Метод альтернативного ранжирования
Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различить лучших и худших работников, нежели проранжировать их, методальтернативного ранжирования (alternation ranking method) особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на рис. 10.5, обозначьте наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.
Метод попарного сравнения
Метод попарного сравнения (paired comparison method) — наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и. т. д.) сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре.
205
206
ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ
Характеристика | |||
Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжи-ровать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с № 1, а с наихудшим рейтингом в строке с № 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с № 2 и наихудшего в строке с № 19 и. т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. | |||
Работающий с наилучшим рейтингом | |||
1. | 11. | ||
2. | 12. | ||
3. | 13. | ||
4. | 14. | ||
5. | 15. | ||
6. | 16. | ||
7. | 17. | ||
8. | 18. | ||
9. | 19. | ||
10. | 20. | ||
Работающий с наихудшим рейтингом
|
Рис. 10.5. Альтернативная шкала ранжирования
ХАРАКТЕРИСТИКА “КАЧЕСТВО РАБОТЫ” | ХАРАКТЕРИСТИКА “ТВОРЧЕСТВО” | ||||||||||
Ранжируемый работающий | Ранжируемый работающий | ||||||||||
В сравнении с | А Арт | В Ма-рия | С Чак | D Ди-ана | Е Хосе | В сравнении с | А Арт | В Ма-рия | С Чак | D Ди-ана | Е Хосе |
А Арт | + | + | - | - | А Арт | - | - | - | - | ||
В Мария | - | - | - | - | В Мария | + | - | + | + | ||
С Чак | - | + | + | - | С Чак | + | + | - | + | ||
D Диана | + | + | - | + | D Диана | + | - | + | - | ||
Е Хосе | + | + | + | - | Е Хосе | + | - | - | + | ||
Наивысший рейтинг здесь у Марии | Наивысший рейтинг здесь у Арта |
Рис. 10.6. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения
Предположим, необходимо оценить пять служащих методом попарного сравнения. Для этого составьте таблицу возможных пар работников по каждой характеристике, как показано на рис. 10.6. Затем укажите (с использованием “+” и “-”) лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Арта высший рейтинг за творчество.
|
|
206
207
Принудительное распределение
Метод принудительного распределения (forced distribution method)подобен “сортировке по кривой”. По этому методу устанавливают проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом:
15% — отличное;
20% — выше среднего;
30% — среднее;
20% — ниже среднего;
15% — плохое.
На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и. т. д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.
Метод критического случая
Сутьметода критических случаев (critical incident method) в том, что тестирующий постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ним.
Метод критических случаев часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических случаев помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными.
|
|
Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Таким образом, в примере, представленном в табл. 10.1, одна из обязанностей менеджера — наблюдать за производством и минимизировать затраты на хранение товарно-материальных ценностей. Критический случай показывает, что менеджер позволит вырасти затратам на хранение товарно-материальных ценностей на 15%. Этот факт является предметом для разговора об улучшении исполнения обязанностей в будущем.
Таблица 10.1. Примеры критических случаев для менеджера,
Ассистирующего заводу
ОБЯЗАННОСТИ | ЦЕЛИ | КРИТИЧЕСКИЕ СЛУЧАИ |
Планирование производства завода | Полное использование персонала и оборудования на заводе; заказы, полученные вовремя | Ввел новую систему планирования производства; снизил запоздалые заказы на 10% в прошлом месяце; увеличил использование машин на заводе на 20% в прошлом месяце |
Наблюдение за приобретением сырья и материалов и управление инвентарем | Минимизация затрат на товарно-материальные ценности, поддержание адекватных поставок, находящихся в его распоряжении | Позволил затратам на хранение товарно-материальных ценностей подняться на 15% в прошлом месяце; заказал излишние части “А” и “В” на 20%; недозаказал части “С” на 30% |
Наблюдение за содержанием и эксплуатацией оборудования | Работа без сбоев несмотря на поломки оборудования | Ввел новую профилактическую систему содержания и эксплуатации оборудования на заводе; предотвратил поломку машины, обнаружив неисправную часть |
|
|
207
208
ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ
ФИО
Дата
Должность
Отдел/подразделение ___________________
ЦЕЛИ
Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т. е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими — помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 647; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!