Повышение эффективности кружков качества
К середине 80-х годов волна энтузиазма работодателей в поддержке программ кружков качества пошла на убыль. Возможно, главная причина была в том, что
185
186
многим кружкам качества не удалось обеспечить значительную экономию затрат предпринимателей, вкладывающих деньги в программы, частично потому, что изначально цели программ не были определены. Во многих фирмах, участвующих в программах кружков качества, была доказана несовместимость кружков со стилем управления и культурой.
Результаты анализа эффективности кружков качества в основном подтверждают неоднородные достижения соответствующих программ. Многие так называемые исследования эффективности кружков качества являются в действительности анекдотическими исследованиями: исследователь просто сообщает результаты относительно эффективности программы кружка качества, базирующиеся на его собственных ощущениях и оценивающих экономию долларов.
Многие фирмы пытаются сделать свои кружки качества более эффективными. Фирмы обращаются к тому, что, по существу, является вторым поколением кружков качества — формам организации, которые приводятся в движение посредством управления качеством в рамках всей компании. Чтобы отличить их от традиционных кружков качества, эти новые рабочие группы часто называют “команды участия служащих” или “команды программ улучшения качества”.
Некоторые различия между традиционными кружками качества и этими кружками “второго поколения” могут быть проиллюстрированы новыми программами “Нортроп Корпорэйшен” и “Хонейвелл Корпорэйшен”. В “Нортроп” группы не являются больше добровольными и сейчас включают всех рабочих, занятых на территории магазина. Эти группы ответственны за установление целей улучшения и предоставление информации об их успехах и они соревнуются с другими группами в решении задач. “Хонейвелл Корпорэйшен” (одна из зачинателей использования кружков качества) образовала 700 традиционных кружков качества из 1000 рабочих групп. Характерная черта кружков качества второго поколения в данной компании заключается в том, что эти группы не добровольные и включают большинство служащих, занятых на территории магазина. В отличие от решения проблем кружков качества снизу вверх, здесь проблемы для рабочих групп обычно определяются высшим руководством.
|
|
Некоторые фирмы пришли к выводу, что внедрение кружков качества без соответствующих изменений в стиле управления и культуры компании является бесполезным.
Инициатива снизу, которую поощряет руководство, должна быть подкреплена фундаментальной переменой в философии, исходящей от высшего руководства. Другими словами, руководители должны довести до сведения всех, что они будут прислушиваться к мнению сотрудников и учитывать их рекомендации.
|
|
Можно предложить следующие направления для внедрения программы кружка качества.
1. Обсудите с высшим руководителем вопросы, касающиеся текущего состояния организации управления и мышления служащих.
2. Высший руководитель и прочие руководители должны быть примером во внедрении конструктивных идей.
3. Сделайте программу добровольной.
4. Вначале предлагайте членам группы разрешимые проблемы. Будьте готовы к переменам в структурах, политике, технологических процессах. Сохраняйте цели простыми.
5. Подчеркивайте, что эти сессии — не сессии жалоб.
6. Донесите до каждого человека информацию о создании кружка. Подчеркивайте, что членам группы нужна поддержка.
7. Установите климат поддержки и обратной связи.
8. Вовлекайте низовых руководителей и делайте их лидерами групп, где возможно.
186
187
9. Обеспечьте дополнительное обучение к обучению в кружках качества. Представьте кружки как процесс постоянного контроля и самоконтроля, полезный для самих администраторов.
|
|
Общие программы управления качеством
Введение
Большинство успешных программ кружков качества не работает в “вакууме”, но часто является частью общей кампании по развитию фирмы: проекты групп улучшения качества согласуются с общими планами и целями фирмы в области качества; все действия направлены на обеспечение полной поддержки руководителей среднего звена; предоставляются расширенные возможности профессионального обучения; культура и система вознаграждения направлены на стимулирование вовлечения сотрудников. Доступные программы улучшения качества подобного рода часто упоминаются с такими терминами, как “управление общим качеством” (total quality management (TQM)), “процесс улучшения качества” (quality improvement process (QIP)), “глобальный контроль качества” (total quality control (TQC)). Независимо от формулировок, TQM—это всегда корпоративная направленность на встречу и часто опережение потребительских ожиданий и значительное снижение затрат, связанных с плохим качеством, при помощи создания новой системы управления и корпоративной культуры.
Вне зависимости от формулировок многие программы управления качеством построены по общим принципам. Один из экспертов формулирует принципы следующим образом:
|
|
1. Осознание необходимости улучшений и поиск серьезной причины для внедрения процесса TQM.
2. Построение организационной структуры для управления системами качества.
3. Четкое определение политики фирмы по вопросам качества и демонстрация каждому, что Вы во всем придерживаетесь ее.
4. Нахождение способов постоянного поиска неудовлетворенности покупателей.
5. Изменение отношения сотрудников, в особенности к TQM, определение “пробелов” в качестве и изобретение средств для их сокращения.
6. Использование групп улучшения качества для выявления и решения проблем качества.
7. Включение улучшения качества как части в общий процесс планирования так, чтобы приоритеты по улучшению качества могли затем проникнуть в сознание всех работников и групп.
8. Перевернуть график организационной структуры. Другими словами, разъяснить, что все руководители находятся на своих постах для обеспечения поддержки и помощи, в которых нуждаются подчиненные для улучшения качества работы и удовлетворения клиентов компании.
9. Заставить все группы использовать цикл: планировать, действовать, контролировать, корректировать', планировать процесс улучшения качества для каждой структурной единицы на фирме через определение целей, задач, запросов потребителей; реализовывать план через реальную работу групп; постоянно контролировать результаты через исследования потребителей; корректировать работу в зависимости от результатов для улучшения системы.
187
188
10. TQM требует широкой программы обучения и переподготовки работников. Например, сотрудники нуждаются в обучении методам статистического решения проблем и межличностного общения.
11. Постоянно вовлекать менеджеров в процесс улучшения качества для того, чтобы убедится в их преданности.
12. Отмечать Ваши успехи и выявлять героев.
13. Добиться преданности Ваших продавцов в процессе TQM.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 576; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!