Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте. Некоторые эксперты предупреждают о проблеме, возникающей при отправке руководителей на стажировку за рубеж
Некоторые эксперты предупреждают о проблеме, возникающей при отправке руководителей на стажировку за рубеж. Здесь очень велика частота отказов, которая обычно вызвана неподходящим выбором стажера и плохой проработкой программы стажировки. Тем не менее, в чрезвычайно глобализованной экономике предприниматели должны будут готовить менеджеров для зарубежных назначений несмотря на эти трудности.
Многие компании разработали и осуществили международные программы перемещения руководителей, которые работают достаточно успешно.
Дополнительно к общим требованиям подготовка руководителей для зарубежных назначений должна включать следующие соображения:
1. Выберите кандидатам назначения, полностью удовлетворяющие их и Ваши требования. В большинстве попыток, наилучший прогноз будущей работы — работа предыдущая. Человек, у которого уже есть некоторый опыт успешного приспосабливания к иностранным культурам (возможно, через университетские занятия и туристические поездки), будет больше преуспевать при назначении за рубеж.
175
176
2. Выберите тех кандидатов, чьи личности и семейное положение не могут противоречить культурным традициям страны назначения. Когда многие такие руководители терпят неудачу, это происходит не потому, что они сами не смогли приспособиться, а потому, что их супруг или дети не “вписались” в новое окружение. Таким образом, семейное положение любого сотрудника должно иметь существенное значение при назначении.
|
|
|
3. Подробно разъясните кандидату смысл его назначения. Здесь важно, чтобы перемещаемому были понятны все подробности и перспективы его передвижений. Необходимо предоставлять информацию о предстоящих расходах (в связи с переездом) для работодателя и перемещаемого.
4. Дайте перемещаемым и их семьям возможность познакомиться с новой корпоративной культурой и языком.
5. Обеспечьте всех перемещаемых наблюдателями, которые будут следить за их зарубежной карьерой, и наставником, помогающим им адаптироваться в материнской компании по возвращении.
6. Установите программу репатриации, которая поможет возврату руководителя и его семьи на родину.
Применение в малом бизнесе
Президент малого предприятия сталкивается как с преимуществами, так и с недостатками процесса развития менеджмента. К отрицательным чертам относится то, что он не имеет ресурсов или времени, чтобы разработать полностью программы подготовки смены руководящего состава или финансировать отправку потенциальных руководителей на обучение в Гарвардскую Школу Бизнеса. В то же самое время в малой фирме президент лучше знает своих сотрудников, чем в крупной. Главной проблемой большинства небольших фирм с успешными продажами является не недостаток финансирования, а недостаток талантливых управленцев. Дело в том, что все растущие фирмы неизбежно достигают точки, когда предприниматель / владелец не может больше самостоятельно принимать все решения. Есть четыре основных шага развития менеджмента маленькой фирмы.
|
|
|
Шаг 1. Оценка проблемы
Процесс развития менеджмента должен начаться с оценки текущих проблем компании и планов владельца на будущее. Очевидно, если владелец/предприниматель удовлетворен текущим размером фирмы и не собирается уходить в отставку в ближайшем будущем, никакой дополнительный талант управления не потребуется.
С другой стороны, если планы предусматривают рост предприятия или если текущие проблемы связаны с управлением, планирование может стать ключом к их решению. Чаще всего это бывает, когда небольшая компания отделяется от материнской и теряет все преимущества, связанные с менеджментом последней. Проблемы возникают, как только производственные заказы, что были прежде прибыльны, начинают занимать сверхурочное время и давать чрезмерные отходы, и неформальный процесс записи порядка заказов не может больше идти в ногу с их объемом.
|
|
|
В этот момент президент и должен оценить проблемы своей фирмы, ответив на многие вопросы. Начните с финансовых отчетов компании: “Какова тенденция основных финансовых показателей, например, таких как отношение издержек производства к объему продаж или накладные расходы, связанные с продажами?”, “Сохраняется ли уровень доходов неизменным? Может быть, он растет? А, возможно, падает?”, “Сохраняется ли объем постоянных издержек или он растет как процентная доля от продаж?” Затем проанализируйте функциональные особенности организации с точки зрения продаж, производства, учета и т.д.: “В продажах — не наблюдается ли рост невыполненных заказов?”, “В производстве — нет ли проблем с обо-
175
176
рудованием, требующих особого внимания?”, “В учете — оперативно ли Вы получаете необходимые данные, а также своевременно ли подготавливаются ежемесячные и годовой отчеты?” Дело в том, что владелец должен непрерывно следить за проблемами, возникающими на фирме, и предвидеть, когда может понадобиться новый управленческий персонал.
|
|
|
Шаг 2. Проверка управления
Одной из причин развития менеджмента малых фирм является то, что выявленные на первом шаге проблемы по большей части являются результатом плохого управления. Просто нет возможности для владельца/предпринимателя руководить компанией с оборотом в 5 миллионов долларов так же, как он делал это, когда она была в десять раз меньше. Недостаток качественного управления сказывается на росте и развитии фирмы. Следовательно, решение проблем, выявленных на первом шаге, поможет Вам вновь успешно управлять фирмой. Один простой и эффективный путь, чтобы сделать это — оценивать их в традиционных функциях управления, планирования, организации, укомплектования персоналом. Для этого следует ответить на вопросы, касающиеся различных сторон управления. С точки зрения организации производства: “Имеют ли подчиненные описания работы и понимают ли свои обязанности?” С точки зрения персонала: “Выбрали ли Вы компетентных служащих?”, “Находятся ли показатели оплаты труда в пределах их группы на разумном уровне?” С точки зрения руководства: “Удовлетворительно ли моральное состояние в отделе?”, “Довольны ли работники своим трудом?”, “Удовлетворительны ли межличностные отношения в Вашей команде?”. С точки зрения контроля: “Достаточно ли у Вас информации для оценки деятельности подразделения?”
Шаг 3. Анализ нужд развития
Ваш следующий шаг состоит в том, чтобы определить, могут ли какие-либо неадекватности, открытые на шаге 2, быть устранены посредством некоторых типов программ подготовки. В некоторых случаях недостатки могут вызываться отсутствием потенциала роста, в других—отсутствием знаний. Например, посылая Вашего бухгалтера на обучение по курсу управленческого учета, Вы можете значительно облегчить себе жизнь. Другой вопрос — Вы сами (владелец/предприниматель) можете быть ответственным за некоторые проблемы, поэтому, возможно, имеет смысл Вам самим пройти подготовку по одной из программ развития менеджмента.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 474; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!