабочего дня и другие гибкие режимы нацелены частично на то, чтобы ответственно относиться к нуждам работников, которые улучшают условия трудовой деятельности.
|
|
|
2. Кружок качества — предполагает создание группы из 5—10 специально тренированных служащих, которые встречаются на 1 час один раз в неделю с целью выяснить и решить проблемы в области их деятельности.
3. Этапы программы “кружков качества” включают планирование, обучение, внедрение и управление. Встречающиеся проблемы: отношения типа “Это другая программа” и “Управление не обращает внимание на наши идеи”; выбор проблемы вне компетенции цикла; проблемы, которые являются слишком трудными для решения; планирование решения проблем и страх вмешательства профсоюзов.
4. Глобальные программы улучшения качества, в основном, имеют целю улучшение ориентирования фирмы на клиента посредством обращения к высшего уровня потребностям служащих. В основе дерева целей лежат потребности покупателей. Далее выполняется обширная программа обучения, мотивации, кружков качества и (в основном) изменений в культуре, чтобы сформировать чувство ответственности у служащих.
5. Самоуправляемые группы выполняют независимые задания и с общего согласия выбирают других членов команд, решают связанные с работой проблемы, планируют свою работу, планируют свои перерывы во время работы и многие вещи, связанные со своей работой, планируют самостоятельно. На таких фирмах, как “Сатурн”, эти группы способствуют завоеванию преданности сотрудников через возможность получить моральное удовлетворение от работы и предоставление большей власти.
196
197
Вопросы для обсуждения
1. Какие шаги Вы бы предприняли для создания самоуправляемых команд?
2. Объясните шаги, которые включает в себя деятельность кружка качества (в том числе определение проблемы и отбор проблемы).
3. Объясните, как бы Вы установили программу улучшения качества в масштабе всей компании.
4. Объясните преимущества и недостатки гибкого графика работы и четырехдневной рабочей недели.
Глава 10.ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ
10.1. Обзор
10.2. Почему необходимо проводить оценку исполнения?
10.3. Как составить описание работы?
10.4. Оценка: методы оценивания
10.5. Оценка исполнения: проблемы и их решение
10.6. Оценивающее интервью
10.7. Оценивание исполнения обязанностей на практике
10.8. Обзор главы
Обзор
В этой главе мы объясним, как использовать некоторые методы оценивания и как избежать проблем при аттестации, а также как пересмотреть оценку с Вашим подчиненным. Когда Вы закончите изучать эту главу, Вы сможете оперировать по крайней мере четырьмя методами аттестации; составить список некоторых средств оценки и обсудить все их плюсы и минусы; объяснить проблемы, которых можно избежать при оценивании, и обсудить все “за” и “против” использования различных потенциальных методов аттестации. Возможно, у Вас уже есть некоторый опыт работы со шкалами аттестации. Например, в некоторых колледжах студентов просят дать оценку преподавателям по шкалам, одна из которых приведена в этой главе. Насколько эффективна эта шкала? Есть ли пути ее улучшения? На все эти вопросы Вы сможете ответить, дочитав главу до конца.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 432; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!