Повышение эффективности кружков качества



К середине 80-х годов волна энтузиазма работодателей в поддержке программ кружков качества пошла на убыль. Возможно, главная причина была в том, что

185

186

многим кружкам качества не удалось обеспечить значительную экономию затрат предпринимателей, вкладывающих деньги в программы, частично потому, что из­начально цели программ не были определены. Во многих фирмах, участвующих в программах кружков качества, была доказана несовместимость кружков со стилем управления и культурой.

Результаты анализа эффективности кружков качества в основном подтверждают неоднородные достижения соответствующих программ. Многие так называемые ис­следования эффективности кружков качества являются в действительности анекдо­тическими исследованиями: исследователь просто сообщает результаты относитель­но эффективности программы кружка качества, базирующиеся на его собственных ощущениях и оценивающих экономию долларов.

Многие фирмы пытаются сделать свои кружки качества более эффективными. Фирмы обращаются к тому, что, по существу, является вторым поколением кружков качества — формам организации, которые приводятся в движение посредством уп­равления качеством в рамках всей компании. Чтобы отличить их от традиционных кружков качества, эти новые рабочие группы часто называют “команды участия служащих” или “команды программ улучшения качества”.

Некоторые различия между традиционными кружками качества и этими круж­ками “второго поколения” могут быть проиллюстрированы новыми программами “Нортроп Корпорэйшен” и “Хонейвелл Корпорэйшен”. В “Нортроп” группы не яв­ляются больше добровольными и сейчас включают всех рабочих, занятых на терри­тории магазина. Эти группы ответственны за установление целей улучшения и предо­ставление информации об их успехах и они соревнуются с другими группами в решении задач. “Хонейвелл Корпорэйшен” (одна из зачинателей использования кружков качества) образовала 700 традиционных кружков качества из 1000 рабочих групп. Характерная черта кружков качества второго поколения в данной компании заключается в том, что эти группы не добровольные и включают большинство слу­жащих, занятых на территории магазина. В отличие от решения проблем кружков качества снизу вверх, здесь проблемы для рабочих групп обычно определяются выс­шим руководством.

Некоторые фирмы пришли к выводу, что внедрение кружков качества без со­ответствующих изменений в стиле управления и культуры компании является бес­полезным.

Инициатива снизу, которую поощряет руководство, должна быть подкреплена фундаментальной переменой в философии, исходящей от высшего руководства. Дру­гими словами, руководители должны довести до сведения всех, что они будут при­слушиваться к мнению сотрудников и учитывать их рекомендации.

 

Можно предложить следующие направления для внедрения программы кружка качества.

1. Обсудите с высшим руководителем вопросы, касающиеся текущего состо­яния организации управления и мышления служащих.

2. Высший руководитель и прочие руководители должны быть примером во внедрении конструктивных идей.

3. Сделайте программу добровольной.

4. Вначале предлагайте членам группы разрешимые проблемы. Будьте готовы к переменам в структурах, политике, технологических процессах. Сохраняй­те цели простыми.

5. Подчеркивайте, что эти сессии — не сессии жалоб.

6. Донесите до каждого человека информацию о создании кружка. Подчерки­вайте, что членам группы нужна поддержка.

7. Установите климат поддержки и обратной связи.

8. Вовлекайте низовых руководителей и делайте их лидерами групп, где воз­можно.

186

187

9. Обеспечьте дополнительное обучение к обучению в кружках качества. Пред­ставьте кружки как процесс постоянного контроля и самоконтроля, полез­ный для самих администраторов.

Общие программы управления качеством

Введение

Большинство успешных программ кружков качества не работает в “вакууме”, но часто является частью общей кампании по развитию фирмы: проекты групп улуч­шения качества согласуются с общими планами и целями фирмы в области качества; все действия направлены на обеспечение полной поддержки руководителей среднего звена; предоставляются расширенные возможности профессионального обучения; культура и система вознаграждения направлены на стимулирование вовлечения со­трудников. Доступные программы улучшения качества подобного рода часто упо­минаются с такими терминами, как “управление общим качеством” (total quality management (TQM)), “процесс улучшения качества” (quality improvement process (QIP)), “глобальный контроль качества” (total quality control (TQC)). Независимо от формулировок, TQM—это всегда корпоративная направленность на встречу и часто опережение потребительских ожиданий и значительное снижение затрат, связанных с плохим качеством, при помощи создания новой системы управления и корпора­тивной культуры.

 

Вне зависимости от формулировок многие программы управления качеством построены по общим принципам. Один из экспертов формулирует принципы следу­ющим образом:

1. Осознание необходимости улучшений и поиск серьезной причины для внед­рения процесса TQM.

2. Построение организационной структуры для управления системами каче­ства.

3. Четкое определение политики фирмы по вопросам качества и демонстрация каждому, что Вы во всем придерживаетесь ее.

4. Нахождение способов постоянного поиска неудовлетворенности покупате­лей.

5. Изменение отношения сотрудников, в особенности к TQM, определение “пробелов” в качестве и изобретение средств для их сокращения.

6. Использование групп улучшения качества для выявления и решения про­блем качества.

7. Включение улучшения качества как части в общий процесс планирования так, чтобы приоритеты по улучшению качества могли затем проникнуть в сознание всех работников и групп.

8. Перевернуть график организационной структуры. Другими словами, разъ­яснить, что все руководители находятся на своих постах для обеспечения поддержки и помощи, в которых нуждаются подчиненные для улучшения качества работы и удовлетворения клиентов компании.

9. Заставить все группы использовать цикл: планировать, действовать, кон­тролировать, корректировать', планировать процесс улучшения качества для каждой структурной единицы на фирме через определение целей, задач, запросов потребителей; реализовывать план через реальную работу групп; постоянно контролировать результаты через исследования потребителей; корректировать работу в зависимости от результатов для улучшения сис­темы.

187

188

10. TQM требует широкой программы обучения и переподготовки работников. Например, сотрудники нуждаются в обучении методам статистического ре­шения проблем и межличностного общения.

11. Постоянно вовлекать менеджеров в процесс улучшения качества для того, чтобы убедится в их преданности.

12. Отмечать Ваши успехи и выявлять героев.

13. Добиться преданности Ваших продавцов в процессе TQM.

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 576; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!